淺析如何構建公司績效考核體系

摘 要：公司是指根據(jù)《中華人民共和國公司法》設立的有限責任公司及股份有限公司，能夠按照公司法及公司章程設計合理的組織架構，由決策管理層、行政職能部門、業(yè)務部門、研發(fā)部門、質量管理部門、生產部門等組成的有機整體。為最大限度發(fā)揮公司員工積極性，將員工利益與公司利益緊密捆綁在一起，留住優(yōu)秀人才，正確引導員工努力工作，敬業(yè)愛崗，實現(xiàn)自己的人生價值，促進公司業(yè)務穩(wěn)步擴大，保證公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應建立合理的公司績效考核體系。本文系統(tǒng)性的闡述了公司績效考核存在的問題以及優(yōu)化公司績效評價體系的必要性，并就公司績效考核體系的構建思路和有效實施做出探討。

關鍵詞：公司；績效考核體系；構建思路

一、當前公司績效考核存在的問題

當前，許多上市公司及新三板掛牌公司的管理模式已經具備了現(xiàn)代企業(yè)制度下的基本管理功能，建立了法人治理結構，在公司業(yè)務經營及對外投資方面都能按照公司法、證券法、上市公司披露制度等做到比較規(guī)范，但在內部控制方面上依然還存在著一些問題，主要體現(xiàn)在績效考核體系方面，降低了公司的運行效率。

（一）績效考核體系架構設計不合理

目前，大多數(shù)公司都已建立了合理的組織架構，如股東大會-董事會-總經理-各業(yè)務部門、生產部門、研發(fā)部門等，在這樣的一個組織架構中，我們該如何設計一個合理的績效評價體系呢？在實際工作中，我們往往只注重對生產部門的考核而疏忽了對非生產部門的考核，從公司的組織架構上，我們可以清楚看到每個部門都有它存在的必要，都是公司為實現(xiàn)一定的目的而設立的，理論上都應該納入考核范圍，但是不同的部門工作性質不同，在績效考核方面又不能千篇一律采用統(tǒng)一指標，要充分研究部門考核的靈活性與適用性，在實際考評中我們往往忽視這些方面，得出的考評結果與實際預期相差很大，大大降低了績效管理效率。

（二）績效考核的前提條件不具備

任何理論體系都是建立在合理的假設基礎上的，績效考核也不例外，在進行績效考核體系設計之前，我們首先要了解到根據(jù)公司章程及公司組織架構設計的崗位職級制度、薪酬制度是否已經建立，是否行之有效，崗位職級職責是否明確界定，因果關系是否體現(xiàn)，人員對號入座是否合理，即是否把合適的人放到合適的位子上，在這些條件都具備的條件下我們才能進行績效考核設計，如果上述條件都不具備直接進行績效考核，這樣的考核也是毫無意義的。

（三）績效考核的目標定的不合理、不科學

有了績效考核框架以后，要制定考核目標，目前，大多數(shù)公司的管理還是以簡單粗放的管理模式為主，習慣于采用以往經驗數(shù)據(jù)為考核目標而忽略了市場環(huán)境給公司帶來的影響，考核目標不具有前瞻性和預測性。現(xiàn)在的市場環(huán)境已融入進全世界，區(qū)域經濟的關聯(lián)性、不同行業(yè)的相互影響性越來越重要，比如房地產行業(yè)的周期性非常大，直接影響與其在一條產業(yè)鏈上的其他上下游公司，這些上下游公司的績效考核就不能繼續(xù)沿用上年數(shù)據(jù)了，如果繼續(xù)采用必然帶來錯誤的結果。

（四）績效考核的指標制定不合理，缺乏針對性和靈活性

績效考核的指標有量化指標和非量化指標，理論上講考核指標都應嚴格根據(jù)職級及崗位職責，根據(jù)重要性原則明確列出并給出權重分值，但現(xiàn)實中我們往往只粗略設計了部門考核指標，全體通用，甚至主次顛倒，該考的沒考，不重要的倒是考了，這樣的考核結果不僅趕走了優(yōu)秀員工，還害了公司。

（五） 績效考核過于獨立考核部門，忽視了部門間的合作和協(xié)調

績效考核如果單一考核部門，在公司內部往往會帶來同質部門的競爭性加劇，部門間漸漸缺少了合作性，甚至得出零和博弈的考評結果。

（六）績效考核流于形式，得不到重視

績效考核表由人力資源部門下發(fā)后，各級部門領導不夠重視，甚至應付一下，非量化指標打分純憑個人主觀臆斷，造成考評結果與事實不符。

（七）績效考核與公司預算關聯(lián)度不夠，管理缺乏問責制

績效考核在實施過程中往往采用上年度相關數(shù)據(jù)作為目標而非預算指標，造成績效考核體系與預算體系脫節(jié)，甚至預算指標完不成也能得到較高的考評，在管理上也缺乏問責機制，大大降低了預算執(zhí)行力度。

