國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理扁平化模式導(dǎo)入和探究
——以國(guó)內(nèi)某城市商業(yè)銀行一級(jí)分行財(cái)務(wù)管理改革為例

繆錦春

(南京大學(xué)　商學(xué)院， 江蘇　南京　210093)

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理扁平化模式導(dǎo)入和探究
——以國(guó)內(nèi)某城市商業(yè)銀行一級(jí)分行財(cái)務(wù)管理改革為例

繆錦春

(南京大學(xué)商學(xué)院， 江蘇南京210093)

摘要：文章以國(guó)內(nèi)某城市商業(yè)銀行一級(jí)分行財(cái)務(wù)管理改革為例，分析了目前我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理中存在的弊端，探索了商業(yè)銀行實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化管理的改革思路，并提出了新形勢(shì)下改革財(cái)務(wù)扁平化管理的對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行； 財(cái)務(wù)管理； 扁平化模式

20世紀(jì)90年代以后，隨著外資銀行的大舉進(jìn)入，國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，迅速而又準(zhǔn)確的傳導(dǎo)機(jī)制，富于創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)決策，無(wú)不使國(guó)有商業(yè)銀行感到危機(jī)重重。相比較而言，國(guó)有商業(yè)銀行龐大的機(jī)構(gòu)設(shè)置，管理層人員的冗余，財(cái)務(wù)管理效率的低下，信息不暢通且傳遞失真，對(duì)市場(chǎng)敏感度低，業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)力較差等，都嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展和盈利能力的提高。

為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，能快速地對(duì)市場(chǎng)的變化做出反應(yīng)或?qū)κ袌?chǎng)做出準(zhǔn)確的判斷和預(yù)見，商業(yè)銀行紛紛變革組織結(jié)構(gòu)，由原來(lái)垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化。財(cái)務(wù)管理，作為組織結(jié)構(gòu)框架中存在和運(yùn)行的一個(gè)重要管理系統(tǒng)，其目標(biāo)直接反映著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并需要根據(jù)環(huán)境的變化適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整。商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，則進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)必然要發(fā)生相應(yīng)變化，也就是作為財(cái)務(wù)運(yùn)行驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也要相應(yīng)變化。不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，將產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，因此，在推進(jìn)扁平化組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程中，實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化管理更加符合集約化經(jīng)營(yíng)管理需要。

一、當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理存在弊端

商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理是根據(jù)財(cái)務(wù)管理的一般理論，結(jié)合商業(yè)銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，對(duì)商業(yè)銀行資金融通、投放和收益分配以及貫穿全過(guò)程的分析、預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃和控制的有效組織和管理工作。當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理弱化，財(cái)務(wù)效益低下，價(jià)值創(chuàng)造能力較弱，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，財(cái)務(wù)管理體制已不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的要求，與國(guó)際先進(jìn)同行相比仍有較大的差距，在財(cái)務(wù)管理方面還存在很多弊端，具體表現(xiàn)在：

(一)財(cái)務(wù)管理體制落后，風(fēng)險(xiǎn)控制能力還須加強(qiáng)

目前我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理，多為分散的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置采用了總行、省一級(jí)分行、地市二級(jí)分行、縣市支行的金字塔式的結(jié)構(gòu)，層層設(shè)立財(cái)務(wù)管理部門，負(fù)責(zé)本級(jí)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作，即只要存在營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)就存在財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，這種多層次、分散化、小而全的機(jī)構(gòu)設(shè)置，不僅削弱了財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)處理高度電算化的優(yōu)勢(shì)，而且還會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理信息傳遞速度慢、信息失真等后果，增大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。再者，從組織機(jī)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，目前我國(guó)商業(yè)銀行推行“分級(jí)核算”的方式，形成了多層面的財(cái)務(wù)體制，這種體制形成了事實(shí)上的上下級(jí)不同層面的財(cái)務(wù)主體，財(cái)務(wù)管理權(quán)力比較分散，不利于財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮。多層管理造成銀行分支機(jī)構(gòu)權(quán)力過(guò)大，上級(jí)行行使統(tǒng)一調(diào)配能力減弱，管理權(quán)威性受到挑戰(zhàn)，容易導(dǎo)致低效率、高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)行為的發(fā)生。此外，各個(gè)層次和部門開支隨意性太大，往往會(huì)根據(jù)自身的需要來(lái)預(yù)撥費(fèi)用，支出難以控制，各個(gè)環(huán)節(jié)難以有效控制風(fēng)險(xiǎn)，特別是操作風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有發(fā)生。

