基于領導風格理論的員工建言行為有效性研究

徐小靜　謝明榮

（1.江蘇師范大學哲學與公共管理學院；2.江蘇師范大學教育科學學院　江蘇徐州　221116）

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基于領導風格理論的員工建言行為有效性研究

徐小靜1謝明榮2

（1.江蘇師范大學哲學與公共管理學院；2.江蘇師范大學教育科學學院江蘇徐州221116）

員工的有效建言能夠為組織提供有建設性的建議和意見，其個體因素以及領導風格的不同會對組織成員的工作績效、工作滿意程度、組織承諾度和工作成就感都有著不同程度的影響。而這些方面的因素同時又會影響著組織成員的建言行為及其有效性?；陬I導風格理論，對員工的建言行為進行深入剖析，可以從三個方面來提高員工的建言行為：一是正確把握領導者的領導風格；二是加強有效溝通；三是增強員工責任感，營造良好和諧的組織氛圍。

領導風格理論；建言行為；有效建言

在現(xiàn)代這個日趨復雜的大社會背景下，單純依靠上層領導者的智慧難以使企業(yè)快速有效地解決組織內(nèi)部問題，無法有效促進組織持續(xù)性發(fā)展，提高員工工作效率。企業(yè)同時需要的是組織內(nèi)部群體共同的力量，員工的建言行為能夠為組織發(fā)展提供有建設性的建議與意見，協(xié)助領導者共同解決潛在問題，緩解競爭壓力，使得企業(yè)更好地立足于競爭性的經(jīng)濟環(huán)境之中。菲德勒權變模型認為，個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，若想通過改變領導的領導風格來提高員工建言行為的有效性是不可能的，正確的方法應是替換領導或者改變環(huán)境，組織中并不存在最佳的領導風格。［1］實際上，領導風格通常都是領導者個體在長期的個人經(jīng)歷和管理實踐過程中逐步形成的，形成之后有著相對的穩(wěn)定性，但也不排除特殊情境下領導風格發(fā)生變化的可能性。美國學者勒溫提出的領導風格理論將領風格歸類為專制型、民主性和放任型三種不同的類型。不同的領導風格都會以不同的形式影響組織成員建言行為有效性。

一、領導風格理論：基本定義及內(nèi)涵

領導風格理論是美國學者勒溫及其同事提出的，他們著眼于三種不同類型的領導風格，分別為專制型、民主型和放任型領導風格。

（一）專制型的領導往往以自我為中心，專權思想嚴重，只注重組織工作的目標，注重員工的工作效率和工作績效，對組織成員缺乏關心，與員工只是單純的上下級關系，工作缺乏創(chuàng)新合作精神。專制型的領導者一般都是自行制定組織的工作目標、各項政策，具體的工作安排也很少考慮到員工的具體情況，組織中的下屬員工對于組織內(nèi)相關的決策制定無權參與，只能盲目被動的消極接受。這種專制型的領導風格阻礙了員工的建言行為，下屬員工與上級領導這種家長式的作風使得上下級之間存在很大的心理隔閡，［2］下屬員工即便是有建言行為，也很難被上級領導認同采納。

（二）民主型的領導者反對集權，注重滿足組織成員的工作需求，時刻關心員工，營造出一種民主和諧的組織氛圍，上級領導與下屬員工之間除了上下級的工作關系，更多的是相互關心學習的朋友關系，在這樣民主的領導者帶領下，組織成員具有較高的忠誠度，工作滿意度與工作效率也相對較高。組織內(nèi)各項制度目標的制定都是征求大家的意見并且盡量獲得大家的認可，通過成員協(xié)商討論來決定的。下屬員工對于組織工作的各種建議和意見都可向上級領導匯報，而且很大可能會得到領導的高度重視，上級領導會考慮實際情況決定是否采納。

（三）放任型的領導者既不重視組織的需求也不注重組織成員的需求，對所有事情都漠不關心，任其發(fā)展，組織的各項工作都任由員工自行決定，使得組織成員之間人際關系淡漠，組織成員對組織的工作也是毫不關心，更不會向組織提出有利于組織發(fā)展的各種建議，就算是有建言行為，這樣放任型的領導也不會重視，建言行為也毫無意義。

二、員工的建言行為：動機、表達方式以及影響因素

（一）員工建言的動機。建言行為的動機包括趨向型動機與規(guī)避型動機。［3］趨向型的建言行為是指組織成員在對組織內(nèi)部的規(guī)章制度、業(yè)務目標等工作內(nèi)容表示認可的前提下，將個人利益順應企業(yè)發(fā)展，主動向上級領導進行建言，提出積極性觀點；規(guī)避型的建言行為是指員工對組織當前存在的問題或者潛在的問題做出自我判斷之后提出意見，員工可能迫于遵從群體規(guī)范和群體壓力而選擇規(guī)避型建言，比如直接向上級領導建言的方式改為間接觀察。

