飛樂(lè)音響混改新生

文‖上海國(guó)資記者 王錚

飛樂(lè)音響混改新生

文‖上海國(guó)資記者 王錚

儀電集團(tuán)對(duì)旗下上市平臺(tái)的大膽改革舉措獲得了回報(bào)

2015年12月10日，飛樂(lè)音響宣布以現(xiàn)金收購(gòu)的方式將Havells喜萬(wàn)年攬入旗下，Havells喜萬(wàn)年是一家擁有100多年歷史的全球領(lǐng)先照明技術(shù)企業(yè)。

飛樂(lè)音響的重大資產(chǎn)報(bào)告書顯示，公司擬通過(guò)全資子公司飛樂(lè)投資在英國(guó)設(shè)立的特殊目的載體英國(guó)SPV以現(xiàn)金預(yù)計(jì)13840萬(wàn)歐元收購(gòu)Havells Malta Limited經(jīng)整合的80%股份；同時(shí)，通過(guò)飛樂(lè)投資還擬以現(xiàn)金預(yù)計(jì)1040萬(wàn)歐元收購(gòu)Exim的80%股份，此次本購(gòu)買總對(duì)價(jià)預(yù)計(jì)14880萬(wàn)歐元（折合人民幣10.5億元）。

Emix公司位于香港，主要為喜萬(wàn)年提供內(nèi)地市場(chǎng)采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)資金支持。

上海儀電集團(tuán)總裁、飛樂(lè)音響董事長(zhǎng)蔡小慶表示，此次收購(gòu)標(biāo)志著飛樂(lè)音響成功邁出海外并購(gòu)的第一步，也是飛樂(lè)音響積極推進(jìn)“品牌、國(guó)際、資本”三大戰(zhàn)略、實(shí)施國(guó)際資源整合的重要戰(zhàn)略舉措。

“通過(guò)此次跨境并購(gòu)交易，飛樂(lè)音響將擁有Havells喜萬(wàn)年的產(chǎn)品品牌、銷售渠道和生產(chǎn)基地，有利于快速進(jìn)入歐洲、美洲和其他亞洲國(guó)家市場(chǎng)，使業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化全球化?！辈绦c表示。

飛樂(lè)音響的市場(chǎng)形象和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已非昔日可比。截至2015年第三季度，飛樂(lè)音響實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入30億元，同比增長(zhǎng)90.95%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)1.95億元，同比增長(zhǎng)630.58%。預(yù)計(jì)2015年全年收入接近50億元，收入排名將列國(guó)內(nèi)第一。

一年前，大股東上海儀電完成飛樂(lè)音響混合所有制改革，其收購(gòu)民營(yíng)資本北京申安，并聘任申安集團(tuán)董事長(zhǎng)莊申安——一位民營(yíng)企業(yè)家——為飛樂(lè)音響總經(jīng)理。

此舉雖令業(yè)界耳目一新，但雙方磨合的巨大風(fēng)險(xiǎn)亦讓市場(chǎng)當(dāng)時(shí)多持中觀望。

不過(guò)，事實(shí)證明，儀電集團(tuán)對(duì)旗下上市平臺(tái)的大膽改革舉措讓其獲得了回報(bào)。

引進(jìn)

飛樂(lè)音響的混合所有制改革雖是主動(dòng)，亦為市場(chǎng)所迫。

“照明行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分慘烈?！憋w樂(lè)音響董事、副總裁蘇耀康對(duì)《上海國(guó)資》表示。

據(jù)了解，上海儀電集團(tuán)早在5年前為飛樂(lè)音響的實(shí)體之一上海亞明燈泡廠設(shè)定了發(fā)展LED綠色照明的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向，2012年，上海亞明燈泡廠正式更名上海亞明照明有限公司，表達(dá)向綜合性、現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型的決心。然而市場(chǎng)人士評(píng)價(jià)近年來(lái)的亞明“本質(zhì)上依然是一家工廠”，重心仍停留在買設(shè)備、建廠房、制造傳統(tǒng)產(chǎn)品。亞明也投入巨資進(jìn)行LED新品研發(fā)，但研發(fā)成果展示之后，產(chǎn)業(yè)化并沒(méi)有跟上，和同行的差距越來(lái)越大。

“傳統(tǒng)的制造業(yè)并不適合在上海，商務(wù)成本高，加上我們的產(chǎn)品又是傳統(tǒng)照明，競(jìng)爭(zhēng)門檻很低，在沒(méi)有核心技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)的情況下，如果仍按照這種模式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，飛樂(lè)音響的結(jié)局很快就能看到。于是，大股東決定換一種方式試試，或許能讓飛樂(lè)音響擺脫困境?！碧K耀康介紹。

“換一種方式”意味著，大股東需要飛樂(lè)音響快速轉(zhuǎn)型總集成商，方式是引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)。

