用“學(xué)習(xí)型組織”管理理念優(yōu)化國(guó)有企業(yè)管理模式

蔡克賢

摘 要：我國(guó)的國(guó)有大中型企業(yè)，必須緊跟時(shí)代的步伐，改革傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，加速由“金字塔”式的管理模式向“扁平化”管理模式轉(zhuǎn)變;加速由“平均”狀態(tài)向全體員工追求“自我超越”、“自我創(chuàng)造”的方向轉(zhuǎn)變;加速由“人浮于事”狀態(tài)向企業(yè)普遍具有“共同遠(yuǎn)景”的嶄新境界轉(zhuǎn)變;加速企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由“經(jīng)驗(yàn)決策”向“系統(tǒng)思考”科學(xué)決策轉(zhuǎn)變?？傊痪湓?，要由傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型”管理模式向“學(xué)習(xí)型企業(yè)”管理模式轉(zhuǎn)變，優(yōu)化國(guó)有大中型企業(yè)管理新模式。國(guó)有企業(yè)也只有實(shí)現(xiàn)了管理模式的改革和重塑，才能迅速增強(qiáng)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的要求，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織;國(guó)有企業(yè)管理模式

一、建立“扁平化”現(xiàn)代管理模式，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

建立“學(xué)習(xí)型組織”，并非指企業(yè)和員工獲得更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實(shí)現(xiàn)真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。減少企業(yè)管理層次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“扁平化”管理，使當(dāng)今世界企業(yè)管理發(fā)展的根本趨勢(shì)，也是建立“學(xué)習(xí)型組織”的內(nèi)在要求。彼得·圣吉指出：“最成功的企業(yè)將會(huì)是 學(xué)習(xí)型組織，因?yàn)槲磥砦┮怀志玫膬?yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快”。當(dāng)今世界息息相關(guān)、復(fù)雜多變，只有企業(yè)的學(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)，應(yīng)變能力不斷增強(qiáng)，才能適應(yīng)全局。推動(dòng)企業(yè)改變傳統(tǒng)的金字塔控制模式，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，促進(jìn)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”建立的外部動(dòng)因，主要有三點(diǎn)：一是科技革命的速度加快，新技術(shù)、新科技成果大批涌現(xiàn)，進(jìn)一步縮短了產(chǎn)品和設(shè)備更新?lián)Q代的周期。企業(yè)家要了解和掌握科技發(fā)展的前沿狀態(tài)，就必須使自己的企業(yè)管理具有很大的彈性，具有靈敏快速的信息反饋系統(tǒng)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式無法做到這一點(diǎn)，必須加速實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的“扁平化”。二是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，迫使企業(yè)在世界市場(chǎng)這個(gè)更廣闊的領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)，這就需要增強(qiáng)掌握大量市場(chǎng)前沿信息的企業(yè)基層組織的自主性，減少來自上層的制約和控制，這也需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“扁平化”。三是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，越來越要求企業(yè)增強(qiáng)學(xué)習(xí)力，從而增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。必須建立一個(gè)全新的管理模式，克服權(quán)力控制型組織的設(shè)計(jì)和管理方式、工作方式、員工受教育方式等影響企業(yè)學(xué)習(xí)能力的障礙。

