試論現(xiàn)代石油企業(yè)人力資源的管理

吳誠學(xué)

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）02-000-03

摘 要 隨著中國與世界經(jīng)濟(jì)的接軌，現(xiàn)代石油企業(yè)人力資源管理的弊端正一一顯現(xiàn)。面對著激烈的世界經(jīng)濟(jì)市場的競爭，現(xiàn)代石油企業(yè)迫切需要改革人力資源管理模式，從而實現(xiàn)新的突破。本文探討了現(xiàn)代石油企業(yè)人力資源管理問題，首先講述了人力資源管理對于石油企業(yè)的重要性，隨后分析了現(xiàn)代石油企業(yè)人力資源管理存在的問題，并針對這些問題提出了幾條解決措施，結(jié)合案例分析，希望可以為現(xiàn)代石油企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)代石油企業(yè) 人力資源 管理

根據(jù)相關(guān)研究顯示，1929年-1959年之間，美國生產(chǎn)力得到了快速的增長，然而其中只有13%的增長來自于工廠的資本和設(shè)備的增加。由此可見，發(fā)達(dá)國家最重要的財產(chǎn)并不是有形的工廠和設(shè)備，而是他們所積累的經(jīng)驗、知識以及高素質(zhì)的人力資源。石油企業(yè)是我國的支柱企業(yè)之一，未來對生存和發(fā)展的要求越來越高。因此，我國石油企業(yè)要充分開發(fā)人力資源，發(fā)揮出員工的潛力，從而提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。也就是說，對于現(xiàn)代石油企業(yè)而言，人力資源管理是企業(yè)管理最重要的組成部分，石油企業(yè)的發(fā)展必須要依靠人力資源來推動。

一、人力資源管理存在的問題

（一）沿用計劃經(jīng)濟(jì)體制人事管理模式

當(dāng)前很多石油企業(yè)依然沿用著計劃經(jīng)濟(jì)體制人事管理模式，這種管理模式往往跟不上現(xiàn)代石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它重點強調(diào)發(fā)揮人事管理本身管理的功能，主張按規(guī)章制度來解決企業(yè)運營過程中所遇到的人力資源管理的問題。這種管理模式無法完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求來統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)員工和管理層，同時也無法制定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)以及激勵規(guī)定，進(jìn)而也就無法適應(yīng)現(xiàn)代石油企業(yè)的新型管理體制和運營機制的要求。

（二）企業(yè)培訓(xùn)與人事部門分離

當(dāng)前很多石油企業(yè)的企業(yè)培訓(xùn)工作都不是由人事部門來進(jìn)行，往往都是由各部門自行對本部門員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)來提升員工的崗位技能。企業(yè)人事部門并沒有從開發(fā)員工潛力的角度制定出培養(yǎng)符合企業(yè)未來需要的高級人才的培訓(xùn)計劃，這樣也就導(dǎo)致現(xiàn)代石油企業(yè)的職工素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，同時也無法挖掘出員工的才能。

（三）人事管理作為部門單獨使用的工具

很多石油企業(yè)的人事部門僅僅負(fù)責(zé)員工的招聘和離職，并不參與到企業(yè)文化的建設(shè)工作當(dāng)中。將企業(yè)文化納入人力資源管理模塊，可以挖掘出企業(yè)文化對企業(yè)員工的導(dǎo)向功能、動力功能、融合力功能、凝聚力功能以及約束力功能，挖掘出員工潛在的能力，進(jìn)而提升員工工作效率和工作質(zhì)量?，F(xiàn)代石油企業(yè)的這種做法，往往會導(dǎo)致員工無法形成主人翁責(zé)任感，最終也無法留住真正的人才。

（四）員工激勵措施不足

受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，石油企業(yè)大都實行“大鍋飯”分配機制，往往企業(yè)獎金只是作為固定附加工資而存在，員工無論表現(xiàn)好還是表現(xiàn)差，最終獲得的待遇都相差不大。此外，現(xiàn)代石油企業(yè)還缺少科學(xué)的人員考核體系，無法進(jìn)行合理的按勞分配過程，不能將員工的收益與其對企業(yè)所創(chuàng)造的效益掛鉤，進(jìn)而無法提升員工工作的積極性。

