中石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下分、子公司財(cái)務(wù)管理的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)

本文首先介紹了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念和發(fā)展，接著分析了中石化財(cái)務(wù)共享模式下分子公司財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)，指出分子公司應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變理念，全方位參與價(jià)值管理，打造共享模式下的企業(yè)新型財(cái)務(wù)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式介紹

現(xiàn)代跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由單一的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的形成，使企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)綜合考慮業(yè)務(wù)的成本效益原則。共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了這種趨勢(shì)，為企業(yè)管理服務(wù)提供了全球范圍最佳配置的可能，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)正是共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的直接應(yīng)用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種將分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高，易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）下統(tǒng)一進(jìn)行處理的作業(yè)管理模式，最終達(dá)到提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)目的。

從共享服務(wù)中心在全球的發(fā)展情況來分析，有三個(gè)因素驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)共享的發(fā)展：一是跨國公司的快速擴(kuò)張，越是大型的集團(tuán)化公司越是需要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控；二是管理理念的變化，由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)亟需提升管理水平尤其是財(cái)務(wù)管理水平，需要財(cái)務(wù)能夠參與到價(jià)值鏈管理，因此要分離財(cái)務(wù)的核心職能和一般職能，使得企業(yè)能夠集中精力搞管理；三是信息技術(shù)的發(fā)展包括IT技術(shù)和通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，促進(jìn)了信息溝通技術(shù)變革，為共享服務(wù)建設(shè)提供了必要的支持，使得基于網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為可能。

二、共享模式下分子公司財(cái)務(wù)管理面臨的三大挑戰(zhàn)

中石化集團(tuán)于2014年開始實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，按照“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、先易后難、持續(xù)改進(jìn)”的原則，經(jīng)過近2年的努力，已成立中國石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心東營(yíng)分中心和南京分中心，順利實(shí)現(xiàn)了油田、煉化、銷售、科研及總部等上中下游33家企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)遷移。財(cái)務(wù)共享中心建立的初衷是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、建立基于共享模式的先進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式打下基礎(chǔ)。分子公司財(cái)務(wù)人員將從繁忙的會(huì)計(jì)核算工作中解脫出來，將更多的精力投入到價(jià)值管理上。因此企業(yè)怎么順應(yīng)時(shí)勢(shì)，順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是共享服務(wù)實(shí)施是否成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。

由于企業(yè)財(cái)務(wù)人員初次接觸“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的概念，對(duì)其不太了解。共享上線初期，企業(yè)涉及到機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員安排和崗位職責(zé)上的調(diào)整，再加上業(yè)務(wù)遷移初期問題較多，需要經(jīng)常與共享中心溝通磨合，很多企業(yè)財(cái)務(wù)人員從心理上排斥財(cái)務(wù)共享理念。所以轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員觀念，使其接納財(cái)務(wù)共享的理念，接受自己的崗位職責(zé)轉(zhuǎn)變，將是分子公司財(cái)務(wù)管理面臨的第一大挑戰(zhàn)。

共享后會(huì)計(jì)核算職能移交到共享，企業(yè)須重新定位財(cái)務(wù)角色，并根據(jù)管理需要調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，合理安排人員、設(shè)定崗位職責(zé)。所以組織和機(jī)構(gòu)重組是財(cái)務(wù)共享模式下分子公司財(cái)務(wù)管理面臨的第二大挑戰(zhàn)。

雖然共享上線之初，企業(yè)和共享各部門對(duì)可能發(fā)生的問題多次研究探討，提出盡可能優(yōu)化的方案，但一方面局限于上線時(shí)間的緊迫性，另一方面有很多問題事先難以預(yù)料。無論是上線前和上線后，為了提升效率、降低人力投入，企業(yè)財(cái)務(wù)都面臨著對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的一個(gè)不斷優(yōu)化提升的過程。所以流程優(yōu)化是分子公司財(cái)務(wù)管理面臨的第三大挑戰(zhàn)。

三、迎接挑戰(zhàn)，打造共享模式下的新型財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)部門是企業(yè)戰(zhàn)略管理核心部門，要建立世界一流的能源化工公司，必須建立世界一流的財(cái)務(wù)。實(shí)施共享后，分子公司財(cái)務(wù)人員要變被動(dòng)為主動(dòng)，變配角為主角，在公司戰(zhàn)略決策上發(fā)揮積極主導(dǎo)作用，參與全價(jià)值鏈管理，由價(jià)值守護(hù)者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造者，打造新形勢(shì)下的新型財(cái)務(wù)。

（一）轉(zhuǎn)變理念，打造新型戰(zhàn)略財(cái)務(wù)

CFO在公司的地位將極大地影響公司的財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而影響整個(gè)公司的戰(zhàn)略高度。首先要轉(zhuǎn)變觀念，拓展總會(huì)計(jì)師職能，實(shí)現(xiàn)總會(huì)計(jì)師向CFO的轉(zhuǎn)變，使得總會(huì)計(jì)師突破傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理領(lǐng)域，在戰(zhàn)略與價(jià)值管理、投資與資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面發(fā)揮更重要的作用，由戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭娇?jī)效締造者、價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)者以及公司變革引導(dǎo)者。