（八）績效考核數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一，過于隨意調整

績效考核的數(shù)據(jù)理論上應該由公司數(shù)據(jù)中心-財務部來提供，財務部門提供的數(shù)據(jù)都是經過多層復合，交叉稽核得出的，具有權威性，而在實績考核中，往往采用運營部、業(yè)務部提供的大概數(shù)據(jù)，對一些項目根據(jù)難易程度隨意乘以系數(shù)指標，比如，考核各部門收款指標，這個指標應該是固定數(shù)值，因為要和銀行系統(tǒng)相匹配，一旦乘以一個系數(shù)后就跟銀行系統(tǒng)數(shù)位不一致了，勢必造成考核結果的不準確。

上述幾個方面都是目前公司績效考核時常見的問題，這些問題會給公司特別是智力密集型公司優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性帶來諸多壓力和挑戰(zhàn)，必須想辦法解決，只有不斷完善公司績效考核體系，站在公司戰(zhàn)略的角度設計績效考核方案，時刻關心外部經濟環(huán)境對公司業(yè)務的影響與時俱進用動態(tài)指標加以考核，充分考慮到績效考核的全面性、科學性、合理性，設定考核指標時要充分兼顧不同部門之間的合作性、協(xié)調性，強調正和博弈，適用績效考核的靈活性與差異性管理，保證績效考核達到激勵員工、懲劣獎優(yōu)、將員工的利益與公司的利益綁在一起的目的，進而促進公司穩(wěn)步健康發(fā)展。

二、優(yōu)化公司績效評價體系的必要性

目前，隨著我國融入全球經濟腳步的加快，越來越多的管理層認識到，傳統(tǒng)的、粗放式的績效考核管理，越來越造成大量優(yōu)秀人才流失、削弱公司競爭力、制約公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。筆者認為，傳統(tǒng)的績效評價不能達到激勵員工、懲劣獎優(yōu)，將員工的利益與公司的利益綁在一起的目的，卻會助長公司文化向吃大鍋飯、平均主義方向惡化，長此以往員工會形成懶散的工作作風，缺乏創(chuàng)新精神，缺乏業(yè)績驅動，傳統(tǒng)績效考核模式不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動因，更關注短期的利益，忽視長遠的發(fā)展?jié)摿?，這不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進而會影響企業(yè)長期的發(fā)展后勁。傳統(tǒng)績效測評指標帶有靜止、單一和被動的特點，不能全面、動態(tài)地反映過程中的問題，不能主動地進行分析和管理，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機的融合。要解決這個問題，就應當通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在公司各部門之間創(chuàng)造協(xié)同效應，從而有利于公司的長期發(fā)展。

三、公司績效評價創(chuàng)新體系的構建

公司績效考核體系是指由一系列與績效考核相關的考核制度、考核指標體系、考核方法、考核標準以及考核機構等形成的有機整體。企業(yè)績效考核是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，運用一定的方法，通過量化管理來提升企業(yè)的整體水平。結合目前公司大多采用的平衡計分卡績效考核的特點，筆者認為應采用多因素全面評價原則和定量分析與定性評議相結合的原則，建立多維的基于績效預算管理的動態(tài)的企業(yè)績效評價體系。

（一）完善的公司管理體系是實施績效考核的前提條件

筆者認為任何理論體系都是建立在合理的假設基礎上的，績效考核也不例外，公司完善的管理體系（如公司三會制度、員工手冊、考勤制度、薪酬制度、崗位職級制度、內部控制制度、財務制度、項目管理制度等）是有效實施績效考核的前提條件，崗位職級職責界定明確，人員對號入座，即把合適的人放到合適的位子上，在這些條件都具備的條件下績效考核的考核指標才能發(fā)揮作用。

