“新常態(tài)”下的成本領(lǐng)先策略

文‖田智慧

“新常態(tài)”下的成本領(lǐng)先策略

文‖田智慧

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”的態(tài)勢(shì)逐漸明朗，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鏊俚姆啪彸蔀椴粻?zhēng)的事實(shí)。我們對(duì)兩百多家工業(yè)品和消費(fèi)品行業(yè)的代表性公司的財(cái)報(bào)進(jìn)行了分析?？傮w而言，所選樣本的銷(xiāo)售額、凈利率、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)比的表現(xiàn)均較2012-2013年出現(xiàn)明顯下滑。相當(dāng)比例的企業(yè)對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)和盈利水平預(yù)期均不樂(lè)觀，且積極尋求在運(yùn)營(yíng)策略上做出一系列調(diào)整，以應(yīng)對(duì)未來(lái)可能持續(xù)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。

在企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的諸多選擇中，低成本策略的重要性在近階段尤為突顯。然而，“新常態(tài)”對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，不僅意味著增速下滑對(duì)成本控制的壓力，還意味著更激烈的來(lái)自跨界的競(jìng)爭(zhēng)以及日益復(fù)雜和差異化的客戶需求。這要求企業(yè)在思考成本優(yōu)化的具體舉措之前，必須從全局高度審視業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求，發(fā)掘那些結(jié)構(gòu)化的機(jī)會(huì)。

成本節(jié)約困境

在巨大的盈利壓力下，企業(yè)所采取的成本節(jié)約舉措往往步入誤區(qū)，繼而在實(shí)施過(guò)程中面臨一系列挑戰(zhàn)，其效果往往與初衷背道而馳。

首先，成本節(jié)約缺乏可持續(xù)性。不理性的裁員、簡(jiǎn)單擠壓供應(yīng)商價(jià)格、一次性壓縮員工培訓(xùn)發(fā)展開(kāi)支等舉措，可短期內(nèi)迅速削減成本，但這些開(kāi)支節(jié)約不具備持續(xù)發(fā)生的基礎(chǔ)，很容易在在未來(lái)一段時(shí)間以某種形式反彈。

其次，對(duì)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的損害。降低產(chǎn)品規(guī)格、減少原有的客戶服務(wù)水平等，均會(huì)損害品牌在市場(chǎng)上的形象，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、市場(chǎng)份額帶來(lái)負(fù)面影響和持久的損害，抵消成本節(jié)約帶來(lái)的收益。

再次，成本優(yōu)化舉措缺乏統(tǒng)籌考慮。局部的、著眼于某個(gè)環(huán)節(jié)的單一成本項(xiàng)控制難于奏效。企業(yè)需要從諸多的費(fèi)用開(kāi)支、營(yíng)運(yùn)資本、盈利提升等驅(qū)動(dòng)因素中，全面發(fā)掘長(zhǎng)效機(jī)會(huì)，且識(shí)別各項(xiàng)成本優(yōu)化舉措之間的勾稽關(guān)系。

此外，成本信息不透明。一方面是缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)源，另一方面，在如何分析和運(yùn)用這些數(shù)據(jù)上缺乏一致的標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)背后的解讀不一致。

同時(shí)，執(zhí)行不到位。推動(dòng)成本優(yōu)化在企業(yè)內(nèi)部將面臨多方面阻力。在畢馬威一項(xiàng)針對(duì)“成本優(yōu)化的障礙因素”的調(diào)研中表明，“缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制”“員工抵觸心理”“執(zhí)行力缺失”“成本優(yōu)化項(xiàng)目之間的互相沖突”等執(zhí)行層面的因素位居前十。

成本優(yōu)化工具

我們基于實(shí)施多個(gè)成本優(yōu)化項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)積累及對(duì)典型企業(yè)持續(xù)的跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)那些在成本優(yōu)化方面取得一定成績(jī)的企業(yè)無(wú)一例外采用了以下策略，雖然其開(kāi)展成本優(yōu)化的背景和動(dòng)因各不相同。

