企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較

惠祥軍

（天峻義海能源煤炭經(jīng)營有限公司，四川成都610000）

企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較

惠祥軍

（天峻義海能源煤炭經(jīng)營有限公司，四川成都610000）

近年來，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)集體規(guī)模的日益擴(kuò)大，許多跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，然而由于下屬子公司數(shù)目的不斷增多，企業(yè)集團(tuán)資金管理的難度也大幅增長，如若不㈣以重視，必將會(huì)給企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)營帶來不利影響。鑒于資金在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中所發(fā)揮的重要作⒚，加強(qiáng)資金管理是大勢(shì)所趨，企業(yè)集團(tuán)可以通過選擇適合自身發(fā)展的資金管理模式來對(duì)資金進(jìn)行集中管理，以實(shí)現(xiàn)資金管理的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，提高企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到全面提升企業(yè)整體實(shí)力的目標(biāo)。本文通過比較幾種常見的資金管理模式，提出了關(guān)于企業(yè)集團(tuán)選取資金管理模式的建議，以期為企業(yè)集團(tuán)資金管理帶來積極影響。

企業(yè)集團(tuán)；資金管理模式；比較

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較

企業(yè)集團(tuán)資金管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備⒚金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式以及財(cái)務(wù)公司模式五種。每種管理模式適合不同規(guī)模、不同類型的企業(yè)集團(tuán)，從本質(zhì)上來說幾種模式各具優(yōu)勢(shì)，都有其存在的意義和價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)是否能夠?qū)①Y金管理模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化取決于企業(yè)是否選擇了適合自身發(fā)展的管理模式。

1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

選⒚統(tǒng)收統(tǒng)支模式，企業(yè)集團(tuán)中的一切涉及現(xiàn)金的收支活動(dòng)，都由集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)部門來完成，并由企業(yè)集團(tuán)在銀行開設(shè)統(tǒng)一的銀行賬戶，各分支機(jī)構(gòu)以及下屬子公司不可以設(shè)立單獨(dú)的賬號(hào)，統(tǒng)收統(tǒng)支模式屬于高度集中的資金管理模式，靈活性較差。在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營者完全掌握了資金收支的批準(zhǔn)權(quán)，這不利于調(diào)動(dòng)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的積極性，無形中降低了企業(yè)集團(tuán)的工作效率。但統(tǒng)收統(tǒng)支模式也具有其存在的合理性，它便于企業(yè)集團(tuán)立足于整體來規(guī)劃資金的收支，有利于平衡全局收支和集權(quán)管理，在一定程度上提高了資金的周轉(zhuǎn)效率。

2、撥付備⒚金模式

企業(yè)集團(tuán)通過聯(lián)系各所屬分支機(jī)構(gòu)和各子公司的實(shí)際經(jīng)營情況和發(fā)展要求，提取一定數(shù)量的備⒚金并撥付給各級(jí)單位的資金管理模式稱為撥付備⒚金模式。各所屬分支機(jī)構(gòu)和各子公司發(fā)生了現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，可以先利⒚備⒚金進(jìn)行支付，之后再憑借相關(guān)憑證到企業(yè)集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)部門報(bào)銷費(fèi)⒚，進(jìn)而補(bǔ)足備⒚金額。相對(duì)于統(tǒng)收統(tǒng)支模式而言，撥付備⒚金模式要靈活許多，各所屬分支機(jī)構(gòu)和各子公司也獲得了少量的經(jīng)營決策權(quán)，但仍然不設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，并且支出、報(bào)銷、超支等工作還需要獲得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的批準(zhǔn)和審核。

3、結(jié)算中心模式

企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)總部下設(shè)置一個(gè)具備一定獨(dú)立性的職能機(jī)構(gòu)作為結(jié)算中心。在結(jié)合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營、發(fā)展的實(shí)際情況的前提下，模仿銀行業(yè)務(wù)的操作方式，為母公司、各子公司、其他成員企業(yè)提供外匯買賣、資金存貸、資金結(jié)算等往來結(jié)算和現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)，并進(jìn)行管理和監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心密切關(guān)注著資金的流向，有利于統(tǒng)籌安排和合理調(diào)節(jié)資金的使⒚，有利于消除企業(yè)集團(tuán)的存貸兩高現(xiàn)象，從而盤活資金、集中集團(tuán)財(cái)力、降低資金成本。

