精益創(chuàng)新

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精益創(chuàng)新

編者按

什么是精益創(chuàng)新？本文告訴我們，精益創(chuàng)新并不僅僅只是有效的流程。精益創(chuàng)新的真正精髓在于通過更出色的思考來生產更優(yōu)秀的產品，而且成功的關鍵在于永無止境的改善。原文發(fā)表于2015年9月的《精益星球》（Planet Lean）雜志。作者邁克爾·伯樂（Michael Ballé）是精益法國研究所的創(chuàng)始人之一，暢銷書作家，也是一位出色的演講者，在多家公司擔任精益執(zhí)行官教練。第二位作者丹·瓊斯（Dan Jones）是《改變世界的機器》、《精益思想》和《精益解決方案：公司與顧客共創(chuàng)價值與財富》（Lean Solutions）的作者，英國精益研究院的創(chuàng)始人之一。第三位作者雅克·蔡澤（Jacques Chaize）著有《量子飛躍》（Quantum Leap）一書，是SoL France的創(chuàng)始人之一。

在《精益思想》（L e a n Thinking）出版后的20年里，我們曾經與一些高管進行過合作。他們決心全面采用精益系統，帶領公司徹底轉型，創(chuàng)立真正的精益企業(yè)。我們也一直在研究豐田公司的發(fā)展，并且重新審視了早期在《改變世界的機器》（The Machine That Changed The World）一書中的一些發(fā)現。這些工作促使我們對精益思想的原則進行了重新思考，并將這套方法放在更為廣闊的背景之下進行分析。藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）一直宣稱豐田的系統是有機發(fā)展的結果，而不是對固定規(guī)則的機械化應用。竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）指出，不斷地創(chuàng)造知識是豐田取得成功的重要原因。杰夫·萊克（Jeff Liker）提到豐田對系統化領導力發(fā)展的重視。從更寬泛的角度來說，諾貝爾經濟學獎得主約瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）認為，在學習型社會中，即時生產是新經濟形式出現的一個標志。

我們相信，豐田在逆境中能取得成功，在于他們發(fā)明了一套新的管理系統，能更好地適應當前發(fā)達社會的發(fā)展演變。

事實上，如果公司在競爭中獲勝是依靠他們適應市場的能力，那么豐田公司已經讓我們看到如何針對競爭異常激烈且動蕩不安的全球商業(yè)環(huán)境設計新的組織形式。在當今的商業(yè)環(huán)境中，市場變化速度快，技術也在不斷更新換代，游戲規(guī)則因此不斷受到沖擊。

精益是更深刻變革的關鍵，其重要性超過了許多人的想象。豐田公司有機地發(fā)展了一套系統，通過學習如何進行學習來應對變化。精益是企業(yè)培養(yǎng)這種能力的方法。精益并不是如何提高當前組織的效率，而是從根本上改變經理人的思考方式，通過持續(xù)改進來發(fā)展企業(yè)，適應不斷變化和更新的商業(yè)環(huán)境。我們不是去分析如何來優(yōu)化當前的組織構造和管理方式，而是對管理思維進行全面的革命。為了懂得這種轉變的深刻程度，我們必須先退后一步，以求一個更全面的視角。

企業(yè)的歷史變遷

我們的社會發(fā)展建立在眾多技術、組織和政治的變革之上。例如，早在19世紀初期，在快速工業(yè)化的國家里，蒸汽機逐步替代了風力和水力，成為主要的動力源。1860年，蒸汽機為美國提供了80%的總能源消耗量（在1840年時僅為5%）。1776年，亞當·斯密（Adam Smith）用一個圖釘廠的例子解釋了專業(yè)分工的概念。專業(yè)分工帶來了車間的誕生。在車間里，每人都專心負責數量較少但非常專業(yè)的工作，不再去生產整個產品，由此大幅提高了產量。

接著，以蒸汽為動力的機器取代了人類來完成一些操作。蒸汽動力和專業(yè)分工一起，使得人們建立集中化工廠成為可能，由此大幅降低了生產的成本，創(chuàng)造了巨大的消費市場。工業(yè)化最顯而易見的效果之一就是19世紀初期城市面積的指數增長。例如，在英國，城市人口所占比例從1801年的17%發(fā)展到19世紀末期的72%。倫敦的人口數量增長到此前的6倍。這種巨變也帶來了深遠的政治變革和快速的民主化。

回顧歷史時，我們覺得技術、組織和政治上的突破發(fā)展相當迅速。但對于當時身處其中的人來說，發(fā)展速度沒有那么快，至少要一代人或兩代人才能接受這些變革。

著名的組織改進之一是亨利·福特（Henry Ford）的裝配線。在裝配線上，工人們不再需要到處走動去取制造件，傳送帶會把制造件送到他們身邊。這種系統的誕生必須依靠幾大技術和組織要素的合力。首先，電力得到了廣泛的使用。在此之前，機器一直是使用蒸汽為動力，這意味著它們必須在動力軸下方排排隊。以電為動力的機器可以按照工序來擺放。其次，零部件必須標準化，從而可以從容器內隨機拿取用于裝配。第三點，操作任務必須專門化和標準化，以產生傳送帶速度的工作流。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的組織創(chuàng)新讓這變成了可能。電力最初被用于照明。人們花了幾十年的時間才完成工廠的改造，把蒸汽推動的動力軸變?yōu)橐噪姙閯恿Φ臋C器。正如前文所說的，這至少花了一代人的時間。