(二)財(cái)務(wù)管理理念滯后，成本核算及控制意識(shí)需進(jìn)一步強(qiáng)化

長(zhǎng)期以來(lái)由于管理體制等原因，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行特別是基層分支機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)管理上形成了重發(fā)展業(yè)務(wù)指標(biāo)、輕內(nèi)部核算，重?cái)?shù)量增長(zhǎng)、輕質(zhì)量效率，重資產(chǎn)規(guī)模的壯大、輕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，形成目前大多數(shù)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)中呈現(xiàn)成本核算不連續(xù)、財(cái)務(wù)成本意識(shí)薄弱、整體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的狀況。目前，我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行在組織機(jī)構(gòu)體系上，還未實(shí)現(xiàn)扁平化管理，管理層次多，管理效率低，固定成本開支比較高。在經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置上，無(wú)形的網(wǎng)點(diǎn)少，人員較多的綜合性營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多，自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行不夠發(fā)達(dá)，人力費(fèi)用較高。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理中，成本核算的觀念淡薄，還不能實(shí)現(xiàn)每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益，對(duì)于提供服務(wù)和接受服務(wù)的部門或人員還不能進(jìn)行成本核算，未做到分產(chǎn)品、分部門、分客戶核算，對(duì)每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益更不能做到準(zhǔn)確核算。

(三)財(cái)務(wù)管理方法缺乏系統(tǒng)性，管理手段單一

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理僅限于事后的財(cái)務(wù)分析和監(jiān)督，財(cái)務(wù)工作基本還停留在記賬、報(bào)賬、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段。各家銀行盡管都意識(shí)到管理會(huì)計(jì)的重要性，但由于受觀念和技術(shù)的制約，預(yù)算管理沒有過(guò)程控制，管理信息系統(tǒng)還未建立，只有部分銀行能實(shí)現(xiàn)分部門的核算，分產(chǎn)品和分客戶核算還難以實(shí)現(xiàn)，無(wú)法細(xì)分成本收益，經(jīng)營(yíng)管理工作難以細(xì)化。由于不能實(shí)現(xiàn)分產(chǎn)品、分客戶核算，很難對(duì)銀行每一經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都按照集約化經(jīng)營(yíng)的要求，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以成本收益比來(lái)確定每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)崗位的取舍或進(jìn)退，從而對(duì)成本進(jìn)行全方位、全過(guò)程、全員的管理和控制。

(四)財(cái)務(wù)資源分配和控制效率低下，尚未充分發(fā)揮其激勵(lì)約束作用

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理重目標(biāo)制定與分解，輕監(jiān)督和控制，造成財(cái)務(wù)調(diào)控機(jī)制失效。在費(fèi)用管理方面，目前我國(guó)商業(yè)銀行基本采用以年度為計(jì)劃期，由各個(gè)獨(dú)立核算的分支行按人頭測(cè)算工資和福利費(fèi)等，按宣傳、廣告和接待等費(fèi)用使用情況來(lái)測(cè)算業(yè)務(wù)費(fèi)用，按折舊、修理、房租、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等測(cè)算固定費(fèi)用，然后按縣市支行、二級(jí)分行、一級(jí)分行、總行的順序逐級(jí)匯總上報(bào)，匯總行審核綜合平衡后，再按一級(jí)分行、二級(jí)分行、縣市支行的順序逐級(jí)審批，下達(dá)各下屬行的年度費(fèi)用計(jì)劃。經(jīng)過(guò)這樣四層分解后，有限的費(fèi)用往往難以有效地應(yīng)用到業(yè)務(wù)發(fā)展最需要的項(xiàng)目上。在固定資產(chǎn)投資管理方面，目前我國(guó)商業(yè)銀行多數(shù)采用的是固定資產(chǎn)投資增量指標(biāo)絕對(duì)額切塊分割、層層核批的管理模式。這一模式在業(yè)務(wù)擴(kuò)張期間，易引發(fā)固定資產(chǎn)投資熱，促使各商業(yè)銀行分支行利用各種方法逃避總行的固定資產(chǎn)投資規(guī)模控制，總行對(duì)轄內(nèi)分支行的固定資產(chǎn)投資基本失控，從而導(dǎo)致固定資產(chǎn)賬實(shí)不符，給固定資產(chǎn)管理留下很大隱患。

諸如此類，商業(yè)銀行每年花費(fèi)大量的人力物力在編制財(cái)務(wù)計(jì)劃、進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)算、費(fèi)用總量預(yù)算以及指標(biāo)分解上，忽視了對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督、控制、分析與糾偏工作，出現(xiàn)了年年編計(jì)劃、下指標(biāo)，但年年超計(jì)劃、超指標(biāo)的現(xiàn)象，計(jì)劃的嚴(yán)肅性和可控性得不到保障，影響了整個(gè)財(cái)務(wù)調(diào)控過(guò)程的效率和效果。同時(shí)，財(cái)務(wù)資源作為一種稀缺資源，也不能充分發(fā)揮其激勵(lì)約束作用。一是財(cái)務(wù)資源沒有依據(jù)價(jià)值能力進(jìn)行配置，未能真正起到調(diào)節(jié)作用，這種傳統(tǒng)的粗放管理在資源配置上往往是“廣種薄收”，真正價(jià)值創(chuàng)造力高的單位或產(chǎn)品未必能獲得較多的財(cái)務(wù)資源。反之，部分分支行雖配置較多資源，但價(jià)值創(chuàng)造力低下。二是財(cái)務(wù)資源多為申請(qǐng)制、分配制，起不到稀缺資源杠桿調(diào)節(jié)的作用。三是經(jīng)營(yíng)部門和產(chǎn)品部門吃大鍋飯，沒有建立有效激勵(lì)約束機(jī)制，部門與員工的積極性不能充分發(fā)揮出來(lái)。

