《興衰30年》

武琪

《興衰30年》

作者：葉康濤 冷元紅 何建湘出 版 社：中信出版社

出版時間 ：2015年7月

ISBN ：9787508651613

中國企業(yè)家的興衰成長歷程

著作節(jié)選

同一條河的陷阱

古希臘哲學家赫拉克利特有一個關于運動變化的著名思想，“人不能兩次踏入同一條河流”，因為“一切皆流，無物常住?！钡?，在社會領域，這個思想看起來并不適用，河流似乎是靜止的，因為人們常常多次“踏入同一條河流”，犯早已犯過的錯誤。這點在我們研究的失敗企業(yè)家身上有著鮮明的體現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，導致失敗企業(yè)家最終敗走麥城的原因或者說錯誤，并不是新出現(xiàn)的，而可能是企業(yè)家自己早就經(jīng)歷過的。

最明顯的例子是陳金義。2000年開始，陳金義在企業(yè)資金、管理等各方面能力尚不具備相應條件的情況下進入多個陌生領域，投資大多失敗，導致債務纏身，2006年被法院列為“老賴”。但是，他并沒有去反思原因，而是孤注一擲，繼續(xù)投資孵化油項目，導致資金鏈更加緊張，2008年第二次陷入“老賴門”。

退一步說，即使企業(yè)家自身沒有經(jīng)歷過類似的錯誤或失敗，也早就有前任血的教訓擺在面前。我們研究的失敗企業(yè)家，他們的失敗大都與不顧實力過度冒險擴張有關。但他們并不是第一個有此遭遇的人。倘若他們能真正反思前任的錯誤和失敗，或許就會避免悲劇重演。再看令落馬富豪身陷囹圄的罪名，哪一條沒有前車之鑒？事實上，古今中外，企業(yè)家們所犯的致命錯誤、遭受的失敗幾乎都是違背常識，并沒有什么新奇之處，但是多少年來，很多企業(yè)家仍然在前赴后繼地“踏入同一條河流”，正是因為他們不具備警醒之心，缺乏反思精神，更不具備反思能力。

《大敗局》作者吳曉波曾對德隆和南德這兩個公司的失敗進行了比較，發(fā)現(xiàn)它們在產(chǎn)融整合理想、產(chǎn)業(yè)整合對象、財務模式、擴張速度、多元化程度、多地化運作等方面都有著驚人的相似。南德成立早于德隆10年，牟其中1999年1月被批捕，德隆2004年崩塌，這就是說唐萬新如果早早反思與自己如此相似的前輩的失敗經(jīng)歷，他是有可能避免重蹈覆轍的。他或許也曾經(jīng)研究、思考過牟其中的遭遇，但在過度自信、帝王情節(jié)等因素的作用下，他沒有將之轉化為行動，因為他相信自己可以做得更好，悲劇絕不會發(fā)生在自己身上。這種自負或僥幸的心理，在我們研究的失敗企業(yè)家身上普遍存在。他們認為自己可以駕馭企業(yè)的高速擴張，可以走高負債經(jīng)營的鋼絲，可以利用中國資本市場的漏洞圈錢，可以突破法律底線而置身監(jiān)管之外，諸如此類。

這就好比賭徒，每一次都想著會賭贏，但又有多少賭徒不曾有過失手的時候？我們說“失敗是成功之母”，前提是犯的是可以補救的，而不是致命的錯誤。事實上，大多數(shù)致命的錯誤都是由之前的小錯誤累積而成，倘若犯了小錯誤后企業(yè)家能夠及時反思、矯正，失敗的風險就要小得多。

學習與反思常常聯(lián)系在一起。失敗企業(yè)家也有很強的學習欲望，但他們更熱衷的是學習知識、技能，而很少進行批判性的學習。相反，他們的成功對照者不但常常學習、吸取他人的教訓，還善于反思自己的錯誤、失敗。

何享健大概是其中最突出的一位。他多次參觀日本、美國、韓國、中國臺灣等地的優(yōu)秀企業(yè)，每次回來都會反思美的現(xiàn)狀，做出改善。他也曾研究過通用電氣，對美的與通用電氣的區(qū)別有很清醒地認識：“人家是世界第一，資源、經(jīng)營能力以及企業(yè)文化都很好。我們向這個方向發(fā)展、努力，但我們沒法和人家比。我們只有向人家學習，學習好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理結構、更好地組織構架、更好的激勵機制。”