二、解決人力資源管理問題的對策

（一）制定人力資源管理戰(zhàn)略

以往石油企業(yè)的人力資源管理往往只停留在戰(zhàn)術(shù)管理階段，對此需要進(jìn)行改革并制定出人力資源管理戰(zhàn)略。石油企業(yè)人事部門不僅僅要負(fù)責(zé)員工的招聘、離職等工作，還要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變來調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，同時根據(jù)石油行業(yè)發(fā)展趨勢及當(dāng)前人才市場的狀況來制定出總體戰(zhàn)略規(guī)劃。與此同時，還要對未來的人力資源狀況進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，嚴(yán)格保證專業(yè)人才的儲備。另外，石油企業(yè)還要借助電子信息技術(shù)，全面建立企業(yè)內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)，從而提升企業(yè)的反應(yīng)速度和靈活性，提升企業(yè)人力資源管理工作的效率和水平，進(jìn)而實現(xiàn)石油企業(yè)人力資源管理全球化和信息化。

（二）制定人力資源計劃管理

人力資源計劃（Human Yesoure Planning ）又稱人力資源規(guī)劃。是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。包括預(yù)測組織未來人力資源的供求狀況，制定行動計劃、控制和評估計劃等過程。

石油企業(yè)人力資源計劃的目標(biāo)就是要確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間和不同的崗位獲得適當(dāng)?shù)娜诉x，（包括數(shù)量、質(zhì)量層次和結(jié)構(gòu)），不但要滿足變化的企業(yè)對人力資源的要求，而且最大限度的開發(fā)利用企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的人員的潛力，使企業(yè)及其員工需要得到充分滿足。

人力資源計劃管理內(nèi)容如下圖：

（三）樹立以人為本的管理理念

人作為生產(chǎn)經(jīng)營過程中最活躍的部分，蘊藏著極大的潛力。石油企業(yè)需要加大對人力資源的投入，把企業(yè)員工當(dāng)做本企業(yè)最重要的力量，樹立起以人為本的管理理念，并將這一理念最終轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的行動，從而制定出適應(yīng)石油企業(yè)發(fā)展的人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)；石油企業(yè)要為員工營造出良好的工作環(huán)境和工作氛圍，從而提高員工的能力，實現(xiàn)員工價值；石油企業(yè)要建立起政治上愛護(hù)人才、工作上支持人才、人格上尊重人才的良好氛圍，進(jìn)而增強員工對企業(yè)的忠誠，避免人才的流失。此外，石油企業(yè)還要以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，加大對人力資源部門的建設(shè)，切實保證將人才作為企業(yè)最重要的資源對待，進(jìn)而通過人力資源管理的改革來促進(jìn)石油企業(yè)的發(fā)展，提高石油企業(yè)的競爭力。

（四）建立健全的激勵體制

首先，石油企業(yè)要合理有效的配置人員。要根據(jù)不同員工的狀況和不同崗位的需求，在企業(yè)中實行公開招聘、競爭上崗的機制，同時根據(jù)不同員工的特長將其安排到最適合的崗位，進(jìn)而真正發(fā)揮他們的才能。

其次，石油企業(yè)要強化薪酬激勵職能。要廢除之前“大鍋飯”式的資源分配方式，改為“按勞分配”的原則。對原有薪酬分配體系進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)一步深化薪酬分配制度改革，最終體現(xiàn)出崗位工資和獎金的激勵作用。

第三，石油企業(yè)要實行全面考核制度。要通過全面考核的方式，對員工的德行、能力、勤奮和業(yè)績進(jìn)行考核。對于各方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎賞，對表現(xiàn)較差的員工予以處罰，從而激發(fā)員工的奮斗精神和成就感，進(jìn)而提升石油企業(yè)的凝聚力，最終提高企業(yè)工作效率。