二、商業(yè)銀行實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化管理改革思路和架構(gòu)暨案例實(shí)踐

隨著金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，銀行盈利減少，風(fēng)險(xiǎn)加大，競(jìng)爭(zhēng)力下降。要提高商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須提升三大管理能力：協(xié)同、控制和共享，而要提升協(xié)同、控制、共享能力，實(shí)行專業(yè)化集中管理是有效方法之一。我國(guó)商業(yè)銀行開始轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣哔Y本收益率為中心目標(biāo)，實(shí)施注重內(nèi)涵式發(fā)展的戰(zhàn)略，從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，實(shí)行財(cái)務(wù)扁平化管理模式，集中財(cái)務(wù)核算與資金管理、集中現(xiàn)金管理、集中采購(gòu)管理、集中人力資源管理等，實(shí)現(xiàn)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和監(jiān)控，達(dá)到增加資產(chǎn)收益、降低資金成本和費(fèi)用、控制風(fēng)險(xiǎn)、提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力的目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行效益性、安全性、流動(dòng)性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。下面以國(guó)內(nèi)某商業(yè)銀行城市重點(diǎn)分行財(cái)務(wù)扁平化管理改革為研究樣本，進(jìn)行具體探索。

該行于2010年8月正式實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化管理改革，總體思路是：以推行集約化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，整合業(yè)務(wù)流程；以梳理業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，優(yōu)化組織架構(gòu)。改革的目標(biāo)是：實(shí)行分行一支行兩級(jí)機(jī)構(gòu)管理模式，整合優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)分類管理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)管理層次、上收支行管理職能，加大分行營(yíng)銷力度、提高集約經(jīng)營(yíng)水平，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式，提高經(jīng)營(yíng)效益和管理效率，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)財(cái)務(wù)資源的集中分配和管理達(dá)到對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析的目的，最終實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的最大化。

(一)確立正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理念，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化

該行按上市銀行的要求確立股東權(quán)益最大化目標(biāo)，真正樹立效益第一的財(cái)務(wù)管理理念，建立以效益為中心的考核體系和分配機(jī)制，從注重收入轉(zhuǎn)為追求收益和成本的最佳配置。引入財(cái)務(wù)管理的“資本配置觀”，在財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)中明確提出資本理念，強(qiáng)化對(duì)資本的重視，在實(shí)際運(yùn)作中采取積極有效的措施提高資本充足率，改善資本管理，在績(jī)效考核、費(fèi)用分配考核辦法等激勵(lì)機(jī)制中以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)資本增加值等指標(biāo)來(lái)用于評(píng)價(jià)資本的使用效率。該行通過(guò)建立財(cái)務(wù)管理新理念，盡量尋求利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)的最佳平衡點(diǎn)，避免追求高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的行為，促進(jìn)銀行的長(zhǎng)期、穩(wěn)定和健康發(fā)展。

(二)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體制，建立矩陣式財(cái)務(wù)管理體系

1.矩陣式財(cái)務(wù)核算體系

按照價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，實(shí)施財(cái)務(wù)集中，一個(gè)城市，一個(gè)中心。通過(guò)建立流程合理、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、內(nèi)控嚴(yán)格、監(jiān)控有力、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的財(cái)務(wù)集中管理體制，集中的范圍從最初簡(jiǎn)單的費(fèi)用集中核算逐步向涵蓋財(cái)務(wù)費(fèi)用、固定資產(chǎn)、稅務(wù)申報(bào)等方面的集中核算模式發(fā)展，規(guī)范了財(cái)務(wù)核算，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，有效防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(1)推行財(cái)務(wù)成本費(fèi)用集中核算制度

