中車株洲所財務戰(zhàn)略與財務管理介紹

中國中車株洲所創(chuàng)新不止，領跑不息，秉承“誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、超越”的企業(yè)精神，矢志成為“電氣裝備、新材料應用產(chǎn)業(yè)的領跑者，同心多元化的佼佼者，資產(chǎn)經(jīng)營與資本營運的完美結(jié)合者”。為配合公司“十二五”“4433”戰(zhàn)略（“十二五”主攻“電氣傳動與自動化、高分子復合材料應用、新能源裝備、電力電子器件”四大產(chǎn)業(yè)板塊），株洲所實施了相應的財務管控和融資策略，有力地支持了產(chǎn)業(yè)發(fā)展，資產(chǎn)和資本得以迅速擴張。

一、發(fā)揮管理會計職能，全面引領管理轉(zhuǎn)型

經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”之下，需要引領財務人員轉(zhuǎn)變會計觀念和職能，向真正的“管理會計”轉(zhuǎn)變。以預算管理為抓手，全面落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃；以成本管理為基礎，不斷提升產(chǎn)品市場競爭力；以資金管理為核心，提高資金使用效益；以財稅籌劃為工具，合法拓展價值創(chuàng)造空間；培養(yǎng)和借力并重，提升財務人員整體能力，助推公司經(jīng)營發(fā)展。作為當前對管理會計人才需求的變革，高端財務人員的定位要從局限于會計核算、籌集資金、對外報告等職能向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購、運營管控、業(yè)績管理、財務監(jiān)督與內(nèi)部控制等重大領域轉(zhuǎn)變。在保證財會隊伍基本素質(zhì)的前提下，根據(jù)戰(zhàn)略需要，進一步加強了國際化人才的培養(yǎng)，利用公司國際化發(fā)展平臺，把更多的具備國際化管理經(jīng)驗和英語水平的財務人員推向國際化經(jīng)營工作中，通過實踐工作加速培養(yǎng)。

二、深化全面預算管理，助推公司戰(zhàn)略落地

株洲所作為一個十分典型的國有現(xiàn)代戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團，根據(jù)企業(yè)實際情況，卓有成效的踐行了全面預算管理模式，取得良好的成果。為了加強戰(zhàn)略管控，平衡資源配置，把握發(fā)展風險，公司在“十一五”初期開始導入全面預算管理工具。通過科學的體系設計、運轉(zhuǎn)試點和全面推廣，在編制方法、預算指標、滾動管理、預算信息化、預算制度、人才團隊六個方面開展了體系建設，實現(xiàn)了“橫向協(xié)同經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務五大職能，縱向貫穿集團全級次單位，年度完成編制、分解、執(zhí)行和考核封閉體系，全過程實現(xiàn)信息化操作、兼顧職能管理和項目管理矩陣要求的戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系”。在公司戰(zhàn)略引領、運營監(jiān)控、投資分析、科研投入、人力薪酬等多方面發(fā)揮了重要管控和資源配置作用，具有較好的典型意義和借鑒價值。

首先，開創(chuàng)實施“業(yè)務驅(qū)動型預算管理”，促進業(yè)財有機融合。其次，創(chuàng)新實踐全面預算管理體系，科學詮釋全面預算的“全面原則”。再者，設計滾動預算管理機制，有效監(jiān)控全面預算管理過程。最后，建立全面預算信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全面預算管理全信息化操作。

三、提高會計信息質(zhì)量，建設高效財務管理機制

1.在中車總部的統(tǒng)領下，以標準化和信息化為依托，株洲所克服體系復雜的困難，有序、規(guī)范的對外報出財務會計報告，歷年獲得無保留審計意見，為股東、債權(quán)人、國家管理機關等會計信息使用方提供準確、相關的會計信息。