我們現在正經歷著類似的巨變。計算機伴隨著我們成長，我們一直使用它們來運轉20世紀的公司。問題在于，互聯網也誕生了。第一批完全圍繞互聯網來設計的公司是亞馬遜、蘋果和谷歌等。亞馬遜公司已經為其網站建立了一個錯綜復雜的物流供應鏈，蘋果公司的iPhone和iPad已經成為移動的應用平臺，而谷歌公司正在自身搜索引擎的基礎上研究無人駕駛汽車。

這些技術變革的出現正值前所未有的全球化和市場飽和。所以，以互聯網為基礎的公司向顧客們不斷提供免費的價值，為的是說服他們進行購買。20世紀的公司被設計成向世界上的每個人推銷一輛黑色的福特T型車，而21世紀的公司的設計思路是不斷進行更新，以保持對顧客的吸引力。這些顧客一旦受到誘惑，立刻就轉投其他服務提供商。這是一場全新的游戲。

從蒸汽機時代，到電力時代，再到互聯網時代，企業(yè)經過了一系列歷史變遷。如表1所示。

伴隨我們成長的那些組織的目標是為全世界提供可靠的產品。例如麥當勞的誕生就源于最初專門銷售漢堡的麥克唐納兄弟認識到專業(yè)化是他們的主要利潤來源。此后，向麥當勞漢堡店出售奶昔機器的雷·克洛克（Ray Kroc）決定在全美開設麥當勞的特許經營店。汽車讓大眾搬到了郊區(qū)去生活，也讓特許經營店有了擴張的機會?？寺蹇税V迷于尋找標準化和自動化的機會，這家特許經營公司由此保持了質量和成本水平，在全世界進行擴張。

表1　不同時代的企業(yè)歷史變遷

在當時，主流模式是申請專利以對創(chuàng)新加以保護，將流程標準化，然后再推向各個市場。占領市場就像打仗，先發(fā)起一場市場營銷閃電戰(zhàn)，緊接著立刻大規(guī)模復制。經理人的思考角度是向細分市場銷售相應的系列產品，然后通過專業(yè)的供應鏈來進行配送，通過高等級的標準化來保證質量和成本，并且采用IT系統來推動發(fā)展。這種方法相當奏效，惟一的缺點就在于它不能很好地應對差異化的問題，麥當勞這些公司仍然沒有解決這個問題。供應鏈是復雜的，流程是剛性的，因此變化成為一種本質問題，IT甚至往往讓問題變得更加麻煩。

傳統的線性組織架構有一個明顯的缺點，就是會導致職能部門之間的信息流動不暢。弗雷德里克·泰勒提出了一個概念，即由工程師確定“一種最佳方法”，并且以標準流程的形式加以采用。他假設工人們不可能像負責監(jiān)管的工程師一樣，在執(zhí)行工作的同時思考工作方法。泰勒的解決方案在20世紀得到了廣泛采用，而且企業(yè)成立了人事部門來負責線性組織架構，由此產生了矩陣組織。在該矩陣里，每個人既有一個直接匯報的上級（部門領導），還有一個職能上級（銷售、財務、物流、質量、精益等）。此類組織癡迷于實施流程標準化，而且職能部門通常各自形成豎井，從自身的角度解決自己的問題，同時在一線經理身上設置越來越多的限制。

為什么豐田公司與眾不同？

豐田的方法是從一個截然不同的角度來加以建立和推行的。豐田的領導人認識到隨著公司的發(fā)展，它可能會患上所謂的“大公司病”——將關注重點從顧客身上轉移，只關注內部的事宜，而且工作場所內，官僚主義會掩蓋員工的問題，自滿又會帶來不必要的投資和令人后悔的選擇。豐田的領導人不關心是否擁有完美的組織，而是致力于重點關注為顧客創(chuàng)造價值，鼓勵適當地擔心是否會無法滿足顧客的期望和落后于競爭對手。豐田公司所建立的模式基于幾個方面，如表2所示。

“標準化的工作”和“工作標準”這些精益概念可能會誤導大家，因為它們可能會被輕易地詮釋成對所有流程進行標準化。事實上，這些概念的意思是一個員工應該徹底地了解在工作場本地的操作，而不是說應該在全公司復制某一既定的流程。事實上，復制的概念有悖改善的精神。因為人們應該先深刻思考所處環(huán)境和如何加以改進，然后才能加以復制。