按總行、省分行、二級(jí)分行、縣市支行的四級(jí)核算簡(jiǎn)化為按“一個(gè)城市，一個(gè)中心”的原則，實(shí)行總行、省分行、二級(jí)分行三級(jí)核算，在二級(jí)分行內(nèi)設(shè)立財(cái)務(wù)中心，取消支行財(cái)務(wù)核算層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了全轄范圍的財(cái)務(wù)集中核算，具體做法是：成立二級(jí)分行財(cái)務(wù)中心，負(fù)責(zé)全轄財(cái)務(wù)費(fèi)用的集中審批、集中報(bào)帳、集中支付、集中核算。為理順資金往來(lái)，減少資金占用，上收了支行費(fèi)用核算權(quán)，取消支行費(fèi)用帳戶，僅在二級(jí)分行開設(shè)一個(gè)行政經(jīng)費(fèi)帳戶，實(shí)行每周報(bào)帳制度。支行的費(fèi)用支出以匯總報(bào)銷明細(xì)形式，履行審批手續(xù)后，在規(guī)定的報(bào)賬周期內(nèi)將整理好的原始憑證送二級(jí)分行財(cái)務(wù)中心經(jīng)費(fèi)專管員處，經(jīng)審核后，由財(cái)務(wù)中心集中對(duì)外支付或直接轉(zhuǎn)入報(bào)銷人卡戶，二級(jí)分行財(cái)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一的賬務(wù)核算。二級(jí)分行負(fù)責(zé)開發(fā)、使用網(wǎng)絡(luò)版經(jīng)費(fèi)核算系統(tǒng)，統(tǒng)一承擔(dān)全轄所有支行及分行本部的財(cái)務(wù)核算，編制財(cái)務(wù)報(bào)表。各報(bào)銷單位可通過(guò)經(jīng)費(fèi)核算系統(tǒng)查詢本單位費(fèi)用支出情況，了解費(fèi)用使用進(jìn)度和可用額度。

(2)建立固定資產(chǎn)集中管理體制

針對(duì)商業(yè)銀行固定資產(chǎn)管理的特殊性，實(shí)行集中核算管理體制。上收二級(jí)分行以下分支行的固定資產(chǎn)管理權(quán)，防止固定資產(chǎn)投資過(guò)度膨脹，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。具體做法是：一是二級(jí)分行根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)報(bào)送的固定資產(chǎn)需求情況并兼顧本行業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，合理安排有限的固定資產(chǎn)資源，在財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ)上，該行逐步上收了全轄固定資產(chǎn)投資、大宗物資采購(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造，由分行投資采購(gòu)評(píng)審小組集中評(píng)審、招標(biāo)；分行辦公室負(fù)責(zé)具體落實(shí)、集中采購(gòu)，同時(shí)利用分行配送中心實(shí)現(xiàn)集中配送；分行財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)集中支付、核算往來(lái)款項(xiàng)，進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)?，集中處理全轄固定資產(chǎn)折舊計(jì)提、待攤費(fèi)用和無(wú)形資產(chǎn)攤銷。二是財(cái)務(wù)中心集中處理全轄固定資產(chǎn)折舊計(jì)提、待攤費(fèi)用、無(wú)形資產(chǎn)攤銷以及相關(guān)的稅費(fèi)繳納，將費(fèi)用分?jǐn)偭腥敕种挟?dāng)期費(fèi)用。二級(jí)分行將各分支行固定資產(chǎn)費(fèi)用納入分支行的成本收入比指標(biāo)的考核，促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)認(rèn)真考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，提高固定資產(chǎn)使用率。三是加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的日常管理工作，建立固定資產(chǎn)卡片賬和實(shí)物管理制度，做好轄內(nèi)固定資產(chǎn)的調(diào)配、報(bào)廢等工作，堅(jiān)持每年至少一次對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)地盤點(diǎn)，保證固定資產(chǎn)的真實(shí)、完整，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。

2.矩陣式內(nèi)控管理體系

在矩陣式組織框架內(nèi)，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的雙線管理，該行設(shè)立各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理部門構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)鏈條，鏈條的下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，形成完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。要求風(fēng)險(xiǎn)崗位和部門參與到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)行雙線并行介入業(yè)務(wù)流程，以此形成全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理，共同促進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該行通過(guò)明確各層級(jí)責(zé)任，實(shí)行合規(guī)員派駐制，在全轄建立起以首席合規(guī)員、專職合規(guī)員和合規(guī)經(jīng)理為主線的條塊交織的網(wǎng)狀矩陣式管理體系。明確二級(jí)分支行、縣級(jí)支行三級(jí)機(jī)構(gòu)的一把手是本機(jī)構(gòu)的首席合規(guī)員，對(duì)轄內(nèi)內(nèi)控工作負(fù)總責(zé)。同時(shí)，明確省分行部門負(fù)責(zé)人是本條線的首席合規(guī)員，二級(jí)行各部門負(fù)責(zé)人是兼職合規(guī)專員，對(duì)本條線內(nèi)控承擔(dān)責(zé)任。在基層網(wǎng)點(diǎn)由網(wǎng)點(diǎn)副主任(副行長(zhǎng))兼任合規(guī)員。規(guī)定合規(guī)員實(shí)行雙線報(bào)告、雙線考核，同時(shí)向本行合規(guī)專員、首席合規(guī)員，以及上級(jí)合規(guī)管理部門報(bào)告，從而把條線與塊塊、經(jīng)營(yíng)性網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，形成網(wǎng)狀矩陣式管理體系，使內(nèi)控管理真正落到實(shí)處。

在內(nèi)控管理體系逐步建立的過(guò)程中，建立新的會(huì)計(jì)集中核算體系，完善事后、事中、事前三道監(jiān)控體系，提高核算質(zhì)量，降低財(cái)務(wù)造假的可能性，同時(shí)優(yōu)化人力資源，減少人力成本。