員工出于各種內(nèi)在及外在的動機，在自我權衡之后，向領導以適當?shù)姆绞奖磉_想法，過多的建言行為不一定會對組織的績效有正向的促進作用。［4］過多的建言行為會使得領導者對員工產(chǎn)生質(zhì)疑，有效的建言行為對組織的發(fā)展固然重要，但要把握好一定的度，建言頻率應控制在合理范圍，避免產(chǎn)生消極影響。

（二）建言行為的不同表達方式。一方面，員工會選擇顧全大局的方式來向上級領導建言，組織的領導者可以對員工開展工作安排、績效評價、配置人力資源等活動，而且，在中國傳統(tǒng)的幾千年的集權制度影響下，下屬對上級都有一定的順從思想，領導者的工作態(tài)度及其行為也會傳達出是否期望下屬員工提出問題進行建言的信息。下屬員工感知到這些信息之后，會以企業(yè)大局為重，及時提出組織中面臨的潛在問題，或者對組織內(nèi)各項工作的觀點看法。

另一方面，員工可能只考慮到自身的利益，用自我冒進的方式建言。［5］員工個體的個人能力、工作價值觀、對組織的忠誠度都有所差異，向上級領導者進行建言意味著員工對組織內(nèi)部的工作存有疑慮，甚至對組織的制度有所質(zhì)疑，建言之后若無法得到領導重視或者不被采納，可能會對自身職位的升遷或者與領導的個人關系都有一定程度的影響。處于這些因素的考量，員工就會出現(xiàn)所謂的沉默行為，保留對組織內(nèi)部存在問題的觀點，而不向領導者建言。

（三）影響員工建言行為的因素。

第一，員工的個體因素會一定程度上影響其建言行為。比如，1.個人的工作成就感。員工在工作當中的個人成就感通常對其建言行為有著正向引導作用，組織成員的工作成就感越強，越是期望能夠得到領導者更多的重視，如果對組織的工作有一定的想法，就會向領導建言，表達個人的觀點。2.工作價值觀。組織員工若是與組織有著相同的目標，有著共同的價值體系，就會向領導者及時提供有利于企業(yè)的意見與建議，以求與組織共同發(fā)展，達到共贏。3.組織承諾。一個有人格魅力的領導者可以贏得員工更高的忠誠度，促進員工更多的建言行為。4.個人對未來發(fā)展的期望。員工對未來發(fā)展的期望越高，其建言行為的可能性越大。5.對于成本收益的分析。向上級領導者建言意味著承擔自我觀點不被領導者認可的機會成本，在建言之前，員工要理性分析建言行為的成本與收益，如果建言的收益大于成本，員工才會選擇向上級領導建言，如果收益小于成本，就出現(xiàn)了員工的沉默現(xiàn)象。

第二，不同類型的領導風格對員工建言行為有著不同的影響。卓越的領導者能夠從組織員工的立場出發(fā)，激發(fā)組織其他員工的工作激情，肯定下屬員工的成就，促進員工的有效建言。［6］基于勒溫提出的領導風格理論，專制型的領導者往往自行對組織中的各種工作進行決策，營造一種嚴肅的組織氛圍，下屬員工都是被動接受領導安排，這樣的專制型領導難以接受員工的建言獻策；民主型的領導者關注員工個人成長，關于組織內(nèi)的各種決策都是大家協(xié)商決定，上下級關系融洽，下屬員工能夠?qū)M織的相關問題就個人看法暢所欲言，領導者也極大可能會采納其建議；放任型的領導者對員工放任不管，任其所為，員工的工作積極性普遍較低，往往只關注個人利益，對組織內(nèi)部的問題不感興趣，很少有建言行為，就算是有所建言，也很難被放任型的領導者重視，難以被采納。

三、為何要建言：員工有效建言的意義

對員工個人而言，有效建言可以體現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度。對于企業(yè)的領導者而言，下屬員工的有效建言行為能夠為企業(yè)提供建設性的建議和意見。如果員工能夠有機會針對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的困難或者組織存在的問題發(fā)表自我的觀點看法，并且上級領導者能夠?qū)@些觀點看法表示肯定認可甚至采納，對于建言的員工來說是一種自身價值的體現(xiàn)，［7］能夠提高組織成員的工作滿意度，提高工作積極性。

對組織而言，有效建言亦可以解決組織潛在問題，促進企業(yè)生存發(fā)展，改善工作績效。組織成員的建言行為能夠給組織提供有建設性的意見和建議，不僅可以提高組織決策的質(zhì)量，有利于組織的良性發(fā)展，而且還可以發(fā)現(xiàn)組織潛在的問題，降低潛在的經(jīng)營風險。［8］

四、如何有效建言：針對不同風格的領導有效激發(fā)員工建言行為

第一，正確把握領導者的領導風格，采用適當方法有效建言。領導者往往是專制型、民主型、放任型這三種領導風格的混合形式，而不單單是三者之一。由于領導風格的多重混合特質(zhì)，［9］在實際的組織管理工作中，員工無法正確的把握領導的工作風格，導致建言不當，甚至對自身在組織中的發(fā)展構成威脅。因此，員工一定要正確把握上級領導者的領導風格，在不同的情景下領導也可能表現(xiàn)出不同的領導風格，領導風格的多重復雜性對員工的建言行為有一定的制約作用。對領導者而言，也要適時調(diào)整自我的領導風格，針對不同的問題，不同的員工采用不同的領導風格，有效激發(fā)下屬員工的有效建言，從而促進員工工作效率，同時，促進組織更好成長，促進和諧發(fā)展。