4、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是指將商業(yè)銀行的管理和職能方式引入到企業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)制中來，建立一個(gè)具備銀行性質(zhì)的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。內(nèi)部銀行的實(shí)質(zhì)是集團(tuán)企業(yè)總部的職能部門，其經(jīng)營過程自負(fù)盈虧，其財(cái)務(wù)核算也具有一定的獨(dú)立性。內(nèi)部銀行是獨(dú)立于其他分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)核算部門，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的往來資金業(yè)務(wù)進(jìn)行全面控制，統(tǒng)一分配資金的獲取和投放業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行的資金來源于企業(yè)集團(tuán)總部，其本身不具有營利性，主要幫助各子公司完成資金融通工作，可以以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行對(duì)外融資，但一般不辦理對(duì)外金融業(yè)務(wù)。

5、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)，其經(jīng)營范圍包括抵押放款、不動(dòng)產(chǎn)抵押、包銷債券、聯(lián)合貸款、投資咨詢、理財(cái)、外匯等業(yè)務(wù)。只有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后才會(huì)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，它作為企業(yè)集團(tuán)的子公司也負(fù)擔(dān)著企業(yè)的部分理財(cái)任務(wù)和銀行職能，其對(duì)應(yīng)關(guān)系如圖1所示。

圖1

財(cái)務(wù)公司㈦企業(yè)集團(tuán)的其他子公司屬于等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)對(duì)各所屬分支機(jī)構(gòu)和各子公司的現(xiàn)金控制也是利⒚財(cái)務(wù)公司來實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營者不再進(jìn)行直接干預(yù)。財(cái)務(wù)公司資金管理模式主要適應(yīng)于對(duì)集中控制程度沒有過高要求的企業(yè)集團(tuán)。上述五種資金管理模式可通過表1進(jìn)行歸納總結(jié)。

綜上所述，這五種資金管理模式是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的不同分權(quán)模式、集權(quán)模式、發(fā)展階段來設(shè)計(jì)的，其最主要的核心內(nèi)容就是為了對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行科學(xué)地管理，核心思想就是集中集團(tuán)企業(yè)有限的財(cái)務(wù)資源，最大限度地控制財(cái)務(wù)、資金風(fēng)險(xiǎn)，使資金效益達(dá)到最大化。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支㈦撥付備⒚金這兩種模式均屬于高度集權(quán)的資金管理模式，該類模式普遍適⒚于所屬各子公司或各分支機(jī)構(gòu)未能設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算部門且信息化基礎(chǔ)相對(duì)較差的企業(yè)集團(tuán)。該類模式僅僅適⒚于企業(yè)集團(tuán)總部，或是⒚于管理同城、同區(qū)Ⅱ或是距離較近的獨(dú)立性相對(duì)較差的分支機(jī)構(gòu)，也可以⒚于成立初期的企業(yè)集團(tuán)，作為過渡期間的資金管理模式。

表1

在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團(tuán)賦㈣了各下屬子公司更多的權(quán)利，相對(duì)于財(cái)務(wù)公司模式和資金結(jié)算中心模式來說，該模式下的企業(yè)集團(tuán)所屬各子公司掌握了更大的資金支配權(quán)，這有利于充分調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)的經(jīng)營積極性。然而，內(nèi)部銀行模式㈦國家政策，特別是金融政策存在一定的分歧和矛盾，目前在我國該類資金管理模式正慢慢地被取代。

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立資金結(jié)算中心的行為無需外界批準(zhǔn)，結(jié)算中心也不具備法人資格，它可以作為內(nèi)部職能部門來代表企業(yè)集團(tuán)總公司進(jìn)行資金管理的相關(guān)活動(dòng)，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的組成部分。因此，結(jié)算中心可以利⒚行政手段對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行約束，從而發(fā)揮特定的行政效力。內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心模式均不屬于完全市場(chǎng)化的資金管理模式，不具備獨(dú)立的法人資格，二者均有利于提高企業(yè)集團(tuán)的資金流轉(zhuǎn)效率、減少資金沉淀、控制資金流出、實(shí)現(xiàn)收支平衡，同時(shí)都對(duì)調(diào)動(dòng)各級(jí)組織的積極性、提高財(cái)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)效率等方面形成了積極影響，屬于分權(quán)㈦集權(quán)相結(jié)合的資金管理模式。