首先，實(shí)行賬務(wù)事后監(jiān)督集中管理制度，有效規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，降低經(jīng)營(yíng)成本。分行根據(jù)內(nèi)部控制原則，率先建立了符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求的事后監(jiān)督管理體制，建立操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，有效防范核算風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全；同時(shí)遵循成本效益原則，對(duì)事后監(jiān)督中心進(jìn)行合理的成本投入以達(dá)到最佳的風(fēng)險(xiǎn)控制效果，保證事后監(jiān)督工作產(chǎn)生的效益高于獲取風(fēng)險(xiǎn)信息的成本。

其次，實(shí)行派駐會(huì)計(jì)制度，由分行統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，加強(qiáng)下屬支行的臨柜業(yè)務(wù)事中控制，負(fù)責(zé)對(duì)柜面業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)監(jiān)管，檢查內(nèi)控制度執(zhí)行情況，重點(diǎn)防范財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)違規(guī)操作風(fēng)險(xiǎn)，筑牢會(huì)計(jì)第一道防線。

第三，設(shè)立專門的代職人員，分行為加強(qiáng)支行重要崗位的履職監(jiān)督，派專人對(duì)支行重要崗位主要是網(wǎng)點(diǎn)支行負(fù)責(zé)人崗位和重要會(huì)計(jì)崗進(jìn)行代職，被代職人實(shí)行強(qiáng)制休假，代職人在代職期間被要求認(rèn)真履行工作職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)支行內(nèi)控管理、會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)用、業(yè)務(wù)操作流程監(jiān)督、授權(quán)審批和監(jiān)督復(fù)核等，對(duì)代職情況進(jìn)行總結(jié)報(bào)告，對(duì)檢查中出現(xiàn)問(wèn)題開出整改通知書，并督促整改到位。

第四，實(shí)行會(huì)計(jì)集中對(duì)帳制，專門成立對(duì)帳中心，加強(qiáng)銀企對(duì)帳，通過(guò)核對(duì)內(nèi)外部賬務(wù)，對(duì)全轄分支行的企業(yè)、人行、同業(yè)等往來(lái)資金采取“集中管理、上門核對(duì)”方式按月進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)，有效防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

第五，由法律與合規(guī)部等部門組成事前監(jiān)督體系，對(duì)全行所有業(yè)務(wù)制度進(jìn)行審查，保障業(yè)務(wù)的有序開展。

3.寬帶薪酬體系

過(guò)去傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)是按行政級(jí)別來(lái)劃分的，近年來(lái)隨著扁平化改革的推進(jìn)，該行已逐步實(shí)施以崗位分析為參照的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)員工多角度的崗位綜合分析，實(shí)施多元化薪酬，分別設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理序列、專業(yè)技術(shù)序列和操作技能序列三類職位，建立與扁平化管理相適應(yīng)的薪酬體系，通過(guò)縮減等級(jí)，實(shí)施寬帶薪酬，對(duì)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，減少薪酬等級(jí)劃分，擴(kuò)大變動(dòng)范圍，設(shè)定薪酬等級(jí)的最高值和最低值之間的區(qū)間變動(dòng)率，實(shí)行“薪點(diǎn)”管理，即根據(jù)任職者對(duì)崗位的勝任程度、能力、績(jī)效考核結(jié)果、知識(shí)學(xué)歷、任職時(shí)間、崗位技能等因素確定任職者的實(shí)際崗位工資。不同的薪點(diǎn)按不同的浮動(dòng)比例執(zhí)行各薪酬等級(jí)年度崗位標(biāo)準(zhǔn)值，目的是使業(yè)績(jī)突出或有專業(yè)技術(shù)的員工能順利繞過(guò)職位等級(jí)，獲取有效的物質(zhì)激勵(lì)。實(shí)行寬帶薪酬體系，較好地激發(fā)了員工的工作積極性和工作創(chuàng)造性，在員工取得與貢獻(xiàn)相匹配的收入的同時(shí)，也使經(jīng)營(yíng)管理躍上新的臺(tái)階。

(三)加強(qiáng)科技支撐，優(yōu)化管理手段

加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，為財(cái)務(wù)管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)涉及面廣、靈敏度要求高、綜合性強(qiáng)的工作，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析，需要大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)信息，包括銀行內(nèi)部相關(guān)部門的信息和外部金融市場(chǎng)、宏觀政策、行業(yè)分析、同業(yè)經(jīng)營(yíng)等有關(guān)信息。因此，商業(yè)銀行有必要加強(qiáng)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)，建立有效的信息渠道，從技術(shù)支持角度促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作穩(wěn)妥全面地開展，盡快建立分產(chǎn)品分部門分客戶財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。上級(jí)行正在不斷完善包括客戶信息系統(tǒng)、產(chǎn)品信息系統(tǒng)和員工信息系統(tǒng)在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)，目前已開發(fā)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中有對(duì)外定價(jià)、績(jī)效考核、費(fèi)用管理、資本配置等功能，該行充分利用這些系統(tǒng)功能，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理的分產(chǎn)品、分部門、分客戶管理。