其次全體財(cái)務(wù)人員在總會(huì)計(jì)師的帶領(lǐng)下，盡快實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，深入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供全方位的、更深入和更有針對(duì)性的服務(wù)。一是深化決策支撐職能，逐步提高財(cái)務(wù)分析質(zhì)量，財(cái)務(wù)分析不能停留在財(cái)務(wù)層面，而是要針對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的問題抽絲剝繭，進(jìn)行細(xì)致深入的分析，找到問題發(fā)生的原因，為制定正確的決策提供可靠的依據(jù)；二是不斷深化資源調(diào)配職能，一方面隨時(shí)關(guān)注各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生情況，分配預(yù)算時(shí)對(duì)盈利和有盈利潛力的板塊適度傾斜，另一方面充分參與到項(xiàng)目前期的可行性分析，科學(xué)評(píng)估投入產(chǎn)出，通過控制資金投入的方向和規(guī)模來優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（二）密切參與，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

要想打造世界一流財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門要突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)領(lǐng)域，深入到業(yè)務(wù)前端，和業(yè)務(wù)部門密切配合，積極主動(dòng)參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值引領(lǐng)方面發(fā)揮更大的作用，尋找企業(yè)價(jià)值升值空間。

企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)人員中吸納一部分業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)將財(cái)務(wù)人員派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)崗位，來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。與采購部門合作，參與到優(yōu)選供應(yīng)商、合同訂立等環(huán)節(jié)，控制采購質(zhì)量和采購成本，尋求最有利企業(yè)的付款方式；與投資計(jì)劃部門合作，參與投資項(xiàng)目的可行性研究分析，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)科學(xué)評(píng)估項(xiàng)目投入產(chǎn)出，甄別優(yōu)選項(xiàng)目，科學(xué)分配資源以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，并通過對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控以控制項(xiàng)目預(yù)算；與生產(chǎn)部門合作，密切跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的全流程，發(fā)現(xiàn)影響成本的關(guān)鍵問題并提出解決措施，有效降低產(chǎn)品成本，通過產(chǎn)品盈利能力分析幫助生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)計(jì)劃；與銷售部門合作，通過產(chǎn)品邊際效益分析為銷售部門產(chǎn)品定價(jià)提供支持，通過分析應(yīng)收款項(xiàng)收回情況來甄別優(yōu)質(zhì)客戶，為銷售部門制定信用政策提供依據(jù)。

（三）培養(yǎng)專家，實(shí)施全方位財(cái)務(wù)專業(yè)管理

分子公司要集中戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)中表現(xiàn)突出的業(yè)務(wù)骨干以及日常工作中精通財(cái)經(jīng)法規(guī)、稅收政策及內(nèi)控制度的人員，經(jīng)過有針對(duì)性、高效的和系統(tǒng)的培訓(xùn)，形成專家團(tuán)隊(duì)，有效組織實(shí)施企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、稅務(wù)籌劃、資本運(yùn)作和外匯管理等各項(xiàng)專業(yè)管理，集中精力研究和突破管理中遇到的重大瓶頸問題，對(duì)實(shí)踐工作提供專業(yè)指導(dǎo)意見。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，適時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，國際化企業(yè)還會(huì)面臨政治、經(jīng)濟(jì)、法律等方面的風(fēng)險(xiǎn)，其中涉及到財(cái)務(wù)管理上的風(fēng)險(xiǎn)包括客戶信用、融資、稅務(wù)、資金、外匯管理等，所以風(fēng)險(xiǎn)管理是否成功決定一個(gè)企業(yè)是否能健康持續(xù)發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理首要是建立管控有力的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，不斷完善內(nèi)控制度，提高內(nèi)控執(zhí)行力，其次還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析、評(píng)估和預(yù)警，研究制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施，努力防范風(fēng)險(xiǎn)，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。

（五）優(yōu)化流程，不斷提高業(yè)務(wù)處理效率

財(cái)務(wù)共享建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)在實(shí)施時(shí)經(jīng)歷了機(jī)構(gòu)重組、流程再造、人員和崗位的重新分配，但重組是否成功，流程再造是否有利于提高工作效率，崗位和人員的設(shè)置是否合理，都有待以后工作中檢驗(yàn)。為了提高工作效率、釋放人力，流程優(yōu)化將會(huì)是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。企業(yè)應(yīng)建立流程優(yōu)化小組，不斷發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理中影響工作效率的流程和節(jié)點(diǎn)，協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行流程優(yōu)化工作。如在企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的前提下，企業(yè)財(cái)務(wù)已充分深入業(yè)務(wù)前端，事前控制和風(fēng)險(xiǎn)防范得到加強(qiáng)，可改變現(xiàn)在的企業(yè)業(yè)務(wù)到企業(yè)財(cái)務(wù)再到共享的服務(wù)申請(qǐng)?zhí)峤荒Ｊ剑蓪?shí)現(xiàn)由企業(yè)業(yè)務(wù)部門直接面向共享端進(jìn)行業(yè)務(wù)申請(qǐng)?zhí)峤?，將?cái)務(wù)人員由繁瑣的日常業(yè)務(wù)申請(qǐng)工作中徹底解放出來，更多的投身到價(jià)值鏈管理的工作中去。在進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管控的前提下，可重新梳理削減現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的審批節(jié)點(diǎn)，提高審批效率。