微信熱點(diǎn) 華為內(nèi)部反思十大內(nèi)耗每家企業(yè)都要照照鏡子

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微信熱點(diǎn) 華為內(nèi)部反思十大內(nèi)耗每家企業(yè)都要照照鏡子

四年前，華為一位底層員工10年期間寫下了華為的十大內(nèi)耗。在過去的四年里，創(chuàng)始人任正非提出華為狼性文化的背后，還要有勇于追趕的烏龜精神和管理組織上的眼鏡蛇特質(zhì)，以此激活華為人的斗志，規(guī)避“大公司病”。

四年過去了，今天我們再次重溫這十大內(nèi)耗，是因?yàn)樗褚幻骁R子，能照出公司的管理問題，對當(dāng)下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型仍具有十分重大的意義。

無比厚重的部門墻

一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)得了資源。內(nèi)部協(xié)作還好，當(dāng)要協(xié)作外部門時(shí)，就開始推三阻四。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。

“視上為爹”的官僚主義

我們經(jīng)?？吹剑瑸榱送瓿山o上級一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實(shí)驗(yàn)用的地方用來做展臺(tái)，購買大量不增值的東西。

不尊重員工的自我中心理念

世界級企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。

其實(shí)華為是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，許多優(yōu)秀人才對華為充滿了熱愛。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。

但我們在人才的管理上落后別人一個(gè)時(shí)代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。

肛泰式（膏藥式）管控體系

先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會(huì)議，于是有用沒用的會(huì)議都不讓開了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人在項(xiàng)目都可以了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí)，上級一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ?，監(jiān)控措施不到位。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。

于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過疏而不是堵的方式解決問題。

對于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的。真正合理的方法：一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。

令人作嘔的馬屁文化

凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。

馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因?yàn)闆]人敢去跟上級說，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。

權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時(shí)候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。

這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會(huì)大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。

如果有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化，自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。

言必稱馬列的教條主義

我們在匯報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。大家覺得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

夜郎自大的阿Q精神

一切都是在變化的，彼時(shí)的成功不能證明此時(shí)的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會(huì)源遠(yuǎn)流長。

大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，幻想著自己未來美好生活。當(dāng)我們在快速發(fā)展時(shí)，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)

有客戶反饋，華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺，及時(shí)性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過需要在七個(gè)月以后。

世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅，往往會(huì)把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。

我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當(dāng)人，開發(fā)則覺得市場沒技術(shù)，出了問題就互相推委。有時(shí)為了完成產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡直令人驚詫。

掛在墻上的核心價(jià)值觀

我們一方面號召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。

比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價(jià)值觀，我們這價(jià)值觀顯然是沒什么競爭力的。

（整理自e制造官方微信 /墨影）