第四，石油企業(yè)要發(fā)揮激勵的無形力量。適當(dāng)?shù)氖谟鑶T工對應(yīng)的榮譽可以激勵員工奮發(fā)上進(jìn)，同時增強員工的工作熱情。對此，石油企業(yè)合理利用榮譽激勵作用，激勵員工不斷學(xué)習(xí)、不斷拼搏、不斷向上，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

此外，石油企業(yè)還要為員工營造一個良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，營造出良好的工作氛圍，營造出良好的企業(yè)文化，進(jìn)而使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，激發(fā)出員工的責(zé)任感和責(zé)任心。

（五）合理分配人力資源

人力資源開發(fā)是一項連續(xù)性非常強的系統(tǒng)工作，石油企業(yè)需要建立起一整套崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)方案，同時根據(jù)企業(yè)特點和經(jīng)營工作的需求，對企業(yè)員工進(jìn)行定向培養(yǎng)，挖掘員工的潛能。石油企業(yè)要將對員工的培養(yǎng)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步增加對員工培訓(xùn)的投入，完善培訓(xùn)體系，從而實現(xiàn)員工的全面發(fā)展。此外，由于企業(yè)對員工的培訓(xùn)是一種投資，而投資必然要有回報。因此石油企業(yè)在對員工進(jìn)行定向培訓(xùn)，使其朝著企業(yè)所需的方向發(fā)展。這樣一方面可以縮短員工培訓(xùn)時間，另一方面也可以使員工服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的同時，石油企業(yè)也要建立起完善的員工培訓(xùn)考核管理機制，進(jìn)而使培訓(xùn)真正發(fā)揮提升員工專業(yè)素質(zhì)和能力的作用。

在人力資源的分配方面，石油企業(yè)要堅持按員工能力和崗位實際所需來匹配，讓員工負(fù)責(zé)最適合的崗位，要使用動態(tài)觀念來分配人員和崗位。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和企業(yè)經(jīng)營模式的快速更新，人才的能級水平和崗位能級結(jié)構(gòu)也在不斷地變化著。這就需要石油企業(yè)根據(jù)新的變化來調(diào)整崗位和人員，進(jìn)而將人才放到最合適的崗位上。這樣就可以使人才真正發(fā)揮能力，進(jìn)而提高石油企業(yè)競爭力。

三、案例分析

中油國際委內(nèi)瑞拉乳化油公司隸屬于中國石油天然氣集團(tuán)公司（CNPC），是中國石油天然氣勘探開發(fā)公司（CNODC）與委內(nèi)瑞拉國家石油公司 BITOR公司合資的公司。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計直接決定了人力資源管理系統(tǒng)的功能與地位，由于SINOVENSA 是由中方控股的公司，所以總經(jīng)理一職由中方任命，其他部門主管中委雙方各占相應(yīng)比例，其具體的組織結(jié)構(gòu)如圖 1 所示。

到目前為止，SINOVENSA 已初步建立了適用于合資公司、符合國際慣例、符合當(dāng)?shù)胤傻娜肆Y源管理體系：

事實證明，這樣做的好處是不僅可以降低經(jīng)營成本，更重要的是可以利用雇員在東道國廣泛的聯(lián)系網(wǎng)，有助于了解委方客戶的需求，更有利于進(jìn)一步開拓和占領(lǐng)市場。

四、結(jié)論

對于現(xiàn)代石油企業(yè)而言，他們最寶貴的資本就是人力資源。人力資源不僅是被開發(fā)的對象，也是開發(fā)其他資源所需的力量。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的加快，現(xiàn)代石油企業(yè)人力資源管理工作面臨著很多問題，對此需要采取制定人力資源管理戰(zhàn)略、樹立以人為本的管理理念、建立健全的激勵體制以及加大人力資源投入，合理分配人力資源等方式來提高石油企業(yè)人力資源管理效率，進(jìn)而提升石油企業(yè)競爭力，實現(xiàn)在世界經(jīng)濟(jì)市場中持續(xù)健康的發(fā)展。

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