穩(wěn)中求“變”探尋升級之路

文/本刊記者　李淑玲　劉麗娟

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穩(wěn)中求“變”探尋升級之路

文/本刊記者李淑玲劉麗娟

華信在多元化市場布局、加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提升資金管理能力、打造人力資源優(yōu)勢等方面持續(xù)探索，在穩(wěn)健發(fā)展的同時，走上了從傳統(tǒng)外包向高端領(lǐng)域的升級之路。

深耕服務(wù)外包行業(yè)二十年，以持續(xù)不斷的研發(fā)為抓手，華信逐步探索出“以人力資源為核心競爭力，多元化市場為著力點，向高端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為方向”的發(fā)展道路。

作為我國服務(wù)貿(mào)易的傳統(tǒng)組成部分，服務(wù)外包行業(yè)在多年的市場洗禮中歷久彌新，堅持不懈地探索轉(zhuǎn)型升級的方向，努力提升服務(wù)附加值。作為一家從對日軟件外包業(yè)務(wù)起步的企業(yè)，大連華信計算機技術(shù)股份有限公司（下稱“華信”）始終以大連作為管理中心、主要交付中心，充分依托大連的區(qū)位優(yōu)勢與服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)了境內(nèi)外業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長。時至今日，以華信為代表的服務(wù)外包企業(yè)，已經(jīng)在高端服務(wù)外包市場綻放異彩。多年來，華信在多元化市場布局、加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提升資金管理能力、打造人力資源優(yōu)勢等方面持續(xù)探索，在穩(wěn)健發(fā)展的同時，走上了從傳統(tǒng)外包向高端領(lǐng)域的升級之路。

加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新

華信在成立之初，由于規(guī)模較小、技術(shù)水平有限等因素，業(yè)務(wù)主要集中在編碼制造等下游工程領(lǐng)域，服務(wù)的客戶行業(yè)也非常狹窄。借助大連市以服務(wù)外包為主的戰(zhàn)略契機，華信實現(xiàn)了企業(yè)初期的快速發(fā)展。

隨著服務(wù)外包行業(yè)的逐漸成熟，發(fā)包企業(yè)的需求也從尋找低價勞動力的原始訴求向開拓市場、提高效率、緩解資本壓力、提升技術(shù)水平、探索轉(zhuǎn)型發(fā)展等多元化訴求轉(zhuǎn)變。這些變化對服務(wù)外包企業(yè)提出了更高的要求。如何提高企業(yè)的產(chǎn)品附加值、增強企業(yè)的競爭力，已經(jīng)成為服務(wù)外包企業(yè)迫在眉睫的問題。從單純的軟件開發(fā)商向行業(yè)解決提供商轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)模式從開發(fā)測試向提供全生命周期服務(wù)轉(zhuǎn)變，向電子商務(wù)等新領(lǐng)域延伸，并積極調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)、擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，向高端業(yè)務(wù)拓展，是華信在加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面做出的戰(zhàn)略選擇。

對于一個系統(tǒng)而言，開發(fā)業(yè)務(wù)只占據(jù)其生命周期的30%左右，維護(hù)、運行和技術(shù)支持等業(yè)務(wù)則要占據(jù)70%。過去華信專注大規(guī)模開發(fā)業(yè)務(wù)，但隨著市場的變化，發(fā)包企業(yè)的需求和業(yè)務(wù)也在發(fā)生改變，很多客戶在國內(nèi)設(shè)立的分支機構(gòu)已不僅是一個開發(fā)基地，更是一個運行的基地，提供各種各樣多方位的服務(wù)。華信看到了市場形勢和客戶需求的變化，不斷拓展業(yè)務(wù)模式，為客戶提供從開發(fā)、維護(hù)、測試、運行、監(jiān)視、技術(shù)支持的全生命周期服務(wù)，也為客戶的業(yè)務(wù)運營提供各種IT相關(guān)服務(wù)。“經(jīng)過不斷的探索和努力，服務(wù)類業(yè)務(wù)在華信總體業(yè)務(wù)中的占比已經(jīng)達(dá)到了20%?！比A信總會計師張彥明說。