價值流也不是一種理想的業(yè)務流程再造方法。在設計、生產和銷售復雜的產品和服務時需要專業(yè)化的知識，這時豎井結構是必需的。價值流涉及清除豎井的界面，將重點放在專業(yè)職能部門之間的團隊合作上，為顧客提供價值。持續(xù)改進是一種實用的方法，它把職能部門聚集在一起解決特定問題或進行改進，從而厘清跨組織的信息流。價值驅動型的組織會建立并改進信息界面，將專家們團結在一起，攜手去設計產品或服務。價值流是使用從特定供應商處獲得的材料，由特定的職能部門在特定的工作場所針對特定的顧客生產特定的產品/服務。

價值流穩(wěn)定地讓各個方面（客戶、工作場所、流程、供應商）協調一致，持續(xù)改善當前產品或服務的價值，并研究如何為下一個周期設計更好的產品。用豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）的話來說，基于價值流設計的組織會學會“如何建立理想的生產條件，讓機器、設施和人能夠攜手創(chuàng)造價值，不出現浪費”，從而不斷改進自身的質量、靈活度和生產力。

豐田公司從安全性、質量、靈活度和生產力等四個方面對價值流不斷進行改進，由此在以下基礎之上率先建立了一套新的企業(yè)模式。

1.通過增加產品的多樣性，以對顧客有更好的了解；通過為劃分得更細的細分市場設計產品，以求了解顧客生活方式的偏好。

表2　豐田模式：重點關注為顧客創(chuàng)造價值

2.建立質量和設計體系，發(fā)現異常狀況后停止工作，而不是生產低質產品后再返修，借此提高每個人的生產力附加值。

3.不斷縮短生產周期，提高靈活度，以減少組織進行準備工作時所產生的浪費，從而全面利用資本。

4.指導員工如何不斷調整現場問題的解決方案，并且鼓勵大家開展改善活動，天天培養(yǎng)自身的創(chuàng)新能力。

回顧過去25年的研究，我們相信豐田公司持續(xù)卓越的表現源于連續(xù)不斷的動態(tài)改善，而不是對每個流程進行靜態(tài)優(yōu)化。正如豐田公司內部資深人士所解釋的，他們的精益方法就是在人人身上培養(yǎng)改善精神，而不是將精益工具應用到每個流程。

在車間一級，豐田方法是直接的。在供應商層面，豐田方法指導執(zhí)行官們依次發(fā)現和解決以下問題：

1.操作人員被迫要自行應對的安全和人體工學問題。

2.公司給顧客們帶來的質量問題。這些問題通常被視為解決的成本太過高昂，或者是問題太少見。

3.混合生產中產品搭配不佳或產量靈活度低。由于設備產能較高，難以從一個參數變更到另一個參數，或者不能根據銷售進度來調整生產進度，導致產能柔性低下。

4.成本高昂的基礎設施項目，例如新倉庫、IT系統升級、組織重組等。這些項目會提高整體成本，但并不一定會達到預期的效果。

5.技術平臺變化，例如可持續(xù)生產或互聯網。這些變化因為遺留系統的現狀而難以預見。

豐田方法要求人們在工作中從實際的角度去詮釋這些挑戰(zhàn)，讓人人都參與問題的解決，或者嘗試新的方法。高管的工作則是對所有這些項目進行研究，評估人員、產品和流程的優(yōu)缺點，探尋可以在業(yè)務層面帶來真正創(chuàng)新的創(chuàng)造性方法。解決問題是為了深入思考我們在做什么，以及如何通過持續(xù)改進來培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新之流直接源于改善。正如豐田公司給我們所展現的，普銳斯（Prius）的突破并非在基本原理層面。所有汽車制造商都深諳如何生產一輛混合動力汽車。真正的挑戰(zhàn)在于確保該產品能夠為顧客無縫工作。豐田的創(chuàng)新更多地在于如何在快速發(fā)展變化的技術環(huán)境中與時俱進，而非進行基本原理的突破。

創(chuàng)新就是從合作伙伴和供應商處引入新方法，并讓這些新方法發(fā)揮作用。精益思想正站在這場重大變化的前沿。主流的管理思想認為，公司高度專業(yè)化（事實上是脫離市場并且設有防火墻的）的產品研發(fā)部門將開發(fā)出下一代偉大產品，然后業(yè)務部門會標準化交付流程，把產品推向市場。精益創(chuàng)新是一種革命性的思想，認為技術突破是一個持續(xù)改進流程的起點，這個持續(xù)改進流程能夠創(chuàng)造出適合市場的新產品。

當今的創(chuàng)新速度前所未有，但這些都來自于大量的跨界合作，來自于在流程的不同部分增加解決方案，或者說來自于持續(xù)改進。精益創(chuàng)新的真正精髓遠遠不止是“有效的流程”。精益創(chuàng)新的真正精髓在于通過更出色的思考來生產更優(yōu)秀的產品。成功的關鍵在于永無止境地改善。

（粟志敏 編譯）