大型建筑施工企業(yè)多項目管理

【摘要】本文闡述了多項目管理的定義，單項目管理與多項目管理的區(qū)別，開展多項目管理的重要性以及多項目管理模式在大型建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用，僅供參考。

【關(guān)鍵詞】大型建筑施工企業(yè)；多項目管理

1、多項目管理概述

所謂多項目管理指的是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)為目的，運(yùn)用各種知識、技能和手段，站在企業(yè)整體的角度，對多個項目進(jìn)行協(xié)調(diào)，以解決項目資金的沖突問題。建筑施工的多項目管理工作對象不再是以往的某一個單獨(dú)的項目，而是對企業(yè)多個項目進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)的管理模式以便考慮到企業(yè)發(fā)展的一個整體目標(biāo)，甚至多項目管理的內(nèi)容也不再限定到項目資源層面了。大型建筑施工企業(yè)多項目管理的理念是企業(yè)對項目管理方法和理論的集成產(chǎn)物，多項目管理模式的實施為項目管理工作的高效率進(jìn)行提供新的思路。

2、單項目管理與多項目管理的區(qū)別

關(guān)于單項目管理和多項目管理的區(qū)別，由以下幾點(diǎn)說明：

2.1二者側(cè)重點(diǎn)不同：一個側(cè)重的是單一項目本身的計劃、執(zhí)行工作，最終確保項目合格；另一個則是側(cè)重企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對多個項目進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)的管理模式。

2.2二者考慮角度不同：項目實施的盈利能力是單項目管理首先考慮的；而多項目管理則考慮的是項目對其他項目的影響性問題，還有實施過程中獲取資源問題。

2.3二者沖突問題不同：資源是項目獨(dú)有的，這是單項目管理所認(rèn)定的；反觀多項目管理，它在資源發(fā)生沖突時，會進(jìn)行有效合理的調(diào)動，在項目間充分實現(xiàn)資源共享。

2.4信息資源交流方面不同：單項目管理不需要和其他項目間進(jìn)行信息的交換和資源的共享等工作；多項目管理在施工的各個流程都需要項目間有效地做好信息交流和資源共享等問題。

3、大型建筑施工企業(yè)開展多項目管理的重要性

3.1實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。多項目管理以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)為目的，所以質(zhì)量問題是關(guān)鍵，這關(guān)系到建筑施工企業(yè)的興亡，當(dāng)企業(yè)面對多個項目時，重點(diǎn)問題是做好資源分配，然而將多項目管理實施好，這樣便會更好地解決資源分配問題，致使項目間的資源配置更加合理和科學(xué)，從而實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工程項目上的相符合。

3.2使企業(yè)獲得最大化的整體收益。為了確保實現(xiàn)企業(yè)最大的利益，企業(yè)需要保障多個項目間以最佳組合形式實現(xiàn)，資源得到優(yōu)化配置，信息得到充分共享，而不再是以往的某一個單獨(dú)的項目便能夠代表施工企業(yè)的整體利益。

3.3促進(jìn)企業(yè)核心競爭力。多項目管理的實施對大型建筑施工企業(yè)來說是非常有利的，具體體現(xiàn)在：企業(yè)管理效率提升、調(diào)動員工積極性，提高員工凝聚力，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益得到巨大發(fā)展；同時對企業(yè)項目資金的統(tǒng)籌和規(guī)劃也起到了相當(dāng)大的作用。由此說明，實施多項目管理可以提高企業(yè)的融資能力和核心競爭力。

3.4實現(xiàn)多個項目間的動態(tài)管理。大型建筑施工企業(yè)的多個項目中會出現(xiàn)對不同資源的需求，因此導(dǎo)致各個項目間出現(xiàn)一種復(fù)雜的關(guān)系，并且在施工中也有其他因素的影響，從而導(dǎo)致較大的變動出現(xiàn)，多項目管理針對這一情況能夠及時地對項目進(jìn)行調(diào)整，對項目進(jìn)行有效的動態(tài)管理。