策略一：假設(shè)導(dǎo)向、運(yùn)籌帷幄。傳統(tǒng)的成本優(yōu)化往往針對(duì)價(jià)值鏈單一環(huán)節(jié)，這些提議往往基于經(jīng)驗(yàn)主義，可能在局部視角是成立的，但經(jīng)常忽視了其他更有價(jià)值的機(jī)會(huì)，或無(wú)法充分考慮各個(gè)機(jī)會(huì)之間的關(guān)聯(lián)性，從而損失降本增效的潛力。例如，對(duì)物流成本進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，除了對(duì)物流供應(yīng)商重新比對(duì)、轉(zhuǎn)變運(yùn)輸工具和重新設(shè)計(jì)配送路線外，還可以對(duì)現(xiàn)有的物流服務(wù)水平進(jìn)行審視。而物流服務(wù)水平則應(yīng)在價(jià)值鏈成本分析的基礎(chǔ)上，綜合考慮每個(gè)客戶對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度、針對(duì)此客戶的定價(jià)策略甚至信用條款。

從損益表的視角，企業(yè)應(yīng)該考慮部分成本優(yōu)化機(jī)會(huì)。在每項(xiàng)機(jī)會(huì)后，均蘊(yùn)含大量的可降低該項(xiàng)成本的“假設(shè)”。以采購(gòu)領(lǐng)域?yàn)槔?，質(zhì)量規(guī)格合理化、戰(zhàn)略性尋源、品類策略、供應(yīng)商整合等均可以作為采購(gòu)領(lǐng)域的“假設(shè)”，企業(yè)可以在外部顧問(wèn)的幫助下，“遍歷”所有可能的假設(shè)，并識(shí)別那些對(duì)盈利提升最大化效用的“假設(shè)組合”，供下一步分析。

在識(shí)別出各個(gè)成本優(yōu)化領(lǐng)域和背后的假設(shè)后，更重要的一環(huán)是分析不同假設(shè)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，識(shí)別哪些是結(jié)構(gòu)化的機(jī)會(huì)，哪些是離散的機(jī)會(huì)。

從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的高度，企業(yè)應(yīng)避免陷入“各項(xiàng)成本越低越好”的誤區(qū)，而應(yīng)該意識(shí)到不同層面的機(jī)會(huì)給企業(yè)績(jī)效帶來(lái)的影響差異是巨大的。正確地細(xì)分市場(chǎng)選擇，對(duì)客群和產(chǎn)品服務(wù)的重新定價(jià)，比單純?cè)诓僮鲗用鏀D壓成本更有效。因此，應(yīng)從那些影響公司基本面的問(wèn)題出發(fā)，來(lái)審視其對(duì)成本運(yùn)作模式的要求是什么。比如，新的客戶群體對(duì)客戶體驗(yàn)和中后臺(tái)效能的要求是什么，而不要直接在人員效能的層面上簡(jiǎn)單切入。

策略二：善用外腦、有序推進(jìn)。成本優(yōu)化項(xiàng)目的實(shí)施，一般涉及多個(gè)部門(mén)，橫跨幾個(gè)月甚至數(shù)年，且需對(duì)多個(gè)機(jī)會(huì)統(tǒng)一把握。一個(gè)可持續(xù)的成本優(yōu)化項(xiàng)目應(yīng)該回答“是否有機(jī)會(huì)”“哪里有機(jī)會(huì)”“方案是什么”“如何實(shí)施”等問(wèn)題，并形成自完善的閉環(huán)流程。

首先，進(jìn)度和節(jié)奏的把控非常重要。在形成診斷意見(jiàn)、深化假設(shè)方案、排定實(shí)施策略等關(guān)鍵階段，通過(guò)一序列的階段節(jié)點(diǎn)會(huì)議，將收益、風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施成本在內(nèi)部進(jìn)行充分論證。

