“事業(yè)合伙人”照進(jìn)萬科現(xiàn)實(shí)

“事業(yè)合伙人”照進(jìn)萬科現(xiàn)實(shí)

萬科事業(yè)合伙人制度正式從構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)。萬科的“事業(yè)合伙人”與法律上規(guī)定的合伙企業(yè)制度并不相同。

根據(jù)相關(guān)法律，合伙企業(yè)，是指自然人、法人和其他組織依照法律在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)。普通合伙企業(yè)由普通合伙人組成，合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。有限合伙企業(yè)由普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

而萬科并不是法律規(guī)定的任何一種“合伙人”。萬科的事業(yè)合伙人是如何運(yùn)行的？

在中國(guó)商界，使用事業(yè)合伙人制管理方式的商業(yè)模式并不鮮見。而在房產(chǎn)領(lǐng)域，萬科是“第一個(gè)吃螃蟹的”。

根據(jù)《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》規(guī)定，合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)都不能具有房產(chǎn)開發(fā)獨(dú)立法人資格，萬科項(xiàng)目開發(fā)公司若是合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)，是無法取得房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，也無法進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的。

作為房產(chǎn)開發(fā)商，萬科為了能夠順利運(yùn)行“事業(yè)合伙人機(jī)制”，選擇委托第三方屬于合伙人性質(zhì)的企業(yè)，代萬科事業(yè)合伙人進(jìn)行股票的管理。

萬科的具體運(yùn)行方式是，包括在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員在內(nèi)的1320位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，并簽署《授權(quán)委托與承諾書》，將其在公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益，委托給深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)（有限合伙）的普通合伙人進(jìn)行投資管理，包括引入融資杠桿進(jìn)行投資，同時(shí)承諾在集體獎(jiǎng)金所擔(dān)負(fù)的返還公司或有義務(wù)解除前，該部分集體獎(jiǎng)金及衍生財(cái)產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體個(gè)人。

承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受失敗后果的人才是主人翁，旱澇保收的人只能獲得有限回報(bào)

從合伙持股到事業(yè)合伙人

萬科的事業(yè)合伙人制度的起點(diǎn)在2008年。當(dāng)年，受市場(chǎng)環(huán)境影響，萬科的ROE降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時(shí)的社會(huì)平均股權(quán)收益（12%左右）。萬科開始思考一個(gè)問題：如何讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)盡可能多地為股東創(chuàng)造價(jià)值？

2010年，萬科推出了經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度，也就是說，如果公司的ROE超過社會(huì)平均收益水平，公司將從經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) （EP）中按規(guī)定比例計(jì)提獎(jiǎng)金；反之，如果ROE低于社會(huì)平均水平，管理團(tuán)隊(duì)就需要按相同比例賠償公司。為保證管理團(tuán)隊(duì)具有償還的能力，EP獎(jiǎng)金作為集體獎(jiǎng)金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不分配到個(gè)人，這三年滾存的集體獎(jiǎng)金，就是管理團(tuán)隊(duì)用來和股東對(duì)賭的保證金。

在推出經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度以后，萬科的ROE從2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，達(dá)到1993年以來的歷史高位。

2014年2月份，受股市大盤和房地產(chǎn)市場(chǎng)信心的影響，萬科的股價(jià)跌到了2010年中期的最低點(diǎn)。股價(jià)是管理團(tuán)隊(duì)無法完全控制的事情，但萬科管理團(tuán)隊(duì)覺得這是團(tuán)隊(duì)的恥辱。管理團(tuán)隊(duì)需要向股東證明，即使在股價(jià)問題上，團(tuán)隊(duì)和股東也是共同進(jìn)退的，甚至，團(tuán)隊(duì)需要比股東承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

基于這種考慮，萬科在2014年推出了合伙人持股計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃不是股權(quán)激勵(lì)，也不是團(tuán)隊(duì)從公司獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，而是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金的全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象，自愿把滾存的集體獎(jiǎng)金，加上杠桿買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價(jià)的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這類似于一種劣后的安排。

2014年，萬科還推出了項(xiàng)目跟投制度。經(jīng)過一年的實(shí)踐之后，跟投制度經(jīng)過幾次迭代更新。公司為強(qiáng)制跟投員工，提供了更高的杠桿。在收益分配次序上，鼓勵(lì)跟投員工轉(zhuǎn)向劣后角色。同時(shí)，跟投制度從項(xiàng)目跟投，擴(kuò)展到事業(yè)跟投。萬科的各項(xiàng)新業(yè)務(wù)，從一開始起就需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的跟投制度。

收益風(fēng)險(xiǎn)共創(chuàng)共擔(dān)

在事業(yè)跟投的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，就將是真正的事業(yè)合伙。事業(yè)合伙人將完全站到劣后收益的位置。在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業(yè)合伙人的投資將沒有回報(bào)，甚至連本金都要用來賠付。但如果經(jīng)營(yíng)取得了遠(yuǎn)超社會(huì)平均水平的回報(bào)，事業(yè)合伙人的分配比例，將明顯超過他們的投資占比。

