單一產(chǎn)品銷售模式的成功之道

文/何卓鵬 徐 鋒 黃 云

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單一產(chǎn)品銷售模式的成功之道

文/何卓鵬 徐 鋒 黃 云

在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，電商與店商都試圖通過跨界營銷實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，從而導致經(jīng)營品類擴展，業(yè)務邊界模糊。但我們發(fā)現(xiàn)：日本有兩家只銷售一種產(chǎn)品的企業(yè)卻實現(xiàn)了高回報。本文將以此為例解讀單一產(chǎn)品銷售模式的成功之道。

玉子屋便當?shù)?/h2>

玉子屋是一家成立于1965年的日本傳統(tǒng)快餐企業(yè)，致力于為商務人士提供“更好吃、更健康、更便宜”的午餐。該企業(yè)只有700名員工，每天只提供一種便當，但每周五天的品種都不一樣，均一價格，每份450日元（約合人民幣27元），配送東京、神奈川兩個地區(qū)，日送便當卻高達13萬份，日銷售額高達351萬元人民幣，年銷售額超過9億元人民幣（以260個工作日計算）。日本早稻田大學商學院教授跟來龍之在《創(chuàng)新的邏輯：優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式》中寫道：玉子屋便當?shù)睦麧欀徽际蹆r的5%，而食材卻占了售價的50%，剩余的45%為人工設備及其它成本。有三點特別值得關注：第一，銷售額不高，但凈利潤約合4500萬元；第二，食材費用高占比說明十分重視產(chǎn)品品質(zhì)；第三，業(yè)務的區(qū)域集中度高有利于提高營運效率。國內(nèi)大型快餐外賣企業(yè)的年銷售額是玉子屋的十幾倍，但每城年均銷售額遠遠低于玉子屋。2015年，餓了么在300多個城市實現(xiàn)年銷售額154億元，每城年均銷售額僅為0.51億元，美團外賣在305個城市實現(xiàn)年銷售額151億元，每城年均銷售額0.49億元，百度外賣在100多個城市實現(xiàn)年銷售額86.9億元，每城年均銷售額0.50億元，而玉子屋每城年銷售額卻高達4.5億元。

森岡書店

森岡書店創(chuàng)建于2006年，它以“一周只賣一種書”為特色，每周更換一次，每次陳列一種，2015年實現(xiàn)了569.78億日元（約合人民幣34.19億元）的銷售額，同比增長25.68%。森岡書店的創(chuàng)始人森岡督行說，森岡書店每周最高銷量能達到250本，最差的時候也能賣掉10本。也就是說，森岡書店最高能達到每天賣36本書，最差也能賣出1本。森岡督行創(chuàng)業(yè)前在一家書店打工時發(fā)現(xiàn)：顧客大多都是迷茫地走進書店，面對海量的圖書無從選擇，由此萌發(fā)了“讀者精選一本好書”的想法。這是他創(chuàng)業(yè)的原動力。所以，有很多創(chuàng)業(yè)者是在就業(yè)中發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的機會，但能否真正去創(chuàng)業(yè)并獲得成功，很大程度上取決于人的天性與稟賦。他認為：如果能為顧客精選書籍，既可節(jié)省買書時間，又可避免買錯書。于是森岡督行與他的團隊每天要海量閱讀各類書籍，并根據(jù)書店的銷售信息、用戶的讀書興趣等每周挑出一本認為最值得推薦的書。信息的對稱讓讀者很容易買到了自己喜歡的書。森岡書店的做法證實了“只有一種選擇也可以做得很好”的道理。作為小型企業(yè)，取勝的法寶并不是無限增加店內(nèi)的商品，過多的選擇不僅不會增加銷量，反而會影響消費者的購物體驗，沒有選擇也許是最好的選擇，實體店代顧客做出正確的選擇。上海商學院周勇教授指出：我國書攤開到書店再到書城，店越來越大，書越來越多，但經(jīng)營業(yè)績卻越來越差！與森岡書店相比，我們做錯了什么？這是值得我們深思的問題。

