財(cái)務(wù)公司改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的調(diào)研

□辛苗苗

（銅陵有色金屬集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司安徽銅陵244000）

財(cái)務(wù)公司改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的調(diào)研

□辛苗苗

（銅陵有色金屬集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司安徽銅陵244000）

財(cái)務(wù)公司經(jīng)過幾年的高速發(fā)展后，經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制存在的問題逐步凸顯，分析其存在的主要問題，并提出相關(guān)建議，以促進(jìn)其健康發(fā)展。

經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制；現(xiàn)狀；建議

1 財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 經(jīng)營(yíng)管理理念

多數(shù)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)理念為：服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞集團(tuán)各階段的發(fā)展目標(biāo)，加強(qiáng)集團(tuán)資金集約管理，提高資金使用效率，逐步把財(cái)務(wù)公司建設(shè)成為“內(nèi)控嚴(yán)密，管理科學(xué)，服務(wù)一流，業(yè)績(jī)優(yōu)良”非銀行金融機(jī)構(gòu)。

存在的問題：

1.1.1 整個(gè)集團(tuán)價(jià)值最大化理念沒有明顯突出，或者即使提出了價(jià)值最大化理念，但在實(shí)際操作中未得以執(zhí)行。一些財(cái)務(wù)公司注重自身經(jīng)營(yíng)效益的追求，忽視了集團(tuán)整體的價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)公司自身的最優(yōu)化目標(biāo)凌駕于集團(tuán)整體利益之上，例如，對(duì)小微企業(yè)或弱勢(shì)企業(yè)發(fā)放貸款利率參照商業(yè)銀行，增加成員企業(yè)負(fù)擔(dān)，或者開展一些不必要的中間業(yè)務(wù)，在增加財(cái)務(wù)公司中間業(yè)務(wù)收入的同時(shí)，損害了成員企業(yè)的利益。

1.1.2 主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，中間業(yè)務(wù)占比較小，對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展認(rèn)識(shí)不深。2015年，財(cái)務(wù)公司中間業(yè)務(wù)收入占比不足4%，公司主要收入來源于貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，盡管財(cái)務(wù)公司也擁有保險(xiǎn)代理、結(jié)售匯、電票承兌、擔(dān)保等中間業(yè)務(wù)，但是無論中間業(yè)務(wù)數(shù)量，還是中間業(yè)務(wù)規(guī)模都遠(yuǎn)無法與商業(yè)銀行相比，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)嚴(yán)重失衡。

1.2 決策機(jī)制

財(cái)務(wù)公司根據(jù)有關(guān)監(jiān)管制度，也制定了本公司的各專業(yè)委員會(huì)規(guī)則、授權(quán)管理辦法、業(yè)務(wù)審批制度等有關(guān)決策機(jī)制，在實(shí)際操作中也能夠得以有效執(zhí)行，且絕大多數(shù)財(cái)務(wù)公司規(guī)模較小，組織構(gòu)架簡(jiǎn)單明了，決策的制定和執(zhí)行都較為靈敏，能夠根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)的調(diào)整和修正。

存在的問題：

1.2.1 缺乏市場(chǎng)調(diào)研，決策制定考慮因素較少。財(cái)務(wù)公司決策的制定，主要考慮到公司自身經(jīng)營(yíng)的一些因素，但是對(duì)外部因素重視不足，未廣泛征求各方面意見，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、同業(yè)現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢(shì)的研究，決策制定存在短期視角。

1.2.2 未能充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的各項(xiàng)職能。財(cái)務(wù)公司建立了風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、信貸審核委員會(huì)、投資決策委員會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等決策機(jī)構(gòu)，但是在實(shí)際操作過程中，部分財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)操作流于表面，專業(yè)委員會(huì)的具體職能未能全面發(fā)揮。

1.3 服務(wù)機(jī)制

財(cái)務(wù)公司成立的初衷就是服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)，提高集團(tuán)整體的資金管理水平和資金使用效率。財(cái)務(wù)公司根據(jù)自身狀況，提出了信貸業(yè)務(wù)要“全面滿足小微企業(yè)，盡量滿足中型企業(yè)，適度滿足大型企業(yè)”的總體方針，為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)提供遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)格的各項(xiàng)服務(wù)，力爭(zhēng)為企業(yè)提供最貼現(xiàn)的服務(wù)，也獲得了成員企業(yè)的普遍稱贊。存在的問題：與商業(yè)銀行相比，財(cái)務(wù)公司最大的缺陷就是服務(wù)品種較為單一，不能為企業(yè)提供“一攬子”的金融服務(wù)。

1.4 內(nèi)部控制機(jī)制

財(cái)務(wù)公司擁有一套較為完善的各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)于新推出的業(yè)務(wù)品種，也能本著制度先行原則，基本做到每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有章可循。

存在的問題：

1.4.1 內(nèi)控制度的修正不夠及時(shí)。近年來，財(cái)務(wù)公司獲批多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)開展過程中，發(fā)現(xiàn)原有的內(nèi)控制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)，或者不再符合新的監(jiān)管要求，需要對(duì)原有制度進(jìn)行補(bǔ)充或修訂，財(cái)務(wù)公司未能以正式文件的形式及時(shí)下達(dá)至全公司。