有趣的是，宋如華也曾經(jīng)把自己的企業(yè)與通用電氣做過對比：“人們一說資本運營，就想起泡沫，甚至想起坐牢。大家都覺得資本運營是炒股票、圈地，就是倒買倒賣。我個人認為資本運營不過是所有經(jīng)營活動當中的一種形式，而且不僅僅局限在資本市場，我們搞買房信貸就是典型的資本運營，把資本與產(chǎn)品結合起來，不直接賣產(chǎn)品。你看通用電氣，下面就有一個專門的財務資本公司，這個公司實際上就是專門搞資本經(jīng)營的，但是它總是跟著產(chǎn)品進行，比如通用電氣生產(chǎn)的發(fā)動機全部采用租賃方式。你知道我們托普也有一個租賃公司，因為以后的經(jīng)營越來越要通過服務和特殊經(jīng)營模式賺錢，而不是那種最簡單、最原始的經(jīng)營方式。”

何享健以通用電氣的成功來反思自己的不足，宋如華則把通用電氣的成功作為自己也能成功的證據(jù)，而沒有去思考通用電氣成功的實質(zhì)在哪里。

當然，何享健也犯過錯。2004年前后，美的也曾不顧自己的能力，試圖大規(guī)模多元化，一舉進入電力、高速公路、鍋爐、客車等十多個領域，因此在接下來的國家宏觀調(diào)控中遭受重創(chuàng)。他后來回憶說：“頭腦熱起來是因為那個階段企業(yè)經(jīng)營得很好，環(huán)境也熱衷于并購、走多元化。一個企業(yè)、一個人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，公司的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”

2011年，美的開始轉型升級，首要目標是“從注重增長數(shù)量轉為注重增長質(zhì)量”，盈利能力成為美的是否健康發(fā)展的重要指標，同時開始“瘦身運動”，精簡冗員，叫停多個計劃上馬的項目。這是何享健對美的長期以來依賴規(guī)?；瘮U張實現(xiàn)高速發(fā)展的模式的反思結果。他認為，全球經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，中國制造業(yè)成本增加，美的經(jīng)過高速增長，內(nèi)部沉積了一些問題，所以要堅決推進戰(zhàn)略轉型?！拔覀円曌陨碓诎l(fā)展中存在的問題，無論是企業(yè)、團隊還是個人，哪有十全十美？唯有反思、變革、拿出措施去調(diào)整，才有持續(xù)的提升。”

單個人的視野和理性都是有限的，因此企業(yè)家除了自己要善于反思，還要在整個組織中培養(yǎng)反思精神。20世紀90年代，名噪一時的保健品企業(yè)廣東太陽神衰落之際，何享健讀到一篇名為《太陽神，下一個受傷者是你嗎？》的報道，立即讓人大量復印后分發(fā)給下屬認真研讀。他常告誡中層以上管理人員：“人家的經(jīng)驗不一定適合我們，但我們必須注意不能犯與人家同樣的錯誤?！?

在讀完《萬科歸零》與《任正非：讓聽得見炮聲的人來決策》兩篇文章后，何享健問美的的高管：同樣是兩家做得這么大規(guī)模、這么有影響力的中國企業(yè)，為什么任正非呼喚把決策者們放到一線去體驗炮火，而王石卻要把一線的得力臂膀調(diào)回到身邊？兩家企業(yè)面對的情況有什么不同？如果類似的事情發(fā)生在美的，我們該怎么處理？高管們對此紛紛各抒己見。

沒有企業(yè)不會犯錯，不曾經(jīng)歷失敗。重要的是，能在面對災難的時候，可以醒過來?！靶堰^來”就是“留一只眼睛看自己”，及時反思醒悟、矯正改進。

《財經(jīng)界》：在選取企業(yè)進行研究時，有什么依據(jù)，或者說標準是什么？其中有什么故事？

著者：我們首先從福布斯、胡潤中國富豪榜中選取了8位失敗企業(yè)家作為研究對象。失敗企業(yè)家是指上榜后又因經(jīng)營不善或觸犯法律而落榜的企業(yè)家。然而，僅僅分析失敗的企業(yè)家未必能夠得出正確的結論。例如，這8位失敗企業(yè)家都是男性，那么我們能否認為男性企業(yè)家就一定比女性企業(yè)家更容易失敗？

顯然并非如此，因為大部分成功企業(yè)家也是男性。只有失敗企業(yè)家里的男性比例遠高于成功企業(yè)家里的女性比例，我們才能認為男性企業(yè)家比女性企業(yè)家更容易失敗。