可以說，事業(yè)合伙人是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級(jí)版。萬科作為最早引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)之一，在業(yè)內(nèi)具有一定的影響力和知名度，但即使是萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度，也存在管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和失敗后果不足的問題。所以在共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)上，還需要共擔(dān)，讓管理團(tuán)隊(duì)與股東真正共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受失敗的后果。也就是說，讓企業(yè)的管理者變成比股東更劣后的收益分配人。

收益和風(fēng)險(xiǎn)的共創(chuàng)、共享和共擔(dān)是一個(gè)開始。更深入的變革，是在管理方式和企業(yè)文化層面。到目前，萬科的事業(yè)合伙人機(jī)制包括四個(gè)部分，即：第一是合伙人持股計(jì)劃；第二是事業(yè)跟投計(jì)劃；第三是事件合伙人管理；第四是事業(yè)合伙人文化。

事件合伙人管理是一種對(duì)傳統(tǒng)金字塔科層架構(gòu)的顛覆。從組織架構(gòu)來看，它是一種動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，而不是靜態(tài)的。事件合伙人群組因事件發(fā)生而誕生、因事件存續(xù)而存在。它是一種無邊界小組，超越傳統(tǒng)的職能部門劃分。同一個(gè)人可能同時(shí)加入多個(gè)事件合伙人群組，尤其是那些知識(shí)和技能具有廣度的人。而在一個(gè)事件合伙人群組內(nèi)部，信息完全是扁平的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種架構(gòu)無疑具有更高的效率。但它也帶來了巨大的挑戰(zhàn)——如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)、晉升與提拔，還有收益的分配？這些問題上，都沒有先例可循。

事業(yè)合伙人文化是給彼此、給企業(yè)、給股東的一個(gè)承諾。

這種文化，首先是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。合伙制度（GP+LP） 告訴我們，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受失敗后果的人才是主人翁，旱澇保收的人只能獲得有限回報(bào)。

其次是共同進(jìn)退。合伙人之間，需要背靠背的信任，但信任不是憑空產(chǎn)生。我們每個(gè)人的行為都影響其他合伙人的利益。一切浪費(fèi)、舞弊現(xiàn)象和疏忽大意、無所作為的行為，都是對(duì)全體合伙人利益的侵害。因此我們不僅需要關(guān)心自己的工作，也需要相互關(guān)心。我們需要相互幫助、相互提醒，需要相互補(bǔ)臺(tái)而絕不相互拆臺(tái)。

最后是共患難，然后同安樂。合伙意味著榮辱與共、利害相依。我們鼓勵(lì)內(nèi)部市場(chǎng)化，但“親兄弟，明算賬”也有其合理的邊界。過度計(jì)較個(gè)人、小集體利益，把過多智力用在內(nèi)部博弈上，只能導(dǎo)致“整體小于部分之和”。

領(lǐng)投+跟投：人人被激活

跟投機(jī)制是萬科向投行和萬科在美國(guó)的合作伙伴學(xué)來的機(jī)制。所謂項(xiàng)目跟投，就是對(duì)項(xiàng)目獲取和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量影響最大的那部分員工——項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)和城市公司的管理層，需要拿出自己的錢，和公司共同投資。從2014年4月開始，萬科所有的新獲取項(xiàng)目，都必須配套跟投計(jì)劃。而跟投計(jì)劃，是公司最終決定是否投資的首要考慮因素之一。

在萬科的業(yè)務(wù)中，95%左右來自住宅開發(fā)，事業(yè)合伙人機(jī)制下，萬科要求每一次項(xiàng)目“跟投”總額不超過項(xiàng)目峰值的5%。對(duì)與項(xiàng)目直接操盤人和管理人員給予更大的收益，但也承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)為了管控項(xiàng)目的質(zhì)量，分配在項(xiàng)目開發(fā)之后，通過驗(yàn)收確定沒有資金、質(zhì)量等遺留問題后才能進(jìn)行分配。對(duì)于項(xiàng)目，操盤手很重要，所以操盤團(tuán)隊(duì)必須參與領(lǐng)投。

因?yàn)槿魏五e(cuò)誤項(xiàng)目的選擇都會(huì)給集體帶來?yè)p失，如果不是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，對(duì)員工而言可以另謀出路，把爛攤子留給公司，因?yàn)樵谑欠瘾@得一塊土地時(shí)，是否投這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，作為項(xiàng)目經(jīng)理操盤團(tuán)隊(duì)必領(lǐng)先領(lǐng)投，因?yàn)橹挥袑I(yè)的人才能更了解市場(chǎng)，他們的選擇會(huì)比總部更高效、更準(zhǔn)確，同時(shí)部門也可以進(jìn)行跟投，也順應(yīng)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的需求。讓員工不僅可以拿到公司薪酬，還可以拿到跟投項(xiàng)目的分紅，同時(shí)還有股權(quán)的增值，讓員工在公司的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，獲得財(cái)富增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而且項(xiàng)目跟投讓大家的目標(biāo)與利益相互統(tǒng)一。公司內(nèi)部的壁壘被打破，項(xiàng)目效率得到提升。

（本刊記者孫玉敏根據(jù)相關(guān)資料整理）