1.4.2 對(duì)員工自身的風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不夠。一是未能堅(jiān)持重點(diǎn)崗位員工輪崗制度，多數(shù)財(cái)務(wù)公司員工，特別是重點(diǎn)崗位員工，2～3年內(nèi)未進(jìn)行崗位輪換；二是對(duì)員工的安全性教育不夠，不能是員工產(chǎn)生足夠的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，存在出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事故的隱患。

1.5 考核激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)每年都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行績(jī)效考核，主要的考核指標(biāo)除盈利能力外，還包括資本充足率、流動(dòng)性、信貸違約率、擔(dān)保比率等一些風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)。

存在的問題：

1.5.1 考核指標(biāo)過于注重盈利能力。在集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)公司的考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)中，盈利指標(biāo)占比80%，使得財(cái)務(wù)公司過分追求自身的盈利最大化，某些程度上損害了集團(tuán)價(jià)值最大化的目標(biāo)，也忽視了風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)金融機(jī)構(gòu)的重要性。

1.5.2 對(duì)于財(cái)務(wù)公司員工來說，未建立具體的考核激勵(lì)制度。財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的考核與激勵(lì)僅分解到各部門，沒有具體分解到各崗位，存在部門內(nèi)部吃大鍋飯的風(fēng)氣，不能將重點(diǎn)崗位與其他崗位進(jìn)行區(qū)分，影響員工的積極性。

2 有關(guān)建議

2.1 建立企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，要明確提出企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念，在財(cái)務(wù)公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，既要考慮公司自身的最優(yōu)化，更要考慮企業(yè)集團(tuán)的最優(yōu)化，公司自身的最優(yōu)化必須要服從企業(yè)集團(tuán)的最優(yōu)化目標(biāo)，財(cái)務(wù)公司在滿足自身發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，最大限度的讓利于成員企業(yè)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)價(jià)值短期和長(zhǎng)期的最優(yōu)化。

2.2 構(gòu)建資產(chǎn)負(fù)債與中間業(yè)務(wù)統(tǒng)籌發(fā)展的科學(xué)理念

目前，我國(guó)全面利率市場(chǎng)化已基本實(shí)現(xiàn)，匯率市場(chǎng)化和人民幣國(guó)際化也在快速推進(jìn)，為了滿足成員日益多樣化的需求，提高財(cái)務(wù)公司營(yíng)業(yè)收入，財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，高度重視中間業(yè)務(wù)的發(fā)展，將中間業(yè)務(wù)的發(fā)展程度作為衡量金融機(jī)構(gòu)發(fā)展水平的重要指標(biāo)。

2.3 建立以市場(chǎng)研究為前提的決策機(jī)制

財(cái)務(wù)公司應(yīng)組建市場(chǎng)研究小組，通過建立多渠道的市場(chǎng)信息收集和反饋系統(tǒng)，充分掌握第一手資料，從而對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、同業(yè)狀況做出較為準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)，并將其應(yīng)用在實(shí)際業(yè)務(wù)決策中，為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展打下基礎(chǔ)。

2.4 充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的各項(xiàng)職能

財(cái)務(wù)公司應(yīng)嚴(yán)格按照專業(yè)委員會(huì)的各項(xiàng)規(guī)則辦理業(yè)務(wù)，定時(shí)或不定時(shí)的召開各項(xiàng)會(huì)議，每個(gè)參與決策人員都應(yīng)發(fā)表真實(shí)意見，并對(duì)自己的意見負(fù)責(zé)，確保各專業(yè)委員會(huì)、各位決策人員盡職盡責(zé)。

2.5 加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，更好地服務(wù)于企業(yè)

一方面，財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極向監(jiān)管部門申請(qǐng)新業(yè)務(wù)，努力拓展財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍；另一方面，財(cái)務(wù)公司可以向商業(yè)銀行引進(jìn)專業(yè)人才，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司自身特點(diǎn)，開發(fā)適合財(cái)務(wù)公司的新業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供多樣化的服務(wù)。

2.6 加大對(duì)內(nèi)控制度的梳理

內(nèi)部稽核部門應(yīng)依照相關(guān)內(nèi)控制度，定期對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行全面稽核，要落實(shí)到具體崗位、人員，確保檢查質(zhì)量和效果。

2.7 完善員工風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

一是建立輪崗機(jī)制，各個(gè)崗位，尤其是重點(diǎn)崗位，應(yīng)建立完善的輪崗制度，并嚴(yán)格執(zhí)行；二是加強(qiáng)對(duì)員工的安全性教育，通過對(duì)真實(shí)案例的分析，讓員工從思想上建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和防范意識(shí)，對(duì)員工的工作生活進(jìn)行了解。

2.8 完善考核激勵(lì)機(jī)制

建議集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)公司的考核不以盈利能力為主，以財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)品種、服務(wù)對(duì)象等指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，讓財(cái)務(wù)公司從真正意義上服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)，有利于企業(yè)集團(tuán)。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的考核激勵(lì)制度應(yīng)明確到具體崗位、具體人員，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于企業(yè)的良性發(fā)展。

1004-7026（2016）12-0059-02

F275

A

10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2016.12.044