(四)集中配置財(cái)務(wù)資源，建立激勵(lì)約束機(jī)制

降低費(fèi)用，節(jié)約成本，獲得最大利潤(rùn)，是商業(yè)銀行財(cái)務(wù)集中管理的目的。該行通過(guò)建立高效的激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)資源，將資源向贏利能力強(qiáng)的支行、部門和員工傾斜，使業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)出“優(yōu)勝劣汰”的上升態(tài)勢(shì)，促使各支行不斷提高管理水平，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的完成。具體做法：運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，站在戰(zhàn)略的高度，從財(cái)務(wù)、客戶、過(guò)程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，實(shí)行百分制，堅(jiān)持實(shí)行“按月考核，按季兌現(xiàn)，年末總評(píng)”的原則，將考評(píng)結(jié)果與各行的費(fèi)用分配掛鉤。平衡計(jì)分卡考評(píng)突破傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重財(cái)務(wù)方面輕非財(cái)務(wù)方面、重短期業(yè)績(jī)輕長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、重結(jié)果評(píng)價(jià)輕過(guò)程評(píng)價(jià)的缺陷，并通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段構(gòu)筑起戰(zhàn)略分解、傳導(dǎo)、管理機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過(guò)程和結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期的平衡，充分體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長(zhǎng)效可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)分支行擴(kuò)大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，避免出現(xiàn)只追求規(guī)模增加而忽視成本費(fèi)用的情況發(fā)生，加強(qiáng)能夠帶來(lái)未來(lái)效益的戰(zhàn)略性投入。

三、商業(yè)銀行財(cái)務(wù)扁平化管理實(shí)施成效舉例

該行實(shí)行財(cái)務(wù)扁平化管理后，在優(yōu)化財(cái)務(wù)資源，降低成本，提高效率，促進(jìn)合規(guī)等方面發(fā)揮了積極作用，帶動(dòng)了整體管理績(jī)效的提升。

(一)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，實(shí)施分類、整合管理，經(jīng)營(yíng)資源得到了優(yōu)化配置

財(cái)務(wù)扁平化管理改革后，實(shí)現(xiàn)了該行對(duì)轄內(nèi)所有網(wǎng)點(diǎn)的直接管理。一方面，該行本著合理定價(jià)、簡(jiǎn)便操作的原則，運(yùn)用本量利分析法對(duì)全轄經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行效益測(cè)算，根據(jù)測(cè)算結(jié)果了解經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)的盈虧情況，按經(jīng)濟(jì)、合理和效益原則，依據(jù)經(jīng)濟(jì)區(qū)域特點(diǎn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。堅(jiān)決撤并虧損、地理位置偏僻、業(yè)務(wù)量小的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，將區(qū)域和效益好的分理處和儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)全部升格為經(jīng)營(yíng)性支行，通過(guò)升格，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍，增強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)能力，有限資源取得了最大效用。根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)營(yíng)造支行特色，該行統(tǒng)一在地理區(qū)位和經(jīng)濟(jì)條件較好的城區(qū)和縣區(qū)城鎮(zhèn)設(shè)立了專門的理財(cái)中心，形成特色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)事前進(jìn)行的盈虧測(cè)試，加大固定資產(chǎn)更新和改造投入，對(duì)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行購(gòu)置或標(biāo)準(zhǔn)化改造，在執(zhí)行過(guò)程中堅(jiān)持按預(yù)算嚴(yán)格審核、快速實(shí)施的策略，有利于立足全局，統(tǒng)籌安排，根據(jù)年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將財(cái)務(wù)費(fèi)用和資產(chǎn)配置與重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，減少固定資產(chǎn)盲目投資和費(fèi)用資源的浪費(fèi)，控制成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)最大化。一方面使資產(chǎn)功能更貼近市場(chǎng)需求，一方面避免資金長(zhǎng)期占用帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，使資產(chǎn)在最短時(shí)間內(nèi)達(dá)到生產(chǎn)狀態(tài)，進(jìn)入生產(chǎn)運(yùn)行，充分發(fā)揮更新改造的作用，實(shí)現(xiàn)投資效用最大化。

另一方面，該行實(shí)施“直通式”管理，降低了經(jīng)營(yíng)決策的衰減度，決策措施直接落實(shí)到一線，強(qiáng)化了分行直接經(jīng)營(yíng)職能，實(shí)現(xiàn)了由管理型向經(jīng)營(yíng)管理型的轉(zhuǎn)變。該行直接參與經(jīng)營(yíng)管理，能夠及時(shí)了解和掌握各網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，管理力度明顯加強(qiáng)；網(wǎng)點(diǎn)支行則從繁雜的監(jiān)督管理和后勤保障工作中解脫出來(lái)，集中精力搞好市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶維護(hù)和業(yè)務(wù)操作。此外，分支行多層次營(yíng)銷體系有效地解決了過(guò)去多頭營(yíng)銷、重復(fù)公關(guān)、內(nèi)耗不斷等資源浪費(fèi)的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)資源得到了優(yōu)化配置。