方向和路徑均已相當(dāng)清晰。

“飛樂(lè)音響轉(zhuǎn)型集成商是有自己優(yōu)勢(shì)的，我們有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心和國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室，有檢測(cè)檢驗(yàn)集成能力，研發(fā)力量和技術(shù)基礎(chǔ)都較強(qiáng)；此外，大股東旗下產(chǎn)業(yè)鏈較齊全，能方便公司轉(zhuǎn)型物聯(lián)網(wǎng)，將物聯(lián)網(wǎng)通過(guò)照明終端集成?！碧K耀康介紹。

事實(shí)上，飛樂(lè)音響對(duì)申安集團(tuán)并不陌生。一直以來(lái)，兩家企業(yè)都是LED市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不分上下，儀電集團(tuán)對(duì)其實(shí)力不能輕視。

更為匹配的理由是，“申安集團(tuán)做照明工程，相對(duì)于我們制造業(yè)，其組織架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和思維方式對(duì)轉(zhuǎn)型總集成商都更有利”。蘇耀康表示。

具體來(lái)說(shuō)，在上海儀電眼中，申安集團(tuán)的吸引力在于，其一，其通過(guò)投資辦廠，在全國(guó)有八大生產(chǎn)基地，最大的占地300畝，并且均以投資換取當(dāng)?shù)仨?xiàng)目。“這有利于飛樂(lè)音響將制造業(yè)從上海轉(zhuǎn)移至內(nèi)地，且其八個(gè)生產(chǎn)基地開工并不均衡，雙方可以各取所需?！逼涠臧布瘓F(tuán)在各地均延攬照明工程，與飛樂(lè)音響的技術(shù)基礎(chǔ)和戰(zhàn)略方向吻合。

另一方面，申安集團(tuán)也希望放大自身照明工程的建設(shè)集成能力。“我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中也遇到瓶頸，進(jìn)入資本市場(chǎng)是我們的選擇?！鼻f申安表示。

互補(bǔ)型的資產(chǎn)重組讓雙方一拍即合。

市場(chǎng)評(píng)價(jià)是，上海儀電集團(tuán)有國(guó)資背景，在品牌特色、渠道建設(shè)、融資成本、政策支持方面有足夠優(yōu)勢(shì)，申安集團(tuán)則有強(qiáng)大的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、資源整合和市場(chǎng)搶占能力。

重組以后，飛樂(lè)音響旗下由三家企業(yè)組成，一是從事照明制造的企業(yè)上海亞明，一是以照明工程業(yè)為主的北京申安，一是汽車照明公司上海圣瀾。股權(quán)比例為，儀電集團(tuán)占股21.86%，申安占股17.1%。

但上海儀電既然作為大股東，為何讓莊申安做旗下上市公司總經(jīng)理？

最短時(shí)間融合

“飛樂(lè)音響所處行業(yè)是完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，大股東敢于嘗試創(chuàng)新，集團(tuán)層面在改革過(guò)程中干脆利落，目標(biāo)清楚，并不糾結(jié)?！笔袌?chǎng)人士評(píng)價(jià)。

談判時(shí)，雙方盡皆坦誠(chéng)。當(dāng)時(shí)，上海儀電集團(tuán)向申安集團(tuán)提出了三個(gè)必須遵守的收購(gòu)條件。其一，上海儀電集團(tuán)必須是飛樂(lè)音響的大股東。實(shí)際上，這是上海儀電集團(tuán)對(duì)外收購(gòu)一直堅(jiān)守的原則；其二，飛樂(lè)音響旗下所有產(chǎn)品必須以“亞”牌作為產(chǎn)品品牌，包括申安集團(tuán)的所有基地應(yīng)陸續(xù)以“亞明”為名稱。“申安進(jìn)來(lái)以后和飛樂(lè)音響品牌不能發(fā)生內(nèi)部沖突和競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)，申安要放棄他的品牌，用飛樂(lè)音響的亞牌，因?yàn)閬喤频膬r(jià)值比它的品牌價(jià)值高?！碧K耀康解釋。

第三，申安集團(tuán)必須將全部資產(chǎn)進(jìn)行注入，并對(duì)業(yè)績(jī)建立嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)間為3年。

令莊申安猶豫的是第一條。對(duì)他來(lái)說(shuō)，讓出大股東的位子比較為難。他曾對(duì)《上海國(guó)資》表示，作為一個(gè)多年來(lái)習(xí)慣掌控企業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，成為第二股東并不太適應(yīng)。但他認(rèn)為，上海儀電集團(tuán)拿出了相當(dāng)?shù)恼\(chéng)意，進(jìn)行了徹底的混改。

在高管設(shè)置上，雙方協(xié)商后進(jìn)行重大調(diào)整。由莊申安出任飛樂(lè)音響總經(jīng)理。上海儀電集團(tuán)這一大度的讓步，化解了莊申安的猶豫。從高管的分擔(dān)職位來(lái)看，民資力量側(cè)重于市場(chǎng)，國(guó)資力量則偏重于技術(shù)和管理。