國(guó)有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由“金字塔”向“扁平化”的轉(zhuǎn)變，管理模式的改革主要從兩方面入手。一是減少管理層次。國(guó)有企業(yè)“金字塔”式的、多層次的管理結(jié)構(gòu)，使得上下級(jí)之間信息反饋出現(xiàn)“棚架”現(xiàn)象，渠道不暢，速度滯后，造成大量信息失真;管理人員過多，管理費(fèi)用過高;機(jī)構(gòu)之間相互摩擦、相互推諉增多，管理決策的貫徹受阻，致使管理效率低下。因此，必須減少管理層次，以適應(yīng)應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。為應(yīng)對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)通用電氣CEO韋爾奇建立了一種扁平式的“無邊界”管理模式，一種對(duì)人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等交流的風(fēng)格，幫助GE這個(gè)龐大多元的商業(yè)擺脫金字塔式的管理體制，走上靈活主動(dòng)、不拘一格的道路。韋爾奇入主GE20年時(shí)間，砍掉了25%的企業(yè)，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)效益的提高，使通用電氣市值達(dá)到4500億美元，提高了20多倍。中國(guó)石化集團(tuán)公司要建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)集團(tuán)，與國(guó)際大公司論伯仲、比高低，也需要進(jìn)一步壓扁管理層次。目前中國(guó)石化所屬企業(yè)一般都是五個(gè)管理層次，即局—廠（公司）—礦（大隊(duì)）—隊(duì)（站）—班;按照“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的要求，至少可以減少三個(gè)管理層次，即局—廠（公司）—隊(duì)（站）。這樣，就能進(jìn)一步提高管理效率。二是精簡(jiǎn)管理人員。精簡(jiǎn)人員是改革過程中難度最大的工作。按照“學(xué)習(xí)型組織”要求的“先乘后減”法，就能妥善解決這一問題。即首先通過培訓(xùn)和自學(xué)，讓員工由一人只會(huì)一門技術(shù)，只能頂一個(gè)崗位，變?yōu)橐蝗藭?huì)數(shù)門技術(shù)、可以頂多個(gè)崗位，從而達(dá)到精簡(jiǎn)人員、精干隊(duì)伍的目的。近年來，中原油田著力培養(yǎng)一專多能、一人多證的“全能員工”，對(duì)247個(gè)工種兼什么崗位作出了具體規(guī)定，到2003年底兼崗達(dá)標(biāo)率達(dá)到85%以上。目前，全油田取得3個(gè)崗位資格證書的員工達(dá)12000多人。員工技術(shù)素質(zhì)的提高，使油田隊(duì)伍更加精干高效，過去一個(gè)鉆井隊(duì)80多人，現(xiàn)在不足30多人，實(shí)現(xiàn)了同國(guó)際接軌，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在被稱為國(guó)際石油工程技術(shù)“奧林匹克賽場(chǎng)”的沙特，中原油田的“中國(guó)一號(hào)”鉆井隊(duì)在鉆井極限挑戰(zhàn)賽中，一舉創(chuàng)造了5項(xiàng)新紀(jì)錄，施工和管理水平躍居40多支鉆井隊(duì)前列，趕上了“美國(guó)鉆井隊(duì)在沙特40年達(dá)到的技術(shù)和施工水平”。

二、培養(yǎng)“自我創(chuàng)造”和“自我超越”精神，充分挖掘人的潛能

美國(guó)一位經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家曾尖銳地提出，20世紀(jì)人類最大的悲劇不是日本廣島投放原子彈，也不是其他的戰(zhàn)爭(zhēng)和瘟疫，而是全球60億人的智力沒有完全開放出來。作為在市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)更需要開放員工的智力，更需要讓員工潛能充分發(fā)揮出來，這樣企業(yè)才能產(chǎn)生無限的活力和生命力，使基業(yè)常青。目前，國(guó)有大中型在這方面還存在很大的不足，其管理體制和分配體制不能做到充分挖掘人的潛能，企業(yè)中員工“混日子”等現(xiàn)象仍普遍存在。成功的企業(yè)，能夠最大限度地激發(fā)員工最大的創(chuàng)造性張力。因此，必須按照“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的要求，運(yùn)用全新的思維方式，培養(yǎng)全體員工實(shí)現(xiàn)“自我超越”、“自我創(chuàng)造”的精神。

三、培育企業(yè)的“共同愿景”，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造力

所謂企業(yè)的“共同愿景”，是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)被全體員工一致認(rèn)可，并調(diào)動(dòng)一切自身潛能自覺地為之而奮斗。企業(yè)“共同愿景”的形成與否，是一個(gè)企業(yè)有無核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志之一，是決定企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。戰(zhàn)爭(zhēng)年代，中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊(duì)之所以能無往而不勝，就是因?yàn)檐婈?duì)全體指戰(zhàn)員從上到下都具有“推翻三座大山，建立人民新中國(guó)”的“共同愿景”?，F(xiàn)在，部分國(guó)有企業(yè)之所以存在凝聚力不強(qiáng)、效率不高等問題，恰恰是因?yàn)槿w員工缺乏為企業(yè)興旺發(fā)達(dá)而貢獻(xiàn)自己一切的精神。