為此，我們?yōu)?位失敗企業(yè)家一一選取了作為對照的成功企業(yè)家。一般來說，配對的成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家之間的可比性越強，研究結論就越可靠?；诖耍覀儼凑找韵聵藴蕘磉x擇對應的成功企業(yè)家：

1.成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家處在同一個行業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)相同。如果是身處同一行業(yè)，面臨同樣的宏觀調(diào)控或經(jīng)濟周期，企業(yè)和企業(yè)家最終的結局卻不同，這才可以找到企業(yè)家成敗的根源。

2.成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)年代接近，企業(yè)家過去的商業(yè)經(jīng)驗和企業(yè)歷史也會影響企業(yè)的最終命運。

3.成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家首次登上富豪榜的時間接近（前后相差5年以內(nèi)）。

4.成功企業(yè)家的總上榜次數(shù)要明顯多于失敗企業(yè)家。

《財經(jīng)界》：通過研究這些企業(yè)，得出的結論是什么？

著者：為什么有的企業(yè)家只能曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)家卻能夠持續(xù)成功？是什么決定著他們的成??？

我們通過研究結果得出了一個答案：從表面原因看，中國企業(yè)家失敗源于激進式擴張和風險控制意識弱化，最終導致資金鏈斷裂或鋌而走險、觸犯法律。但是企業(yè)家失敗還有更深層次的原因，即：企業(yè)家過度自信及理性思維的欠缺、唯我獨尊的帝王情節(jié)，以及過度倚重潛規(guī)則，尤其是政商關系。這也就意味著，大多數(shù)中國企業(yè)家的失敗并在于戰(zhàn)略或戰(zhàn)術，追根溯源在于企業(yè)家自身的修為不足，缺乏企業(yè)長青所需的境界和胸懷。因此，企業(yè)家要想避免失敗，打造常青企業(yè)，首先，也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷。

《財經(jīng)界》：在多數(shù)人的觀念里，認為成功的企業(yè)家，更有遠見和洞察力，其戰(zhàn)略更具前瞻性，您怎么看？

著者：我們研究中最為對照的成功企業(yè)家并不比失敗企業(yè)家更具有遠見和洞察力，戰(zhàn)略上也并非更有前瞻性。他們之所以少犯錯誤，尤其是少犯致命錯誤，更多是因為他們注意控制風險、遵守擴張紀律，在做出重大決策時更加謹慎，會周密地思考、小心的論證，而且更善于反思，從自己或他人的失敗中吸取教訓。

《財經(jīng)界》：“萬里江山千鈞擔，守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難。”創(chuàng)業(yè)時氣勢如虹，守業(yè)時需要兼顧和考慮的或許更多，企業(yè)面對紛繁復雜的狀況，如何守得住？

著者：在中國，人們往往把企業(yè)失敗歸咎于快速擴張。的確，快速擴張而其他方面跟不上，確實是導致企業(yè)失敗的一個重要原因，但是擴張本身并不會必然導致企業(yè)失敗。企業(yè)家在進行決策時必須量力而行，審視自己的企業(yè)是否具備與多元化擴張相適應的能力，否則多元化就很可能是一條不歸路。

此外，現(xiàn)在是一個分權管理盛行的年代，人們通常認為，分權是比集權更先進的決策模式。但在我們的研究中，無論是失敗企業(yè)還是成功企業(yè)，均有高度分權和高度集權的。也就是說，集權和分權均有可能使企業(yè)成功，也均有可能導致企業(yè)失敗。因此，問題的關鍵并不在于是集權還是分權。集權和分權只是兩種決策模式，不存在孰優(yōu)孰劣、非此即彼的問題。這實際上是一個度的問題，集權或分權到什么程度，都要有相應條件與之匹配，比如企業(yè)多大規(guī)模、處于什么發(fā)展階段、是否有勝任的決策人才、業(yè)務之間的協(xié)同程度、企業(yè)內(nèi)部文化的認同程度等。

《財經(jīng)界》：現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)企業(yè)加班文化比較流行，要求員工也對工作全情投入。那么企業(yè)家的全情奉獻，對企業(yè)來說，是一件好事嗎？

著者：首先，經(jīng)常加班是不正常的。其次，人們普遍認為，企業(yè)家全身心投入到企業(yè)，把個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，對企業(yè)來說是大有裨益的，應該大加倡導。但是我們研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)家把自己和企業(yè)等同起來，個人利益與企業(yè)利益太過一致，就很容易把企業(yè)視為自己的私人王國，也就可能不自覺地基于個人興趣、利益或欲望而非組織發(fā)展來做出決策。這樣的決策有時候會成為企業(yè)的致命傷。

