企業(yè)班組建設中班組長價值實現(xiàn)的路徑探析

黃勝男

(福州職業(yè)技術學院 商貿(mào)系，福建 福州 350108)

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企業(yè)班組建設中班組長價值實現(xiàn)的路徑探析

黃勝男

(福州職業(yè)技術學院 商貿(mào)系，福建 福州 350108)

摘要：班組長是班組團隊中最高的領導者、班組生產(chǎn)管理的指揮者和組織者，班組團隊建設成功與否關鍵看班組長。班組長要暢通與班組成員的溝通渠道，提升班組成員的歸屬感，在班組中營造互信氛圍，采用有效的激勵措施提升班組績效，實現(xiàn)班組長自身的價值。

關鍵詞：班組長；班組成員；團隊；企業(yè)

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，越來越多的企業(yè)意識到團隊建設與管理已經(jīng)成為打造企業(yè)核心競爭力的有效途徑[1]。班組團隊作為企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，其生產(chǎn)管理的好壞，直接影響到企業(yè)各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。常言道：大團隊看文化、中團隊看制度、小團隊看領導。班組建設搞得好不好，關鍵看班組長。班組長是“兵頭將尾”，既要有當“將”的本事，又要具備“兵”的實干精神，是最基層的管理者，是班組團隊中最高的領導者、班組生產(chǎn)管理的指揮者和組織者。調(diào)動員工的積極性，最大化地發(fā)揮人才的優(yōu)勢，打造一個強凝聚力的高績效團隊，是班組長自身價值在班組建設中的體現(xiàn)。

1暢通與班組成員的溝通渠道

團隊凝聚力是衡量一個團隊是否具有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標志，它對團隊行為和團隊效能的發(fā)揮有著重要的作用[2]。班組長要想增強班組團隊的凝聚力，首先要暢通與班組成員的溝通渠道，使班組成員與班組長之間以及班組成員之間沒有芥蒂，都能明確自己的工作職責、履行工作職責，形成團隊合力，實現(xiàn)班組目標。具體說來，應注意以下四點：第一，控制情緒，理智溝通。班組長在班組工作管理過程中，遇到組員違規(guī)操作，不服從指揮、不按時到崗、脫崗等問題時，切忌用粗暴的語言、惡劣的態(tài)度或諷刺挖苦等不理智的方法來解決，這樣只會使矛盾激化，于事無補。此時應冷靜、理智，控制好自己的情緒，心平氣和地采用下屬能夠接受和理解的方式進行溝通。第二，放下“官架”，平等溝通。常言道：縣官不如現(xiàn)管，班組長雖然權力不大，但在班組成員心目中仍然是“官”。班組長應放下“官架子”，縮小與組員的心理距離，尊重下屬，作為回應，下屬才會知無不言，言無不盡[3]。第三，換位思考，坦誠溝通。班組長更多地從團隊的角度考慮問題，而班組成員多是以個人的角度看待事情，因此班組長與組員之間的沖突往往不可避免。如果班組長能夠站在組員的立場，設身處地為其著想，就能更好地理解班組成員的想法和做法，找到溝通的融合點。第四，主動關心，從“心”溝通。班組長要在工作中尊重、信任、理解員工，在生活上關心、體貼員工，及時與他們進行真誠、有效的感情溝通，多聽聽他們的看法和心聲，解決他們學習、工作、生活上遇到的困難[4],并積極向上級主管部門反映，為員工爭取應得的利益。第五，協(xié)調(diào)優(yōu)配。團隊的目標是團隊績效最大化，因此必須依據(jù)班組成員的實際狀況，合理地進行崗位調(diào)配，科學地安排工作任務，把所有成員聚合在一起，實現(xiàn)“一加一大于二”的效果。