面對電子商務(wù)在近幾年的快速發(fā)展，華信借助自身在軟件與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的實力進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，并通過與泰州醫(yī)藥高新區(qū)的合作補齊了自身缺乏醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)人才與運營經(jīng)驗的“短板”。華信將搭建平臺的“線上優(yōu)勢”與合作伙伴的“線下優(yōu)勢”充分整合，已經(jīng)獲得了較好的實踐效果。

為了有效擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，并向高端業(yè)務(wù)拓展，華信對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。華信之前的組織架構(gòu)是在事業(yè)部下設(shè)立面向不同客戶的多個部門，每個事業(yè)部服務(wù)眾多客戶。為了集中資源，整合客戶渠道，同時更好的對進(jìn)度控制以及成本和質(zhì)量進(jìn)行管理，華信在組織架構(gòu)方面進(jìn)行了以大型系統(tǒng)集成商為中心的改革，以開發(fā)中心和大客戶事業(yè)部模式將分散的小部門進(jìn)行整合，充分發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。調(diào)整后的大客戶架構(gòu)，使得華信能夠獨立承攬大型項目，由此形成了重要的競爭優(yōu)勢。

如何與客戶之間建立更為緊密的聯(lián)系，是華信向高端業(yè)務(wù)升級過程中一直思考的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展極大提升了企業(yè)的云服務(wù)需求，但由于其規(guī)模大、資金投入大且技術(shù)門檻高，中小型企業(yè)只能望而卻步。而這也為華信向云服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變提供了千載難逢的機遇?！叭A信投入1.6億元建成了國際Tier-4標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)中心，并依托該數(shù)據(jù)中心開展云主機服務(wù)、開發(fā)云服務(wù)、存儲云服務(wù)、外包云服務(wù)?！睆垙┟髡f。

華信能夠在產(chǎn)業(yè)鏈條升級、增強客戶黏性、涉足新領(lǐng)域等高端領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，其重要的基礎(chǔ)就是持續(xù)的研發(fā)投入?！败浖獍堑湫偷闹R密集型行業(yè)，這一性質(zhì)決定了研發(fā)高投入的行業(yè)特點。華信始終堅持每年10%的研發(fā)投入，以技術(shù)研發(fā)帶動市場開拓、工作效率的提高和員工研發(fā)能力的提升?！睆垙┟髡f。

打造人力資源優(yōu)勢

人力資源是服務(wù)外包企業(yè)的核心競爭力所在。發(fā)展初期，由于人員數(shù)量少，人力資源管理難度相對較?。坏S著華信的規(guī)模不斷壯大，人力資源管理的重要性也日益顯現(xiàn)。特別是人力成本高企，成為企業(yè)當(dāng)前面臨的重要挑戰(zhàn)。如何在降低人力成本的同時，提升企業(yè)的競爭力成為華信亟需解決的問題。對此，華信通過加強內(nèi)部管理以保持較低的員工流失率，通過到二三線城市設(shè)立分公司來降低人力成本，同時大力引進(jìn)高端人才，最終形成了企業(yè)在人力資源方面的競爭優(yōu)勢。

大連公司作為華信的主要交付中心，聚集了公司4000多名員工。有效管理本地員工，運用各種方法降低員工流失率，是華信降低人力成本的主要策略。華信在薪酬待遇、個人職業(yè)發(fā)展以及員工生活等方面都進(jìn)行了改進(jìn)。在個人職業(yè)發(fā)展方面，華信不僅在員工語言、技術(shù)資格認(rèn)證等方面給予一定的補貼以鼓勵員工加強專業(yè)水平的提高，也為每個事業(yè)部配備了專門的職業(yè)發(fā)展顧問，在員工有職業(yè)發(fā)展困惑時可以給出及時、針對性的指導(dǎo)。通過努力，華信近年的員工流失率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

雖然近年來各地區(qū)間的工資水平差異呈現(xiàn)逐漸縮小的態(tài)勢，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡所造成的地區(qū)差異仍然存在?！按筮B市的人力成本越來越高，通過在二、三線城市設(shè)立分公司，可以進(jìn)一步降低企業(yè)的人力成本?！睆垙┟髡f。經(jīng)過對全國多個城市的人力資源素質(zhì)、工資水平、生活成本等內(nèi)容的實地調(diào)研，華信已經(jīng)在濟(jì)南建立了以低成本為目標(biāo)的獨立法人公司。