(二)降低經(jīng)營(yíng)成本開支，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)，提高了盈利能力

以往傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體制按照業(yè)務(wù)的相似性設(shè)置職能部門，增加了銀行各業(yè)務(wù)部門間的交流難度和內(nèi)部交易費(fèi)用，同時(shí)分支機(jī)構(gòu)在功能定位上是全功能的，上級(jí)行的管理職能延續(xù)到所有分支機(jī)構(gòu)，人為造成了業(yè)務(wù)流程分割、信息傳遞周期長(zhǎng)、決策效率低、機(jī)構(gòu)和職能交叉或重復(fù)設(shè)置、人事臃腫，直接形成了居高不下的顯性和隱性經(jīng)營(yíng)成本。

該行實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化管理以費(fèi)用集中核算為基礎(chǔ)，逐步發(fā)展到費(fèi)用管理、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、內(nèi)控管理以及薪酬績(jī)效等管理職能的集中，打破了縱向的層級(jí)制度和原有的部門邊界，按照流程設(shè)置部門，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)管理集中、財(cái)務(wù)管理集中、人力資源管理集中、賬務(wù)監(jiān)督對(duì)帳集中、信貸管理集中、國(guó)際結(jié)算審單集中、押運(yùn)管理集中、檔案管理集中等措施，大大減少了基層行的管理壓力，節(jié)約了支行管理層面人力、物力的投入，有效地降低了經(jīng)營(yíng)成本開支，節(jié)約資源轉(zhuǎn)而投向開拓市場(chǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展。該行建立了分層次、多層次市場(chǎng)營(yíng)銷體系，分行和支行營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)根據(jù)以客戶為本的理念，按行業(yè)將客戶進(jìn)行必要的劃分，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模與貢獻(xiàn)度，針對(duì)不同的客戶群開展直接營(yíng)銷，提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度和客戶服務(wù)水平，更好地實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)，使銀企達(dá)到“雙贏”的完美配合。

該行在財(cái)務(wù)扁平化管理體制下制訂適應(yīng)不同對(duì)象的薪酬分配體制與之相配套，從而保障了整個(gè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)，提高了管理效率、達(dá)到了利潤(rùn)增長(zhǎng)的效果。在資源配置上，該行堅(jiān)持服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，將資源向重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)客戶傾斜，從過(guò)去的總額控制改為向增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)化，按業(yè)務(wù)板塊運(yùn)作模式改變資源配置與考核辦法，做到薪酬總量與業(yè)績(jī)掛鉤，有效控制了人力資源成本。在利益分配上，為加強(qiáng)營(yíng)銷部門之間、營(yíng)銷部門與產(chǎn)品、支持部門之間的協(xié)作，建立和完善了有關(guān)信息溝通與利益共享和制衡機(jī)制，按照“誰(shuí)營(yíng)銷誰(shuí)受益的原則，加大績(jī)效考核力度，實(shí)行績(jī)效分成。

四、新形勢(shì)下商業(yè)銀行改善財(cái)務(wù)扁平化管理的對(duì)策和建議

(一)確立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銀行可持續(xù)發(fā)展

要成為真正的現(xiàn)代企業(yè)，商業(yè)銀行必須確立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，通過(guò)自身的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，采取最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在充分考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬的關(guān)系，保證商業(yè)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上使銀行的總價(jià)值達(dá)到最大，只有確立這樣的目標(biāo)，才能既考慮到現(xiàn)時(shí)的股東收益，又考慮股東未來(lái)收益。商業(yè)銀行確立銀行價(jià)值最大化，強(qiáng)調(diào)將長(zhǎng)期的穩(wěn)定、高質(zhì)量的發(fā)展、保護(hù)存款人利益擺在首位，注重整體價(jià)值提升和未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)控制。在銀行價(jià)值最大化過(guò)程中還必須處理好戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一致性的關(guān)系，處理好風(fēng)險(xiǎn)與權(quán)益的平衡關(guān)系，處理好短期收益與長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)系，處理好股東、存款人、職工三者利益關(guān)系。只有處理好這些關(guān)系，才能有利于銀行價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)明確全新的財(cái)務(wù)管理理念，提高全面競(jìng)爭(zhēng)力

商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，全面提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，確保經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的良性循環(huán)，就必須明確全新的財(cái)務(wù)管理理念。