2提升班組成員的歸屬感

若把班組比喻成一個家，班組長就是一家之長。要想讓員工有家的感覺，就必須使成員有歸屬感。這種歸屬感表現(xiàn)在班組成員在思想上、心理上、感情上對企業(yè)的認同。具體說來，可從以下幾方面著手：第一，從事業(yè)入手。班組長既要引導成員勤奮工作，還要為成員描繪美好的、能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景，并且讓成員理解與向往，使成員個人的目標與企業(yè)未來的發(fā)展方向相一致,用共同的愿景把員工凝聚在一起，讓他們保持上進的激情，熱愛自己的事業(yè)。第二，從文化入手。班組文化是班組成員在班組長的帶領下，在企業(yè)的大文化背景下，在長期生產(chǎn)實踐中形成的文化風格。這種文化彰顯了班組的文化個性。班組長應引導成員創(chuàng)造好的班組文化，對外充分展現(xiàn)班組的積極形象，不斷贏得班組信譽；對內(nèi)營造家的和諧、溫馨，使員工有歸屬感和自豪感。第三，從制度入手。沒有規(guī)矩，難以成方圓。制度是管理的基石，是班組建設的前提與基礎，沒有完善的制度就無法保證管理的規(guī)范化、常態(tài)化和延續(xù)性。班組長要在遵守企業(yè)基本制度的前提下，依據(jù)“要求指標化、內(nèi)容標準化、管理精細化、步驟流程化、考核數(shù)據(jù)化” 的五化要求，設計出有利于班組團隊建設的相關制度，建立與健全以崗位責任制為中心的基礎管理制度，設立班組例會制度，進一步改善教育培訓、安全生產(chǎn)與精神文明創(chuàng)建等規(guī)章制度，強化技術、安全、質(zhì)量與成本管控措施，推動班組管理向規(guī)范化、精細化與科學化方向演進[5]。要讓每位成員都明白自己該享有的權力、應盡的義務和所要承擔的責任，從而實現(xiàn)班組的自我管理、自發(fā)管理，提高班組工作績效，達到管理的最高境界。第四，從情感入手?！叭朔遣菽?，孰能無情”。班組長可從情感入手，抓好班組管理，增強班組成員的合力。班組長要對班組成員進行感情投資，時刻把工友們的冷暖放在心上，從小事入手，從細節(jié)著眼，時刻關心員工的工作、學習、生活。當員工遇到困難時，發(fā)動工友們幫扶，眾人拾柴火焰高；當員工思想有疙瘩，主動找他談心，使其豁然開朗；當員工犯了錯誤，耐心地引導，拉他一把，促其整改。此外，班組長在安排工作時，要對去執(zhí)行任務的成員進行風險提示，告知他們可能存在的安全隱患和注意事項，把安全教育作為情感投資。此外，班組長還可在班組工作場所貼上一些溫馨的口號，如您的安全是我們團隊的期盼；甜蜜的家盼你安全歸來……力爭做到“三心”：平時關心、關鍵時用心、必要時操心。第五，重視班成員的心理調(diào)適與保健，為班組成員減壓卸負?？稍O立心理咨詢室，配備專職心理咨詢師，為班組成員開展心理輔導，紓解精神壓力，同時對班組成員開展心理學基礎理論知識培訓，逐步增強班組成員抗壓能力，并在班組成員之間開展心理疏導，相互減壓。班組長要關心班組成員，不為班組成員設置過高的工作目標，科學合理制定工作量，從根本上減輕其工作壓力 ；要關注班組成員的成長與發(fā)展 ，解決班組成員的后顧之憂；可定期召開班組成員生活會，組織班組成員溝通交流，暢談工作、生活的苦與樂；要積極開展文體活動，活躍班組成員的業(yè)余文化生活。

3營造班組成員互信氛圍

合作是團隊的精髓，信任是合作的基礎和前提。班組長要想帶領自己的班組走得更快、更遠，就要在班組中營造互信的氛圍。一是鼓勵合作。成功的團隊領導者總是力求通過合作來消除分歧，達成共識。班組長要鼓勵班組成員合作，在肯定個人成績的同事，強調(diào)班組的團隊作戰(zhàn)能力，要讓每個團隊成員意識到團隊的成功與他們每個人的貢獻和協(xié)作是分不開的，并享受精誠合作帶來的成功喜悅。二是公正管理。班組長應以公平、公正、公開之心對待每一個班組成員，要制定一個被大家普遍認同的合作規(guī)范，秉承公正的管理原則，讓班組權力在陽光下健康運行。要盡量使業(yè)績考核內(nèi)容量化，以數(shù)據(jù)為支撐，且要將考核的原始記錄和結果公開，決不能暗箱操作。在獎金分配、績效考核、困難補助和評優(yōu)評先時，班組長要一視同仁，以事實為依據(jù)，這樣既有利于班組的團結，又能鼓勵先進、鞭策后進，調(diào)動班組成員的積極性和主動性。三是組織活動。班組長除了要帶領班組成員搞好工作外，還要創(chuàng)造一切機會讓班組成員加強交流，加深了解，增進感情，以此促進信任度的提升，如帶領班組成員參加廠里舉辦的各項技能比賽和培訓；利用休息時間組織班組成員參加戶外活動[6]，讓班組成員釋放工作與生活的壓力，增進彼此間的感情，激發(fā)他們的工作責任感和集體榮譽感。四是積極參與。團隊越趨于成熟，成員的參與度就越高。班組長應采取民主的領導方式，鼓勵班組成員參與班組日常管理，保證班組成員真正地行使民主權利[7]。此外，還可通過授權讓班組成員按自己的方式方法靈活地開展工作，并承擔相應的責任。自主管理方式更能培養(yǎng)員工的主人翁責任感，調(diào)動了他們的工作積極性與創(chuàng)造性，使其由衷地感受到自我價值實現(xiàn)帶來的喜悅，從而更積極地參與團隊管理，促進團隊高效運作。

4采取有效的激勵措施

激勵是通過一定的手段滿足團隊成員的要求和愿望，調(diào)動他們的工作積極性，激發(fā)他們的潛能，規(guī)范他們的行為，使其積極、主動地為團隊奉獻，實現(xiàn)團隊的既定目標的管理手段。班組長應采用有效的激勵措施，促使班組成員保持旺盛的斗志。