2.以制度體系為載體，優(yōu)化財務內(nèi)控體系。以株洲所各單位執(zhí)行良好的制度為標桿在全所推廣，建設可輸出、可移植制度體系。對涉及共性的、戰(zhàn)略層面的制度逐步統(tǒng)一，包括預算管理辦法、會計崗位職責、會計工作流程、內(nèi)部交易價格、存貨管理辦法、應收賬款管理辦法、資產(chǎn)編碼管理辦法等；對涉及個性管理、操作層面的，不能統(tǒng)一的制度，建立控制標準和管理原則，如成本核算細則、預算管理細則等。

四、拓展融資平臺，保障“十二五”資金供應

1.確保完成“十二五”資金保障任務?！?十二五”期間，公司融資近280億元，比規(guī)劃目標260億元多出20億元，總量保證公司資金供應。理財獲利明顯，有意識的利用閑置資金開展理財工作，保守的估計，“十二五”期間，公司獲得理財收益3億元?！?十二五”末，資產(chǎn)總額460億元，負債272億元，資產(chǎn)負債率59%處于行業(yè)優(yōu)秀指標水平，資金結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，財務風險總體可控。

2.以資金需求為驅(qū)動，以資金信息化為手段，完善以資金收付系統(tǒng)、資金調(diào)度系統(tǒng)和分析系統(tǒng)為中心的資金管理模式，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，提高資金使用效益。堅持集團總部的集中管理，統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控；堅持目標控制與過程管理相結(jié)合；堅持風險防范與動態(tài)控制相結(jié)合。通過資金集中率月度跟蹤考核、資金計劃管理等一系列手段，資金集中管理調(diào)劑效益凸顯，內(nèi)部資金池“十二五”累計實現(xiàn)收益2.5億元。

3.依托現(xiàn)有的時代電氣（香港）和時代新材（上海）兩個融資平臺，打造通暢、統(tǒng)一的融資平臺，“十二五”期間獲取增發(fā)融資額近50億元，提高集團資金的使用效率，有效降低集團外部金融市場交易成本，增加集團的收益和資本積累速度，產(chǎn)業(yè)發(fā)展協(xié)同效應顯現(xiàn)，最終形成顯著的競爭優(yōu)勢。

五、完善精細化成本管理體系，不斷提高盈利能力

1.因地制宜管理制造成本。公司作為同心多元化企業(yè)，各產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品工藝特點各不相同。“十二五”期間，需要根據(jù)經(jīng)營特性、管理需求打造成本管理體系，管控能力提升較快。電氣傳動與自動化、軌道交通產(chǎn)業(yè)基于企業(yè)ERP平臺，初步完成標準成本管理體系的構(gòu)建，實現(xiàn)柔性的報價體系和毛利分析機制，導入了“基于IPD的產(chǎn)品全生命周期價值管理”。高分子復合材料應用、新能源裝備新材料、新能源產(chǎn)業(yè)制造成本核算和管理體系初步建立，基礎工作推進有序，核算基本規(guī)范，全員成本意識強，產(chǎn)品成本管控力度強。

2.不斷深化可控費用管控?？煽刭M用與收入配比，“十二五”初末對比，基于新產(chǎn)業(yè)比例擴大和通脹因素，公司產(chǎn)品附加值下降，可控費用管理主要采取了以下措施，對沖了不利因素。重落實費管責任，“十二五”期間從“粗放管理”過度到 “責任歸口”，逐步調(diào)動全員積極性，有序協(xié)同，齊抓共管。重建設制度化，完成了費用管理制度，費用管理逐步從“一支筆”管理過渡到“制度化”管理。大部分單位實現(xiàn)了費控信息化，做到費用報銷流程、預算、標準控制的同步化、實時化和透明化。

六、加強財稅政策籌劃，開創(chuàng)財務盈利新模式

1.財稅價值創(chuàng)造作用突出。公司作為事業(yè)單位轉(zhuǎn)制企業(yè)，長期重視財稅政策研究，一方面是通過項目取得財政撥款，支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，一方面是通過稅法研究，獲取稅收優(yōu)惠。“十二五”期間，共獲得財政撥款27億元，獲得稅收優(yōu)惠21億元，分別超過凈利潤的30%和20%。