多元化市場布局

不同于大連多數(shù)的服務(wù)外包企業(yè)，華信從成立之初就已經(jīng)意識到高度依賴日本市場將會給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來極大的風(fēng)險。因此，從“居安思危”的發(fā)展理念出發(fā)，華信將市場策略定位為“國內(nèi)與國際市場雙輪驅(qū)動”，并在日元匯率貶值、國際競爭加劇的情況下制定了“國內(nèi)業(yè)務(wù)高速增長，對日業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長”的發(fā)展目標(biāo)，由此形成了企業(yè)當(dāng)前的多元化市場布局。

在發(fā)展初期，日本仍然是華信的市場重點，業(yè)務(wù)占比一度達(dá)到80%。但近年來國內(nèi)企業(yè)軟件外包的市場迅速增長，基于此，華信逐漸將市場重心向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移。在張彥明看來，如果一家企業(yè)無法抓住中國市場，那么就很難成為最終的成功者。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在國內(nèi)的迅速發(fā)展，國內(nèi)軟件外包市場規(guī)模迅速擴大，華信國內(nèi)業(yè)務(wù)的占比也迅速提升到50%左右。

雖然華信在日本服務(wù)外包市場中具有較高的知名度，但軟件開發(fā)、維護(hù)等業(yè)務(wù)屬于“幕后工作者”且主要面向企業(yè)客戶，因此早期華信對市場宣傳方面不夠重視，在國內(nèi)市場遭遇了品牌認(rèn)知度不高的問題。為了補齊這一“短板”，華信通過并購、直接投資等方式在國內(nèi)12個城市設(shè)立了子公司與客戶對接，并憑借豐富的項目經(jīng)驗，用專業(yè)化的服務(wù)將抱著“試試看”心理的新客戶變成了“回頭客”。

根據(jù)張彥明的判斷，日本的服務(wù)外包市場是不飽和的，仍有很大的增長空間。因此，緊跟市場變化持續(xù)做大日本業(yè)務(wù)，也是華信多元化市場策略探索的重要內(nèi)容。與早年日本企業(yè)分散發(fā)包的情況不同，目前日本外包市場的需求方主要以系統(tǒng)集成商為主?！斑@類企業(yè)以NEC等為代表，他們的訂單規(guī)模都很大，只有像華信這樣的大型企業(yè)才有能力承接。在日本信息市場上排名前30家的企業(yè)中，有15家以上已經(jīng)成為華信的長期客戶?！睆垙┟髡f。

根據(jù)多元化布局的市場發(fā)展思路，華信也調(diào)整了日本客戶的結(jié)構(gòu)，形成了政府、金融機構(gòu)與企業(yè)客戶各占三分之一的業(yè)務(wù)格局。“金融危機發(fā)生時，首先會在金融業(yè)體現(xiàn)，來自金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)會首先下降，但企業(yè)客戶和政府客戶的訂單并不會同步減少；之后，當(dāng)危機傳導(dǎo)至實體產(chǎn)業(yè)以及政府部門時，金融行業(yè)就已經(jīng)進(jìn)入復(fù)蘇階段，政府和企業(yè)客戶訂單的減少同時會伴隨金融機構(gòu)訂單的增長?！睆垙┟髡f，“這樣就可以利用金融危機在行業(yè)間傳導(dǎo)的時間差規(guī)避危機發(fā)生時業(yè)務(wù)整體下滑的風(fēng)險?！?/p>

為了深入挖掘日本客戶的需求，為客戶提供更加便捷的服務(wù)，華信2015年在日本沖繩設(shè)立了主攻高端業(yè)務(wù)的沖繩華信株式會社，開展“近岸”外包業(yè)務(wù)。這種介于在岸與離岸的外包模式，其成本低于在岸開發(fā)，也可解決部分客戶的現(xiàn)場服務(wù)需求，是華信在外包模式方面的新探索。