培育企業(yè)的共同愿景，應(yīng)在三個(gè)方面下功夫。一是讓企業(yè)的核心理念成為員工共同的追求。核心理念是企業(yè)的基本準(zhǔn)則，是企業(yè)員工的精神追求，不因外界的影響而搖擺，不因市場(chǎng)的變化而改變。福特公司的“人員是我們的力量源泉”，波音公司的“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”等，是企業(yè)共同的價(jià)值觀，激勵(lì)著公司不斷發(fā)展。企業(yè)要通過各種形式，引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、重大使命和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并使其成為員工自覺的追求和行事準(zhǔn)則。二是要制定遠(yuǎn)大的目標(biāo)。一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)輝煌后，往往進(jìn)入低潮，缺乏動(dòng)力，甚至陷入困境。企業(yè)要保持持久的動(dòng)力，就要制定明確、動(dòng)人、具有挑戰(zhàn)性的遠(yuǎn)大目標(biāo)，使之成為一代或幾代員工的不懈追求。像通用電氣提出的“在服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中成為數(shù)一數(shù)二的公司”，福特公司1907年就提出的“讓汽車大眾化”等等，都是具有挑戰(zhàn)性的宏偉目標(biāo)，需要通過艱苦卓絕的努力才能達(dá)到。通過這一遠(yuǎn)大目標(biāo)，可以建立強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)全體員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)不斷進(jìn)步。三是積極探索職工持股的經(jīng)營(yíng)方式。按照人力資本的管理理論，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)持股，可以有效地解決按崗設(shè)酬的問題，解決按貢獻(xiàn)獲得報(bào)酬的問題，解決要素參與分配的問題。企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要由所有者和經(jīng)營(yíng)者操作。

四、搞好“系統(tǒng)思考”修煉，保證領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性

實(shí)踐已經(jīng)證明，在企業(yè)發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)的決策的失誤是最大的失誤，一項(xiàng)錯(cuò)誤決策，對(duì)企業(yè)造成的損失往往是災(zāi)難性的，無法估量的。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，必須對(duì)事關(guān)企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)期性、決定性的重大謀劃，進(jìn)行客觀的、辯證的、動(dòng)態(tài)的思維，作出科學(xué)決策，把企業(yè)帶入良好的發(fā)展軌道。這既需要提高決策能力和決策水平，也應(yīng)當(dāng)按照“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的要求，進(jìn)行“系統(tǒng)思考”的修煉。

企業(yè)的一切活動(dòng)，都是一種系統(tǒng)，都受到息息相關(guān)的不同因素的影響。如果從一個(gè)部分、一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)片斷來認(rèn)識(shí)問題，得出的結(jié)果往往與事實(shí)相搏。惟有對(duì)整體而不是對(duì)任何單獨(dú)部分作深入思考，才能使我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解如何有效地掌握變化，應(yīng)對(duì)變化，開創(chuàng)新的局面?！皩W(xué)習(xí)型企業(yè)”強(qiáng)調(diào)的系統(tǒng)思考，其根本是整體觀念。這包括三個(gè)方面：一是要“動(dòng)態(tài)思考”。即從企業(yè)發(fā)展的全過程進(jìn)行思考，不能一葉障目，不見森林，更不能只看眼前，不看未來;決策時(shí)不能只看當(dāng)前的“燃眉之急”，而不顧及它的前因后果，思考缺乏系統(tǒng)性。二是要本質(zhì)的思考。即能夠透過企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的紛繁復(fù)雜的表面現(xiàn)象看到問題的實(shí)質(zhì)。只有抓住了問題的實(shí)質(zhì)，才能避免決策片面性，增強(qiáng)科學(xué)性和針對(duì)性。三是要聯(lián)系地思考。任何事物都是與其他事物相聯(lián)系的，一個(gè)事物的結(jié)果也是多個(gè)原因造成的。在思考問題時(shí)一定要注意一事物與它事物的關(guān)系，注意一事物的變化，會(huì)引起這一事物“鏈條”上其他事物總體的變化。只有這樣聯(lián)系起來思考問題，才能保證決策的科學(xué)性。