4.1正激勵

正激勵指對個體符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為重復發(fā)生。正激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。班組長往往在管理上受到制約，沒有工資、獎金二次分配權，因此要想激勵員工，應更多考慮精神激勵。運用正激勵需要注意以下幾點，一是激勵需與員工喜好匹配。不同的人需求是不一樣的，即使是同一個人在不同的時間，他的需求也不一樣，只有滿足其最迫切的需求即主導需求，激勵強度才大，激勵效價才高。作為班組長不僅要關注班組成員的工作成績，還要細心觀察和了解員工的興趣和愛好，只有與他們的喜好相匹配的獎勵才能收到實效，達到激勵員工的目的[8]。二是激勵要抓住適當?shù)臅r機。如果時機把握的不恰當，激勵的效果會大打折扣。激勵越及時越能爆發(fā)人們的潛能，越能將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力持續(xù)不斷地發(fā)揮出來。發(fā)現(xiàn)員工的貢獻或成就后，班組長要及時進行獎勵，并將這種獎勵公開化。三是激勵要把握好尺度。超量激勵，即得到大于付出，會使人感到得來全不費功夫，下次就會減少付出，喪失發(fā)揮潛能的積極性；欠量激勵，即得到少于付出，會使人覺得多干不如少干，少干不如不干，從而挫傷員工積極性，達不到激勵的目的。因此，班組長在激勵員工時一定要把握好度，這樣才能起到事半功倍的效果。

4.2負激勵

在組織中員工不可避免會產(chǎn)生一些消極行為，這些消極行為可能會傷害組織或組織中其它個體,產(chǎn)生不利于組織的負面效應。要消除這些消極行為,懲罰作為一種約束手段就很有必要[9]。負激勵就是對個體違背組織目標的非期望行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，使個體積極地朝著有利于個體需要滿足和組織目標實現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)移、發(fā)展。它是通過對人的錯誤動機和錯誤行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟[10]。運用負激勵需要注意以下幾點：一是懲罰要適度適量。過度的懲罰會使工作氛圍緊張，員工整天提心吊膽，患得患失，這樣很容易抹殺員工的創(chuàng)新力和積極性，同時還會造成員工與班組長關系緊張、同事間關系復雜，從而破壞團隊的凝聚力[11]。懲罰力度太輕，處罰與不處罰差不多，員工就會不當回事，起不到震懾作用，而且還會讓其他成員效仿，影響整個團隊的工作績效。二是懲罰要帶有期望性。懲罰員工的目的是為了讓員工朝著有利于組織目標實現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)移、發(fā)展。因此，懲罰只是手段，并非最終目的。班組長在對班組成員實施懲罰時，要相信員工本性是好的、是想進步的、是可教育好的，要對他們充滿期望。如班組長在給班組成員開處罰單時，若將“處罰單”三字改為“改進單”，并附加一句：“糾錯是為了更好的前行，我相信你行，成功是屬于你的”，就會使處罰單的面孔由嚴肅、冷酷和無情，變得溫馨和關愛。員工接到這樣的罰單，會由反感、抵觸和反抗變成接受、改正和順從，朝著組織既定的目標和規(guī)范前行。三是懲罰要就事論事。批評要點到為止，不要揭傷疤，要用發(fā)展的眼光看待下屬。當下屬已經(jīng)意識到自己的錯誤，班組長應盡快結束批評，不要過多地責備，要讓組員感受到班組長對他寄托的希望和信任感。班組長不應該經(jīng)常將下屬已改掉的某個錯誤掛在嘴邊上，經(jīng)常提、反復提，以為這樣能起到警醒作用，結果卻事與愿違，徒增員工的反感情緒，極大地打擊員工積極性，不利于員工發(fā)展。

總之，班組長要想建設好班組團隊，就必須增強班組的凝聚力，在班組中營造互信氛圍，采用有效的激勵措施，讓班組成員有歸屬感、成長感，讓關愛時刻存在，讓守紀成為風氣，讓標準成為行為準則，讓情感成為文化。只有這樣，班組才會充滿勃勃生機，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、方針、目標，同時也實現(xiàn)了班組長自身的價值。

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(編輯：唐芳)

On the Path of Value Realization of Team Leader in the Construction of Enterprise Team

HUANG Sheng-nan

(Dept. of Business, Fuzhou Polytechnic,Fuzhou 350108,China)

Abstract：Team leader is at the highest position of the team who is production management team conductors and organizers as well. Thus, the team leader is the key to the success of the team building. Team leaders can enhance the team's cohesion, create an atmosphere of mutual trust in the team and use effective incentives so that team members can have a sense of belonging and growing, which contributes to the success of team building.

Keywords：team leader；team member；team；company

中圖分類號：F272.9

文獻標識碼：A

文章編號：2095-8978(2016)01-0047-04

作者簡介：黃勝男(1967-)，女，福建福州人，副教授，研究方向：人力資源管理.

收稿日期：2015-11-02