提升資金管理能力

由于離岸服務(wù)外包業(yè)務(wù)的收入以外幣為主，且多數(shù)外包企業(yè)對客戶的議價能力并不強，匯率波動“蠶食”企業(yè)利潤，始終是懸在服務(wù)外包企業(yè)頭上的“利劍”。對于以華信為代表大連軟件外包企業(yè)而言，2012～2013年，日元“斷崖”式下跌30%左右所帶來的沖擊極為嚴(yán)重?！斑@讓華信意識到資金管理的重要性。因此，我們不斷提升資金管理能力，防范并化解匯率風(fēng)險，并借助境外資本市場降低融資成本?！睆垙┟髡f。

在2012年前，由于日元對人民幣總體處于升值態(tài)勢，華信基本沒有運用匯率避險工具。在2012年底日元出現(xiàn)一定幅度的下跌之后，華信預(yù)判日元還將在下行通道中運行，但從穩(wěn)健經(jīng)營的角度出發(fā)，僅對一定比例的日元收入進(jìn)行了遠(yuǎn)期鎖定。然而，這一運作的效果并不明顯。

從2013年開始，華信開始下大力氣提高匯率避險的運作能力。通過與商業(yè)銀行、外匯管理部門的深入溝通，華信對避險工具和市場走勢都有了更深入的分析與判斷能力，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整了匯率避險的操作思路：將“日元直接兌人民幣”的操作轉(zhuǎn)換為“日元先兌換成美元，再從美元兌換到人民幣”的“兩步走”策略。通過財務(wù)部門持續(xù)追蹤日元、美元、人民幣三種貨幣的匯率走勢，選擇適當(dāng)時點將部分日元收入兌換為美元，這樣，華信手中就同時持有了日元和美元兩種外幣資產(chǎn)。將這兩種外幣資產(chǎn)兌換為人民幣的操作過程中，華信則創(chuàng)新性地引入了“雙貨幣遠(yuǎn)期”的結(jié)算工具：華信與商業(yè)銀行協(xié)商確定美元與日元之間的兌換匯率，比如這一數(shù)值確定為120日元兌1美元，當(dāng)實際匯率大于120時，華信向商業(yè)銀行交割美元；當(dāng)實際匯率小于120時，華信向商業(yè)銀行交割日元。

“上述創(chuàng)新工具首先由我們提出思路與需求，然后與商業(yè)銀行進(jìn)行溝通，并由商業(yè)銀行進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計而最終實現(xiàn)?！睆垙┟髡f，“匯率避險工具的創(chuàng)新，需要企業(yè)財務(wù)人員對匯率市場具有較強的前瞻性與創(chuàng)造性，對財務(wù)人員提出了更高的要求?！睂I(yè)化的匯率避險操作不僅降低了日元匯率波動的沖擊，華信還從中獲得了一定的財務(wù)收益：2013、2014年的外匯結(jié)匯收益均在2000多萬元，估計這一收益在2015年也很可觀。

由于持有一定的日元資產(chǎn)，華信從資產(chǎn)負(fù)債幣種匹配的角度考慮，積極嘗試在境外資本市場上借入日元負(fù)債，并由此獲得了較低的融資成本。如果未來日元升值，企業(yè)可以直接用日元資產(chǎn)償還債務(wù)；如果未來日元貶值，償還等額債務(wù)需要的人民幣資金就會減少。因此，無論日元未來走勢如何，企業(yè)都能從中獲益?！斑@是我們在2015年初大連市實施《外商投資企業(yè)借用外債實行比例自律管理政策操作細(xì)則》后進(jìn)行的融資創(chuàng)新，并因此成為了大連市首家運用這一政策的企業(yè)?！睆垙┟髡f。

深耕服務(wù)外包行業(yè)二十年，以市場、客戶的新趨勢、新特點、新需求為改革目標(biāo)，以持續(xù)不斷的研發(fā)為抓手，華信逐步探索出“以人力資源為核心競爭力，多元化市場為著力點，向高端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為方向”的發(fā)展道路。在新領(lǐng)域、新商業(yè)模式方面的探索，不僅使華信的道路越走越寬，也對其他服務(wù)外包企業(yè)的轉(zhuǎn)型起到了示范與帶動作用。雖然未來仍面臨著服務(wù)外包行業(yè)的種種挑戰(zhàn)，但穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略、精益的內(nèi)部管理能力，都將為華信繼續(xù)在高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域的探索“保駕護(hù)航”。