第二，加強有效溝通，就不同風格的上級領導采用不同的溝通模式。組織中領導的個體差異，領導風格的不同導致領導者有著獨特的一套工作處事原則，員工在建言的過程中要針對不同風格的領導采取不同的溝通方法，正確適當?shù)臏贤Ｊ娇梢赃_到事半功倍的效果。相反，如果只是因為溝通方法的不恰當而導致建言行為的失效，無法將建設性的意見傳達給領導者，不論對員工個人還是對組織團隊都是很大的損失。專制型的領導者固執(zhí)已見，不善于聽取下屬員工的建議與意見，對其進行建言要采取委婉的勸說模式，［10］語氣溫和，委婉勸說，試圖勸說領導者聽取有益于組織的觀點意見；民主型的領導者在溝通過程中能夠從對方的觀點出發(fā)，充分考慮到員工的感受，向這樣的領導者建言不需要較多的顧忌，只要客觀的提出個人的觀點，開誠布公的溝通就可以達到建言的目的；放任型的領導者缺乏責任感，他們在與人溝通的過程中完全不會顧忌到對方的感受，與對方勉強得出相對非優(yōu)的結果，與放任型的領導者溝通相對于其他兩種風格的領導者而言有一定的挑戰(zhàn)性，建言者需要足夠的耐心，要極力表達個人的建議，表明這種做法有益于組織的發(fā)展，也有利于領導者自身的利益，盡力使領導者了解到對自身利益的作用，這樣才有可能得到上級領導者的認可，達到有效建言。

第三，增強員工責任感，建立融洽互信的上下級關系，營造良好和諧的組織氛圍。在不確定的經(jīng)濟環(huán)境中，清楚的讓員工理解責任，會激勵員工，提高員工的工作積極性，促進其有效建言。一個有智慧的領導者能夠讓下屬員工意識到其工作所要承擔責任的重要性，激發(fā)組織成員的高層次需求，建立一個相互信任的組織氛圍，使得員工為了組織大的利益寧可犧牲自身利益，培養(yǎng)高質(zhì)量的上下級關系。［11］這樣的領導者是可信賴的，是有魅力的，并且注重不斷開拓員工的思維，開發(fā)其潛在能力，在工作中公正透明的工作價值觀使得員工對上級領導和組織有著極大的認同感與歸屬感。因此，員工會主動地對組織中各項工作提出自已的觀點看法，力求促進組織的不斷發(fā)展，同時也保持與上級領導者的良好互動。

［1］冉霞，楊倩.相對領導——成員交換對員工建言行為的影響［J］.商業(yè)研究，2015（5）.

［2］王寧，趙西萍，周密，等.領導風格、自我效能感對個體反饋尋求的影響研究［J］.軟科學，2014（5）.

［3］鄧今朝，馬穎楠，余紹忠.組織變革背景下員工建言行為的結構模型——基于成就動機的理論視角［J］.經(jīng)濟與管理，2013（5）.

［4］鄧今朝，黃中梅，余紹忠.員工建言行為與團隊績效的關系——成員目標取向的作用［J］.軟科學，2015（6）.

［5］朱玥，王曉辰.服務型領導對員工建言行為的影響：領導——成員交換和學習目標取向的作用［J］.心理科學，2015（2）：426-432.

［6］儲小平，鐘雨文.個人——組織匹配視角下的變革型領導與員工建言行為研究［J］.南方經(jīng)濟，2015（4）.

［7］方志斌.組織氣氛會影響員工建言行為嗎？［J］.經(jīng)濟管理，2015（5）.

［8］陳芳麗，鄭文智.基于社會勸說理論的中國HR有效建言行為開發(fā)研究［J］.科技與經(jīng)濟，2015（4）.

［9］Van Dyne L，Le Pine JA.Helping and Voice Extra-Role Behaviors:Evidence of Construct and Predictive Validity［J］.The Academy of Management Journal，1998（41）.

［10］吳彬，陳振華.領導風格的多維選擇模型［J］.經(jīng)濟管理，2002（01）.

［11］秦偉平，李晉，周路路.真實型領導與團隊創(chuàng)造力：被調(diào)節(jié)的中介作用［J］.科學與科學技術管理，2015（5）.

［責任編輯劉金榮］

C936

A

2095-0438（2016）08-0016-03

2016-03-11

徐小靜（1992-），女，山西臨汾人，江蘇師范大學哲學與公共管理學院碩士研究生，研究方向：公共管理；謝明榮（1956-），男，江蘇丹陽人，江蘇師范大學碩士生導師，研究方向：教育經(jīng)濟管理。