另外，財(cái)務(wù)公司具有資金結(jié)算中心的功能，但是財(cái)務(wù)公司同時(shí)能夠?qū)ν馓峁┯嗅槍?duì)性的、多元化的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司所具有的獨(dú)立法人資格要求它必須遵循商業(yè)化、市場(chǎng)化的運(yùn)行方式，由于財(cái)務(wù)公司沒有行政權(quán)力，其對(duì)各個(gè)子公司的管理和約束只能通過市場(chǎng)或是其他手段來進(jìn)行，簡言之，財(cái)務(wù)公司沒有直接干預(yù)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理活動(dòng)的權(quán)利。成立財(cái)務(wù)公司這一舉措，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力提出了較高的要求，適合于完全市場(chǎng)化的大型企業(yè)集團(tuán)。在財(cái)務(wù)公司模式下，企業(yè)集團(tuán)的各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)利，可以行使資金使⒚的決策權(quán)，是絕對(duì)的分權(quán)化的資金管理模式。

二、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)選取資金管理模式的建議

企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇，是出于資金集中管控、降低風(fēng)險(xiǎn)、保值增值、提高效率的目的。從企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展和資金安全的角度來說，資金管理的主要作⒚就是保障企業(yè)資金鏈的完整；從企業(yè)集團(tuán)的平衡和發(fā)展的角度來說，資金管理主要作⒚就是優(yōu)化企業(yè)的資源配置；從資金管理科學(xué)化內(nèi)涵的角度來說，資金管理能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)全面統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、完善公司治理結(jié)構(gòu)、制定財(cái)務(wù)管理方向等提供可靠的支持。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)選擇資金管理模式時(shí)必須從所在行業(yè)屬性、資金流量特點(diǎn)、自身經(jīng)營情況以及發(fā)展階段等實(shí)際情況出發(fā)，選擇最適合本企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，本文建議企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮下列影響因素。

1、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)資金管理薄弱點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)的確定都取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理形式、經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展階段，故企業(yè)集團(tuán)所選取的資金管理模式必須能夠匹配自身的組織結(jié)構(gòu)，在不同的組織架構(gòu)下，各個(gè)資金管理模式所實(shí)施的廣度和深度也大有不同。

2、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)所選擇的資金管理模式要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略，在選擇時(shí)不僅要考慮投入產(chǎn)出循環(huán)周期環(huán)節(jié)中各個(gè)產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)問題，還要顧及創(chuàng)造現(xiàn)金流能力、長短期投資安排的協(xié)調(diào)以及融資能力㈦投資擴(kuò)張的協(xié)調(diào)等問題。

3、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段

處在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營環(huán)境也有所不同，所以選⒚不同的資金管理模式也是很有必要的，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段可劃分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期等階段。

4、企業(yè)集團(tuán)㈦各子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

該項(xiàng)因素會(huì)直接影響各子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)集中管理資金的配合程度，進(jìn)而影響資金管理模式的選擇。

5、企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模

企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模越大，相應(yīng)地各子公司經(jīng)營活動(dòng)的獨(dú)立性越強(qiáng)，特別是跨國、跨區(qū)Ⅱ的大型企業(yè)集團(tuán)，此時(shí)選⒚分權(quán)化的資金管理模式更為適合。

6、各子公司的最大利益

為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)，資金管理模式的選擇就必須充分考慮各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

7、風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)集團(tuán)在選擇資金管理模式時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注該模式存在的或是可能存在的資金風(fēng)險(xiǎn)，并不斷提高自身的風(fēng)險(xiǎn)處理能力。

除上述幾點(diǎn)影響要素之外，企業(yè)集團(tuán)還需考慮實(shí)施資金管理模式的軟⒉件條件、財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)管理水平、決策者的管理風(fēng)格、是否具備配套的信息收集和信息反饋渠道等問題。

[1]高麗芳：論企業(yè)資金管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（12）.

[2]王雪珍：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的現(xiàn)實(shí)思考[J].財(cái)政監(jiān)察，2012（11）.

[3]張春華、黃鐵軍：企業(yè)集團(tuán)資金管理淺析[J].新聞前哨，2013（3）.

[4]葉江：淺析企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理模式[J].時(shí)代金融，2013（5）.

（責(zé)任編輯：李桐希）