上述三項(xiàng)基本理念，是判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的思考是否“系統(tǒng)思考”的根本標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他的思考具備了這三個(gè)特征，就是一種“系統(tǒng)思考”。在古今中外的創(chuàng)業(yè)史上，由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)復(fù)雜多變的形勢(shì)進(jìn)行“系統(tǒng)思考”，并在此基礎(chǔ)上作出正確決策，從而使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的先例是非常之多的。第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束不久，戰(zhàn)勝國(guó)決定成立一個(gè)處理世界事務(wù)的聯(lián)合國(guó)?？墒?，要在紐約這座繁華的都市購買建立聯(lián)合國(guó)總部龐大樓宇的土地，需要一大筆資金，而剛剛起步的聯(lián)合國(guó)又面臨著資金困難。洛克非勒聽說這件事后，經(jīng)過分析和思考，看到了聯(lián)合國(guó)總部建立后會(huì)出現(xiàn)巨大商機(jī)，立刻出資870萬美元在紐約買下了一塊地皮，并在人們的驚詫中無條件地捐贈(zèng)給聯(lián)合國(guó)。聯(lián)合國(guó)大樓建起來后，四周的地價(jià)飚升。洛克菲勒在買下捐贈(zèng)給聯(lián)合國(guó)的那塊地皮的同時(shí)，也買下了與這塊地皮毗連的全部地皮。后來，沒有人能計(jì)算出洛克菲勒已獲得了幾個(gè)870萬美元?？梢姡蹇朔评帐斋@的“滿園果香”，只緣他種下了一粒謀略的種子。這是睿智，也是膽識(shí)，更是“系統(tǒng)思考”的成功。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)對(duì)外開放的加快，特別是原油價(jià)格與國(guó)際市場(chǎng)的接軌，中原油田已經(jīng)站在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最前沿，國(guó)際經(jīng)濟(jì)的脈動(dòng)與國(guó)際油價(jià)的起伏，都直接影響著中原油田的發(fā)展速度和經(jīng)濟(jì)效益。在這種情況下，油田領(lǐng)導(dǎo)班子站在全局的角度，深入系統(tǒng)地思考油田發(fā)展的定位，作出了兩項(xiàng)重要決策：一是不斷擴(kuò)充油氣資源，加快油氣主業(yè)發(fā)展，特別是大力發(fā)展天然氣產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過兩年多的實(shí)踐，中原油田勘探上打破了13年徘徊不前的沉悶局面，年探明油氣當(dāng)量均在3000萬噸以上，進(jìn)入了新的儲(chǔ)量增長(zhǎng)高峰期;開發(fā)上扼制了原有產(chǎn)量連年下滑的趨勢(shì)，天然氣產(chǎn)量以每年1億立方米的速度遞增，出現(xiàn)了油穩(wěn)氣升的良好局面。二是堅(jiān)持用發(fā)展的手段、改革的思路和創(chuàng)新的措施，把存續(xù)部分建設(shè)成開放型、市場(chǎng)化，具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)兩種功能和較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)，實(shí)現(xiàn)集約化、國(guó)際化、規(guī)?；l(fā)展。總體部署時(shí)大力實(shí)施“四個(gè)全方位”，即在體制、機(jī)制、科技上全方位創(chuàng)新，在管理、裝備、隊(duì)伍上與市場(chǎng)全方位接軌，在油田、國(guó)內(nèi)、國(guó)際三個(gè)市場(chǎng)上全方位擴(kuò)展，在優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)文化、生活質(zhì)量上全方位提升。這一戰(zhàn)略決策必將增強(qiáng)存續(xù)部分的發(fā)展活力，使市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。當(dāng)然，由于領(lǐng)導(dǎo)者違背“系統(tǒng)思考”的原則，或不具備“系統(tǒng)思考”的能力而盲目決策斷送企業(yè)的例子也不少。這些企業(yè)的失敗雖有各自的特殊原因，但在思維方式上卻有一個(gè)共同之處，那就是對(duì)問題不做全面分析和系統(tǒng)思考。毋容置疑，在企業(yè)發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)決策來源于“系統(tǒng)思考”，而“系統(tǒng)思考”習(xí)慣的培養(yǎng)又來自于“學(xué)習(xí)型組織”管理理念的長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和修煉。因此，國(guó)有企業(yè)要改變傳統(tǒng)的管理模式和傳統(tǒng)的管理理念，必須長(zhǎng)期進(jìn)行“學(xué)習(xí)型組織”管理理念的學(xué)習(xí)和“系統(tǒng)思考”的修煉。

綜上所述，在國(guó)有大中型企業(yè)開展“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的創(chuàng)造活動(dòng)，進(jìn)而重塑國(guó)有大中型企業(yè)的新的管理模式，對(duì)于進(jìn)一步增強(qiáng)國(guó)有大中型企業(yè)員工的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)決策水平都具有十分重要的意義，應(yīng)當(dāng)大力推進(jìn)這一創(chuàng)建活動(dòng)。我們相信，隨著“學(xué)習(xí)型企業(yè)”在我國(guó)的進(jìn)一步發(fā)展，隨著“學(xué)習(xí)型組織”這一管理新理念被越來越多的有識(shí)之士掌握和接受，國(guó)有大中型企業(yè)的生存和發(fā)展就更具有光明的前途。