《財經(jīng)界》：有什么方法可以避免失敗嗎？

著者：基于研究，我們嘗試給出以下意見：設定合理的目標，為企業(yè)制定階梯式發(fā)展計劃，不過分追求爆發(fā)式的發(fā)展速度和規(guī)模；擴張時設立明確的投資底線，尤其是資金底線；時刻保持風險意識。投資，尤其是重要的戰(zhàn)略投資前，企業(yè)都應該進行詳細的調(diào)研論證，找出風險所在并將風險控制在自己可以承受的范圍內(nèi)；當投資或擴張過程中出現(xiàn)難以承受的風險或失敗的征兆時，要及時退出；培養(yǎng)穩(wěn)固的主業(yè)，為未來的擴張打下堅實的基礎；從核心競爭力的角度挑選投資項目；建立有效的公司治理機制，或者通過其他機制設計，有意識地約束個人權力；在企業(yè)里培養(yǎng)敢于質(zhì)疑、不畏權威的文化；從組織長遠發(fā)展的角度，有意識地、系統(tǒng)地組建高管團隊，并通過一定的機制和紀律保證高管團隊發(fā)揮作用；保持低調(diào)，把主要精力放在企業(yè)經(jīng)營管理而非迎合媒體、社交活動上；構建適度的政商關系，切勿本末倒置，將政商關系作為核心競爭力，患上關系依賴癥；謹慎利用商業(yè)潛規(guī)則，切勿突破法律底線；對企業(yè)所處的環(huán)境保持高度警惕，即使在環(huán)境向好、企業(yè)發(fā)展順利時也要考慮可能出現(xiàn)的風險和變化，并做好應對準備。

更重要的是，大多數(shù)中國企業(yè)家的失敗并不在于戰(zhàn)略或戰(zhàn)術，追根溯源在于企業(yè)家自身修為不足。他們往往將個人的欲望和利益置于企業(yè)發(fā)展之上，利潤和個人成就成為他們追求的首要甚至唯一的目標。歸根結底，企業(yè)家要想避免失敗，打造常青的企業(yè)，首先也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷，不妨時常問問自己：

我有沒有正直、謙遜的品格？

我以什么樣的使命感和價值觀做企業(yè)？

我的目標是什么？

我保持什么樣的財富觀？

我能否克制個人得失、心中貪欲？

……

聯(lián)想集團創(chuàng)始人、名譽董事長柳傳志：企業(yè)的興衰往往與領軍人的沉浮緊密聯(lián)系在一起，這本書從企業(yè)家命運角度切入探討中國民營企業(yè)的興衰，我認為抓住了問題的主要矛盾。

著名經(jīng)濟學家梁小民：吳曉波先生的《大敗局》就是一本長效的失敗學。如果把成功與失敗放在一起進行對比，對人們的成功會有更大的幫助。葉康濤、冷元紅、何建湘三位作者所著的《興衰30年》，就是這樣一本融失敗與成功為一體的書。

新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長、首席執(zhí)行官陳春花：《興衰30年》是在這樣的背景下寫成的一本書，該書是在過去10年來對中國企業(yè)家進行了大量的訪談和案例研究的基礎上寫成的一部具有實踐成果的書。

深圳東方港灣投資管理股份有限公司董事長但斌：柳傳志為《興衰30年》做序稱，企業(yè)領軍人雖要有當英雄的心，但也不能把長跑當成短跑。做企業(yè)也一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現(xiàn)目標。我辦公室有一幅書法作品，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠?！?/p>

葉康濤：中國人民大學商學院副教授，主要研究領域為公司治理、資本市場和管理會計。曾為多家企業(yè)做過咨詢、培訓和研究服務。

冷元紅：北京未名潮管理案例研究中心主任、研究員；師從著名經(jīng)濟學家梁小民。曾任《北大商業(yè)評論》編輯部主任、北京大學管理案例研究中心研究員，深入調(diào)研多家企業(yè)。代表作有《戰(zhàn)略領導》、《現(xiàn)代管理學》、《管理標桿案例庫》等。

何建湘：北京未名潮管理顧問有限公司創(chuàng)始人。曾任《北大商業(yè)評論》市場總監(jiān)、北京大學管理案例研究中心公共關系部副主任，為多家企業(yè)做過咨詢和研究服務。代表作有《企業(yè)文化建設實務》、《商業(yè)工具》、《創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)全案》等。