首先，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。管理會(huì)計(jì)不再局限于提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)信息進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)規(guī)劃，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制、分析與評(píng)價(jià)，最大限度地提高盈利能力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營(yíng)管理中形成非常明確的成本管理，理念注重資源的分配管理，尤其是資本的管理和成本管理，突出分產(chǎn)品、分部門、分客戶核算，對(duì)每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益，即使在銀行內(nèi)部，提供服務(wù)和接受服務(wù)的部門或人員也都要進(jìn)行成本的核算，將成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)努力控制成本開支，集中資源支持能帶來(lái)效益的業(yè)務(wù)品種和市場(chǎng)開拓。在組織機(jī)構(gòu)體系上，突出扁平化管理的特點(diǎn)，減少了管理層次，提高管理效率，可節(jié)約大量的固定成本開支。在經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置上，更多地體現(xiàn)為增設(shè)無(wú)形的網(wǎng)點(diǎn)，減少人員較多的綜合性營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行功能。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理中，先進(jìn)的管理理念主要體現(xiàn)在成本核算貫穿銀行經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，成本控制深入人心，財(cái)務(wù)管理充分體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。總之，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理不能再簡(jiǎn)單滿足于會(huì)計(jì)的日常核算和事后結(jié)果的報(bào)告，而應(yīng)按集約化經(jīng)營(yíng)的要求，加強(qiáng)對(duì)每一產(chǎn)品、每一客戶、每一網(wǎng)點(diǎn)收支的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行控制，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行分析、考核與評(píng)價(jià)，以達(dá)到整體盈利能力的提高。

其次，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)部門單獨(dú)管理到全員參與的轉(zhuǎn)變。按職能將各部門劃分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。成本中心主要考核評(píng)價(jià)其可控費(fèi)用控制水平，與歷史同期比、與同等規(guī)模銀行比、與同行業(yè)先進(jìn)水平比；利潤(rùn)中心主要考核評(píng)價(jià)其部門的邊際貢獻(xiàn)水平與歷史同期比、與同等規(guī)模銀行比，與同行業(yè)先進(jìn)水平比；投資中心主要考核評(píng)價(jià)投資剩余收益及投資剩余收益率，考核其高于平均資金收益水平的部分。

(三)創(chuàng)新和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理方法，實(shí)行全面成本管理

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)的接軌并逐步實(shí)現(xiàn)一體化，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和難得的機(jī)遇，只有不斷強(qiáng)化自身的管理水平，建立適應(yīng)國(guó)際金融競(jìng)爭(zhēng)的全面成本管理體制，才能成為真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)銀行。

1.繼續(xù)推行“矩陣式”的財(cái)務(wù)扁平化管理模式，在構(gòu)建信息系統(tǒng)和監(jiān)管制度的基礎(chǔ)上，調(diào)整財(cái)務(wù)管理權(quán)限，由管理行統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)計(jì)劃，統(tǒng)一編制財(cái)務(wù)預(yù)算，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債的定價(jià)，統(tǒng)一進(jìn)行費(fèi)用和固定資產(chǎn)的配置，實(shí)現(xiàn)全行資源的有效配置和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中控制。

2.再造業(yè)務(wù)流程，實(shí)行全面成本管理。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，金融業(yè)新業(yè)務(wù)、新品種的不斷涌現(xiàn)，商業(yè)銀行有必要按照市場(chǎng)和成本效益需要原則，加強(qiáng)成本收益對(duì)比研究，對(duì)成本低、盈利能力強(qiáng)的產(chǎn)品要加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度，提高市場(chǎng)占有率，提高盈利水平；對(duì)新開發(fā)產(chǎn)品要進(jìn)行開發(fā)營(yíng)銷成本預(yù)測(cè)，制定合理的產(chǎn)品定價(jià)，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.按經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)細(xì)化所有的成本支出，并輔以考核和獎(jiǎng)懲措施。切實(shí)調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，提高信貸資產(chǎn)貢獻(xiàn)率，積極開拓信貸市場(chǎng)作為改善信貸資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益的切入點(diǎn)；實(shí)行主動(dòng)負(fù)債，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過(guò)提高存款活期占比、降低利息支出等措施降低業(yè)務(wù)成本支出；整合中間業(yè)務(wù)，重點(diǎn)拓展能夠帶來(lái)存款和效益的中間業(yè)務(wù)。

4.根據(jù)成本預(yù)算目標(biāo)合理安排成本費(fèi)用項(xiàng)目，進(jìn)行成本效益分析，確定預(yù)算資金項(xiàng)目分配的先后順序，落實(shí)成本預(yù)算，發(fā)揮其最大的效益和潛能。

5.通過(guò)分析影響各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，找出降低成本的途徑，選擇經(jīng)營(yíng)范圍、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，增強(qiáng)實(shí)施全面成本管理的控制手段。

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Research on Financial Flat Management Mode of a Domestic Commercial Bank

MIAO Jin-chun

(School of Business， Nanjing University， Nanjing 210093， China)

Abstract：The paper analyzes the deficiencies of financial management in Chinese commercial banks， explores the reform ideas of financial flat management mode with a case study of financial management reform in tier one branch of a commercial bank， and proposes some countermeasures and suggestions of improving financial flat management in the new circumstances.

Key words：commercial bank； financial management； flat management mode

收稿日期：2016-04-10

作者簡(jiǎn)介：繆錦春(1972—)，男，江蘇東臺(tái)人，南京大學(xué)商學(xué)院博士后。

中圖分類號(hào)：F830.33

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672—1012(2016)03—0089—08