只做一種便當?shù)耐赓u與一周只賣一種書的書店，都實施了一種叫做“單一產(chǎn)品銷售”的營銷模式。

單一產(chǎn)品銷售模式的三駕馬車

周勇教授指出：經(jīng)濟學原理把“由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大使經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象”叫做“規(guī)模經(jīng)濟”（Economies of scale），如單位成本隨著產(chǎn)量的擴大而降低；產(chǎn)出增加比投入增加快。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們已經(jīng)不滿足于傳統(tǒng)經(jīng)濟學意義上的“規(guī)模經(jīng)濟”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更看重“范圍經(jīng)濟”（Economy of Scope），即生產(chǎn)或銷售多于一種產(chǎn)品而產(chǎn)生的經(jīng)濟，通過經(jīng)濟協(xié)同，實現(xiàn)資源共享。這就是跨界與融合的原動力。但是，跨界與融合到底給我們帶來了什么？他還說：在互聯(lián)網(wǎng)與資本的誘惑下，某些傳統(tǒng)零售服務類企業(yè)仍然“守一不移”，追求“單品規(guī)模經(jīng)濟”獲得了巨大成功，這是值得我們深思的一個問題。

十多年前有人寫過一本介紹德國阿爾迪（ALDI）連鎖折扣店的書（《只放一只羊》），到如今，該公司創(chuàng)始人的下一代小卡爾·阿爾布雷希特（Beate Heister & Karl Albrecht Jr.）和小西奧·阿爾布雷希特（Theo Albrecht， Jr. ）在繼承產(chǎn)業(yè)的同時也傳承了父輩在德國的首富地位。這家公司的經(jīng)營原則就兩個字：簡單！據(jù)說經(jīng)營商品只有600-800種。但據(jù)周勇教授介紹，安徽“生鮮傳奇”的創(chuàng)始人王衛(wèi)先生專程到德國核實的結(jié)果是：該公司下屬門店的品種數(shù)為1500種。這與國內(nèi)超市動輒幾千種、上萬種商品相比，算是十分精簡了。

1.洞悉真實需求

多品種銷售是一種守株待兔的方式，東方不亮西方亮，結(jié)果往往是四分之一、三分之一、甚至二分之一的商品30天賣不出一件。這就是漫無目標的多品種銷售所造成的惡果。單品種銷售不是讓用戶來選商品，而是代用戶選購好商品，讓他們更有效地購買商品，其前提是洞悉用戶需求點、痛癢點、聚焦點，明確定位，縮減品項，核實品數(shù)，從而實現(xiàn)精準營銷。

例如玉子屋，通過回收餐盒，能獲取客戶的反饋意見以及確認便當?shù)某允Ｇ闆r，根據(jù)這些信息，便可洞察消費者的真實需求，實現(xiàn)隔日菜單制定。這不僅迎合了消費者需求，而且使盒飯的廢棄率達到了不可思議的0.1%的超高水平（外賣界的平均廢棄率為2%，有些便利店則高達20%）。再如森岡書店，通過每周策劃一系列的對話活動，獲知讀者的真實想法，從而挑選出下周展示的書籍。如此反復，消費者每周都能在森岡書店買到自己心愛的書。

單一產(chǎn)品銷售模式的成功基因是要有“用戶意識”，只有洞悉用戶的真實需求，才有膽量實施單一產(chǎn)品銷售模式，否則會比多品種銷售模式死得更快更慘。

2.單一不單調(diào)