（二）站在公司決策角度進行績效考核體系架構全方位設計

平衡計分卡是一個整合的源于戰(zhàn)略指標的新框架，它在保留以往財務指標的同時，引進了未來財務業(yè)績的驅動因素。這些因素包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長等，彌補了過去績效評價僅僅衡量財務指標的不足。根據(jù)平衡計分卡的要素及指標，我們應認真梳理公司考核層面所需的指標，這些指標一定要根據(jù)公司的經營策略及管理目標充分考慮到公司業(yè)務面臨的外部環(huán)境風險及周期性特點制定。筆者認為公司績效評價體系，應先以平衡計分卡的四個維度——財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長建立公司層面指標，并在各維度下根據(jù)各部門的工作性質分解為具體部門層面指標，然后采用公司的綜合評價法對指標進行處理，得以量化考評部門績效。

根據(jù)公司已有的組織架構，筆者認為應仔細分析各部門的工作性質與職責任務，為了促成各部門目標達成，應仔細梳理各部門各崗位職責并將其有效歸類于平衡計分卡的四個維度：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長，在設計過程中要注意靈活性與適用性，不能千篇一律。

（三）科學合理制定績效考核的目標

平衡計分卡的四個維度指標我們可以做到個性化應用，比如財務維護的指標目前大多數(shù)公司習慣于采用以往經驗數(shù)據(jù)為考核目標而忽略了市場環(huán)境給公司帶來的影響，考核目標不具有前瞻性和預測性，我們今天處在信息化高速發(fā)展的時代，市場化經濟，全球性經濟，不同行業(yè)的關聯(lián)性、相同行業(yè)的周期性越來越明顯，當今最大的不變就是在變，考核指標的制定應綜合考慮上述因素，既要制定絕對指標也要制定相對指標，二者要有機結合起來，例如我們只知道公司層面的利潤率不知道凈利潤指標就不能對公司的經營規(guī)模和盈利能力有很深的了解。

財務維度的評價指標可選用利潤表的營業(yè)收入、營業(yè)成本、主營業(yè)利潤指標及現(xiàn)金流量表中經營活動的主營業(yè)務收款、支出、凈流入指標。

營運緯度的評價指標可選用項目質量管理、項目進度管理、項目成本管理、營銷管理、合同管理、檔案管理、制度執(zhí)行、綜合管理等。

客戶緯度的評價指標可采用客戶關系管理系統(tǒng)，即客戶關系管理平臺搭建的及時性、客戶關系管理平臺涵蓋內容的全面性與適用性、內外客戶的滿意度，客戶流失率、市場占有率、老客戶續(xù)簽率等。

學習成長緯度的評價指標可選用團隊建設、員工培訓、勞動關系、信息溝通、對公司文化的認同、部門間協(xié)作滿意度、法律事務、日常事務等。

（四）在績效考核過程中更注重部門間的合作和協(xié)調，避免內部惡性競爭

績效考核的結果與部門利益員工收入有直接關系，這勢必會帶來一些負面影響，如同質部門競爭加劇，合作減少，不利于公司整體利益，為避免此類結果發(fā)生，除了與部門溝通考核的目的外還要在非量化指標中體現(xiàn)部門間合作滿意度的指標，正確引導公司上下員工都要重視績效考核，本著對個人負責、對集體負責的態(tài)度參加考核。

（五）績效考核必須與公司預算管理體系相結合，推行管理問責制

為了有效地對公司預算進行監(jiān)控也是績效考核的目的之一，所以績效考核的目標值要盡可能采用預算數(shù)據(jù)，公司預算管理體系與公司績效評價指標體系是密切相關的，公司預算的編制是建立在動態(tài)的多維度分析基礎之上的，是以事后為主的靜態(tài)管理行為擴展為適應公司經營環(huán)境變化、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以提升公司價值的動態(tài)管理行為?？冃гu價體系的實施是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。在具體操作中，按照精簡和量化的原則，確定關鍵業(yè)績指標，主次分明，考核過程實時與預算指標相結合，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程存在的問題，推行管理問責制，切實提高預算執(zhí)行力度。

（六）公司績效評價體系還要配以考核監(jiān)督體系

筆者認為公司績效考核應根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，以公司預算管理為導向，縱橫對比，有機結合，建立起科學合理、勾稽嵌套的業(yè)績考核體系。為保證公司績效考核有效實施，必須配以相應的監(jiān)督體系，主要由評價機構人員、評價程序、評價技術方法、事后監(jiān)督檢查等幾個控制環(huán)節(jié)組成。實施考核關鍵在于明確考核責任，提高考核質量?？己四康牟皇菫榱霜剳?，而是為了發(fā)現(xiàn)工作中的問題、進而解決問題、促進公司穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

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[2]《平衡計分卡戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系的理論與應用研究》霍焱（導師：冷克平） - 《東北大學碩士論文》- 2006-02-01.