策略三：定量分析、數(shù)據(jù)說(shuō)話。常用工具包括以下幾種。

其一，組織基線。組織基線是分析組織和人員效能的有效工具。傳統(tǒng)分析關(guān)注于有形的、展示在組織架構(gòu)圖里的職能設(shè)置和人員匹配，但往往忽視了“虛擬”員工也是人力成本的主要構(gòu)成，包括合同工、外包服務(wù)和總部共享服務(wù)成本分?jǐn)偟荣M(fèi)用開(kāi)支所折合成的全職人工當(dāng)量。這些“虛擬”員工應(yīng)按照“誰(shuí)使用、誰(shuí)承擔(dān)”的原則，由相應(yīng)的職能或團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才可以針對(duì)人員配置、管理幅度、人力成本等指標(biāo)，快速與行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行可比的對(duì)標(biāo)分析，識(shí)別差距。

其二，財(cái)務(wù)基線。財(cái)務(wù)基線工具用于分析企業(yè)整體成本分布，其重要性在于從區(qū)域/利潤(rùn)中心/產(chǎn)品等多個(gè)角度分析成本明細(xì)，并了解可控成本及不可控成本的構(gòu)成，迅速聚焦那些重大的、可影響的成本項(xiàng)。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)內(nèi)部其實(shí)并沒(méi)有統(tǒng)一的、多維度的成本費(fèi)用分析。因此財(cái)務(wù)基線可以讓各個(gè)工作模塊的小組成員統(tǒng)一調(diào)用其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的成本構(gòu)成。因此財(cái)務(wù)基線在成本優(yōu)化項(xiàng)目前期就該立刻開(kāi)始。

其三，價(jià)值鏈成本分析。在財(cái)務(wù)基線的基礎(chǔ)上，價(jià)值鏈成本分析模型可從單個(gè)產(chǎn)品、單個(gè)客戶、單個(gè)配送區(qū)域等維度，分析企業(yè)在每一筆交易上的全部成本，包括可直接歸集的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本和費(fèi)用，以及按照成本動(dòng)因分?jǐn)偟母黜?xiàng)成本。然后，在產(chǎn)品、客戶、區(qū)域維匯總分析，計(jì)算不同客戶、產(chǎn)品的盈利能力。

其四，對(duì)標(biāo)分析。對(duì)標(biāo)分析是最迅速識(shí)別運(yùn)營(yíng)績(jī)效差距的有效工具，其核心在于對(duì)標(biāo)指標(biāo)框架設(shè)定和具體指標(biāo)的選取。企業(yè)首先要明確行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素，爾后在相應(yīng)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選取最具代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

另一方面，對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的可獲得性和不同企業(yè)數(shù)據(jù)之間的可比性將影響對(duì)標(biāo)工具使用的效果，甚至產(chǎn)生方向性的結(jié)論偏差。這通常要求對(duì)標(biāo)分析之前對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗，如計(jì)算口徑、某些成本項(xiàng)的重新歸類，爾后再與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)。

成本優(yōu)化的契機(jī)

成本優(yōu)化應(yīng)該是項(xiàng)常態(tài)化工作，然而“新常態(tài)”下，挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存。我們建議企業(yè)以發(fā)展轉(zhuǎn)型為契機(jī)，重新審視運(yùn)營(yíng)模式和成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的機(jī)會(huì)。

首先，公司利潤(rùn)最大化。包括需要轉(zhuǎn)變業(yè)績(jī)落后的部門(mén)/業(yè)務(wù)單元；整體盈利能力持續(xù)下降；在同質(zhì)化的細(xì)分市場(chǎng)面臨定價(jià)壓力；業(yè)務(wù)擴(kuò)張或盈利下降對(duì)現(xiàn)金流的巨大需求。

其次，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。例如新的業(yè)務(wù)板塊對(duì)端到端流程運(yùn)營(yíng)效能和成本提出嚴(yán)苛要求；來(lái)自行業(yè)外的跨界競(jìng)爭(zhēng)迫使業(yè)務(wù)模式和成本結(jié)構(gòu)必須作出轉(zhuǎn)變。

再者，組織變革。例如，架構(gòu)重組需對(duì)原有的組織職能、人員效能、崗位配置重新調(diào)整；兼并收購(gòu)后，實(shí)施運(yùn)營(yíng)整合以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；剝離業(yè)務(wù)單元之前，發(fā)掘內(nèi)在價(jià)值空間以最大化出售價(jià)格。

（作者系畢馬威中國(guó)管理咨詢總監(jiān)）