玉子屋與森岡書店堅持只賣一種產(chǎn)品，雖然單一，但卻不單調(diào)。以玉子屋為例，雖然每天只為顧客提供一種便當，但每天提供的便當卻不一樣：周一是漢堡肉和意大利面，周二是海帶拌飯和烤雞，周三是炸火腿和燉牛肉，周四是姜汁烤豬肉，周五是青椒肉絲和炒洋蔥，每天都能讓顧客保有新鮮感。又如森岡書店，每周的書都不一樣，這種“只賣一本書、每周更新一次”的書店能勾起讀者的好奇心，讀者好奇每周更新的是什么書，那便會光臨森岡書店。來的人多了，買書的人就自然多了。每周一書，也符合讀者的閱讀習慣，并督促讀書人每周必須把一本書看完。

玉子屋與森岡書店的“單一產(chǎn)品銷售模式”，依靠定期的“產(chǎn)品更新”，吸引了消費者的注意力，“單一產(chǎn)品”既是創(chuàng)新點，也是盈利點。

3.高度重視品質(zhì)

玉子屋的食材成本是利潤的10倍；森岡書店的書都經(jīng)過精心挑選，他們都懂得消費者心底最原始的情懷：喜歡品質(zhì)好的商品。這既是商業(yè)回歸本質(zhì)的力量所在，也是單一產(chǎn)品銷售模式成功的另一法門。

正如名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富所說：“產(chǎn)品粗制濫造的時代已經(jīng)過去，今后開發(fā)一個新產(chǎn)品，一定要反復思考”。這句話的意思是：好的產(chǎn)品永遠不會過時。在未來，只有關注產(chǎn)品質(zhì)量，將產(chǎn)品做到極致，價格不虛高，消費者才會買，產(chǎn)品才能有市場。動輒幾百上千的偏光太陽鏡，在名創(chuàng)優(yōu)品只賣39元，而且款式新穎。

玉子屋與森岡書店認清了消費情懷，回歸了商業(yè)本質(zhì)，將產(chǎn)品質(zhì)量做絕，用品質(zhì)捕獲了消費者的心，用質(zhì)量讓消費者無需進行別的選擇。單一產(chǎn)品銷售模式的成功，關鍵是為消費者提供了沒有理由拒絕的高品質(zhì)產(chǎn)品。

概括地說，品項精選、單一多變、重視品質(zhì)是單一品種銷售模式成功的三個關鍵點，但最根本的還是符合了規(guī)?；藴驶?、高效化的規(guī)模經(jīng)濟的基本原理。

一個值得反思的問題

2000年，學者Iyengar和Lepper研究發(fā)現(xiàn)，比起提供24或30個選擇，僅提供6個選擇，消費者的購買率會更高，并且在有限選擇的情況下，他們對自己的選擇更滿意。2007年，學者Shah和Wolford研究發(fā)現(xiàn)，實際購買行為和購買選擇增加的數(shù)量呈倒U型曲線相關，即達到一定程度時，實際購買行為會隨著購買選擇的增加而減少。美國社會心理學教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）在其所著的《選擇的悖論》一書中指出：幸福意味著擁有自由和選擇，但更多的自由和選擇并不能帶來更大的幸福，相反，選擇越多，幸福越少。其實，商品太多不僅不利于商家，也不利于消費者。從理性的角度分析，擁有更大選擇權的消費者面對海量的商品必然會“貨比三家”，從中挑選出最好、最滿意的那一個，從而使機會成本降至最低。但實際是絕大部分人都不是理性人，消費者也沒有那么多時間去逐步比較。這就導致一個結(jié)果：干脆不買或逆向選擇。玉子屋與森岡書店只提供一種產(chǎn)品，幫助消費者進行選擇，省去了挑選產(chǎn)品的麻煩，讓每個消費者都能在店內(nèi)輕而易舉地買到產(chǎn)品。這是值得我國零售經(jīng)營者深刻反思的一個現(xiàn)實問題。

只賣一種產(chǎn)品，是因為這種產(chǎn)品已經(jīng)是最好的，消費者不需要做“沒有價值”的比較。消費者買的不僅僅是商品，更多的是一種放心，消費者買得放心，那就會常買，于是這種模式也就成功了。

作者：上海商學院2013級市場營銷本科專業(yè)在讀學生；指導教師：徐文池麗華