郭興銀：守正求新

臨危受命，讓企業(yè)扭虧為盈；居安思危，拓展企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條；先行轉(zhuǎn)型，瞄準(zhǔn)高端新興產(chǎn)業(yè)——在事關(guān)企業(yè)生死存亡的每個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，他都能沉著應(yīng)對，妥善解決。他就是平遙煤化集團(tuán)董事長郭興銀，一個以創(chuàng)新的姿態(tài)走在國企改革、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型新征途上的開拓者。

從一個年產(chǎn)不足10萬噸、以挖煤為主的地方國營小礦，到連續(xù)9年入圍山西省百強(qiáng)企業(yè)，平遙煤化走過了一段不平凡的發(fā)展歷程。是什么讓這個企業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化？又是什么讓這個企業(yè)一躍成為山西的百強(qiáng)企業(yè)？郭興銀說，是創(chuàng)新。這些年來，他掌舵的平遙煤化始終把創(chuàng)新作為推動企業(yè)發(fā)展的第一動力。

天降大任勇?lián)?dāng)

井下推箱工，這是1980年郭興銀到平遙縣第一煤礦參加工作的崗位，此后他一步一個腳印，逐步成長為管理人員。這個成立于1958年的老國企管理粗放，曾在20世紀(jì)90年代初陷入虧損嚴(yán)重的困境，那時郭興銀勇敢接過了重?fù)?dān)，與全礦職工同甘苦，第二年煤礦便實(shí)現(xiàn)了采煤量增長44%，利稅增長1.6倍，上繳稅費(fèi)超過了過去3年的總和，企業(yè)一舉扭虧為盈。領(lǐng)取了拖欠工資的職工滿腔熱情，加倍投入工作，企業(yè)逐步進(jìn)入了良性循環(huán)。

然而，郭興銀并沒有完全放松警惕。他審時度勢，與當(dāng)時資源豐富但裝備技術(shù)相對落后的幾個煤礦實(shí)行了聯(lián)營，又兼并了一家煤運(yùn)公司，形成了集煤炭生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)、銷售于一體化的經(jīng)營新格局。可在當(dāng)時，他的這一舉動并不被看好，甚至有些不理解他的人發(fā)出了“好高騖遠(yuǎn)”的議論。面對質(zhì)疑，郭興銀最終用實(shí)際行動進(jìn)行了證明。

2002年，國內(nèi)煤炭行情陷入低谷，順應(yīng)國家“三改一加強(qiáng)”的政策，脫胎于國營平遙縣第一煤礦的平遙煤化開始改制。改制原則為員工集體入股，即按照“雙退出”需求，將資金劃為若干等份股金，采取員工自愿模式，按原企業(yè)普通職工、中層干部、高層管理人員、企業(yè)負(fù)責(zé)人的先后順序依次入股。

“改制，對于企業(yè)來說，某種程度上就是生死抉擇，對于曾經(jīng)捧著鐵飯碗的職工，更是進(jìn)與退的兩難選擇，當(dāng)時其實(shí)大家拿不出多少錢，很多人都是借款，都是相信老郭，他能給大家發(fā)出工資，能解決吃飯問題，也一定能夠帶領(lǐng)大家致富?！闭劦疆?dāng)時入股的情況，很多平遙煤化人都是一樣的態(tài)度。

在企業(yè)改制的過程中，郭興銀的態(tài)度也很明確：“企業(yè)是大家的，一個人的力量不一定能帶著這個企業(yè)走出泥沼，但所有人眾志成城，一定能行?！比缤d銀所說，企業(yè)發(fā)展中的困難與問題，要用發(fā)展的辦法來解決，把所有人的力量凝聚起來，才是最大的生產(chǎn)力。

企業(yè)的改制其實(shí)質(zhì)即是責(zé)、權(quán)、利的重新分配。平遙煤化用實(shí)實(shí)在在的企業(yè)股權(quán)分配，賦予企業(yè)職工主人翁的身份與地位。平遙煤化集團(tuán)從此屬于每一位職工，職工們稱這種體制為“公有制”?！肮兄啤钡慕⒄蔑@了一個事實(shí)：職工之于企業(yè)的重要性。用郭興銀的話講，平遙煤化要實(shí)現(xiàn)的不僅僅是企業(yè)的跨越，更重要的是成就每一位職工的夢想，要讓群策群力成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源。

心系民生增福祉

解開了體制的“扣”，天地頓寬。平遙煤化每個職工改制后都還在具體的工作崗位上，不僅是股東，更是企業(yè)職工、是勞動者。為此，大家把企業(yè)當(dāng)家來悉心經(jīng)營，乘風(fēng)破浪，一往無前，每一名員工的創(chuàng)造力都被充分激發(fā)。

在改制后的十多年里，職工變身主人公所帶來的價值不斷彰顯。（下轉(zhuǎn)A3版）