4、多項目管理模式在大型建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用

4.1關(guān)于完善多項目管理組織結(jié)構(gòu)。

對于組織結(jié)構(gòu)的完善問題，從多項目管理的實施和應(yīng)用中可以分析得出，關(guān)于多項目管理存在的局限性就得從組織結(jié)構(gòu)的變更基礎(chǔ)上以職能制或是矩陣制的組織形式來彌補(bǔ)，多項目管理的實施效果是基于原有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，是靠籌劃辦公室的建設(shè)來提升的。

4.2關(guān)于搭建多項目信息管理平臺

關(guān)于信息管理平臺的搭建主要體現(xiàn)在信息的交流和溝通過程，即對項目管理流程進(jìn)行必要的監(jiān)督與管控是在多項目管理模式的應(yīng)用中體現(xiàn)的。目前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展較快，對于搭建信息管理平臺中的指令發(fā)放、信息反饋等問題必須及時處理調(diào)整，對工程項目管理過程進(jìn)行實時監(jiān)控是通過多項目信息管理平臺的傳播作用來實現(xiàn)的，以便提升項目管理的有效性。應(yīng)該注意強(qiáng)調(diào)的問題是，搭建信息管理平臺需要具備管理的職能，如：①建立多項目信息系統(tǒng)一從信息管理流程方面和管理協(xié)作方面，確定項目工程管理的目的，突顯搭建信息平臺的實際功能；②在多項目管理協(xié)同工作的過程中，對信息溝通關(guān)注的重要性，利用信息溝通機(jī)制深入研究其中的工程項目管理工作，確保實時項目管理數(shù)據(jù)的高度準(zhǔn)確性；③實施多項目管理，把從中獲得的數(shù)據(jù)信息技術(shù)匯集到信息管理平臺當(dāng)中去，整理具體工程項目管理的情況下，要有效掌控多項目管理；④統(tǒng)一化管理多項目管理交付的文件，在其過程中，務(wù)必重視各類文件信息，并對其進(jìn)行歸檔整理，因此，構(gòu)建多項目管理信息系統(tǒng)就要通過信息化管理的方式做出快速有效的補(bǔ)充，并且要保障實現(xiàn)多項目管理目標(biāo)。

4.3關(guān)于建設(shè)多項目管理績效評估體制

建設(shè)多項目管理績效評估體制，相對于單項管理模式而言，大型建筑施工企業(yè)中多項目管理模式的應(yīng)用需要從完善管理體制方面和必要的組織架構(gòu)優(yōu)化過程中，提升實踐應(yīng)用功能，有序開展多項目管理工作。多項目管理實施的重要保障體現(xiàn)在完善各項運(yùn)行管理制度，并對監(jiān)控項目實施的進(jìn)展產(chǎn)生積極影響。多項目管理模式是多個項目間的動態(tài)管理過程，鑒于其在建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用，需要積極對評估機(jī)制和績效管理進(jìn)行構(gòu)建，對信息反饋制度進(jìn)行完善，對于開展多項目管理的有效運(yùn)行需要通過整體工程項目的績效考核來完成。另外，對信息的反饋，管理中的不足，存在的問題等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，及時對戰(zhàn)略管理目標(biāo)做出快速有效的優(yōu)化與調(diào)整，并確保建筑企業(yè)工程項目與多項目管理模式的妥善融合。

結(jié)語：

和過去單一的靜態(tài)項目管理模式不同，多項目管理模式同時對施工企業(yè)的多個項目進(jìn)行同步管理，管理過程根據(jù)施工實際變化及時對管理方案進(jìn)行合理的調(diào)整，不僅在管理方式上更加具有全局觀，管理過程更適應(yīng)實際施工的實際。在進(jìn)行多項管理中，施工企業(yè)一方面要遵循在對多個施工項目同時管理按照項目進(jìn)度，選擇管理重點(diǎn)，同時統(tǒng)籌兼顧，在能進(jìn)行資源共享的施工環(huán)節(jié)積極開展資源共享，實現(xiàn)技術(shù)交流以及提高施工效率。