但重組后的融合仍非易事。

“長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)形成的固定思維和價(jià)值觀，會(huì)發(fā)生碰撞，比如飛樂(lè)音響在作決策時(shí)很注重過(guò)程，追求流程的規(guī)范，一件事可能要分成3—5步走才能最終做完，但民營(yíng)企業(yè)決策很簡(jiǎn)單，他們更注重結(jié)果?！碧K耀康表示。

各有各的利弊。如何相互取長(zhǎng)補(bǔ)短共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展？

由此，飛樂(lè)音響管理層內(nèi)部“約法三章”。

第一，統(tǒng)一行動(dòng)、令行禁止；第二，團(tuán)結(jié)融合、靈活高效；第三，廉潔自律、嚴(yán)禁腐敗。

“剛混改的時(shí)候，內(nèi)部的思想沖撞是很多的，國(guó)有企業(yè)的價(jià)值觀和民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀，國(guó)有團(tuán)隊(duì)和民營(yíng)團(tuán)隊(duì)，各自的想法不一樣。總經(jīng)理莊申安認(rèn)為只有在統(tǒng)一的行動(dòng)下大家才可以走到一起，也就是說(shuō)我們先不考慮想法上的差異，干起來(lái)再說(shuō)。”蘇耀康解釋。

莊申安的意圖是，因?yàn)樯硖幷彰餍袠I(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，必須時(shí)刻快速反應(yīng)，如果兩大股東不能快速行動(dòng)，損失就會(huì)很大，所以，融合必須在最短時(shí)間內(nèi)完成。

至少現(xiàn)在看來(lái)，“約法三章”實(shí)施效果良好。

“雙方團(tuán)隊(duì)一下就走到一起去。如果大家首先開會(huì)研究誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，那估計(jì)到今天為止也沒(méi)有走出來(lái)，但我們先行動(dòng)，通過(guò)行為轉(zhuǎn)變理念，統(tǒng)一思想?！碧K耀康介紹。

強(qiáng)勢(shì)融合下，組織架構(gòu)的調(diào)整亦以最快時(shí)間完成。

飛樂(lè)音響對(duì)原有的組織架構(gòu)并沒(méi)作根本性調(diào)整，因?yàn)楦吖軐诱J(rèn)為，大動(dòng)干戈的調(diào)整會(huì)帶來(lái)雙方的摩擦，這種摩擦或許正面或許負(fù)面，但管理層并不想冒這種風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)理層將飛樂(lè)音響作為運(yùn)行的公司平臺(tái)，搭建了6個(gè)直屬事業(yè)中心：營(yíng)銷管理中心、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心、國(guó)際業(yè)務(wù)中心、生產(chǎn)調(diào)度中心、研發(fā)檢測(cè)中心、品牌經(jīng)營(yíng)中心，通過(guò)這6個(gè)中心規(guī)劃和梳理公司下屬的各個(gè)企業(yè)和各板塊、業(yè)務(wù)。

“飛樂(lè)音響的6大中心和各個(gè)實(shí)體企業(yè)之間形成了合縱連橫，扁平高效的管理方式，這個(gè)也是重組以后的改變。如果當(dāng)時(shí)大幅進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整或者拆并，那么一定會(huì)消耗很多時(shí)間，我們這么做也是執(zhí)行統(tǒng)一行動(dòng)，先把事情做起來(lái)的原則。”蘇耀康介紹。

雖然經(jīng)營(yíng)一把手是民營(yíng)企業(yè)家，但大股東在管理上并未缺位。

大股東角色

上海儀電集團(tuán)的管控力度主要體現(xiàn)于對(duì)業(yè)績(jī)的要求和對(duì)財(cái)務(wù)的審計(jì)。

與其旗下多數(shù)收購(gòu)企業(yè)相仿，上海儀電集團(tuán)和飛樂(lè)音響管理層簽訂了業(yè)績(jī)承諾。

“第一輪為期3年，對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)和凈利潤(rùn)都有要求，如未達(dá)標(biāo)，上海儀電集團(tuán)要求高管團(tuán)隊(duì)按數(shù)進(jìn)行補(bǔ)償?！?015年的考核目標(biāo)是，經(jīng)營(yíng)收入達(dá)到38億元，凈利為1.9億元。

重組第一年，飛樂(lè)音響經(jīng)營(yíng)層達(dá)到了考核目標(biāo)。與重組前的2014年比，2015年，飛樂(lè)音響的經(jīng)營(yíng)收入增加了18億元。

如果達(dá)到考核目標(biāo)，高管團(tuán)隊(duì)將所獲頗豐。“大股東會(huì)每年授予高管團(tuán)隊(duì)一定的股權(quán)解鎖比例，可以在二級(jí)市場(chǎng)上收回資金?！?/p>

激勵(lì)手段到位。

而在飛樂(lè)音響董事會(huì)構(gòu)成方面，大股東占4個(gè)席位，占多數(shù)席位，申安集團(tuán)占有3席，獨(dú)立董事為4席，這令飛樂(lè)音響單個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略始終從屬于集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

事實(shí)上，上海儀電集團(tuán)對(duì)旗下公司的內(nèi)控亦極為看重。

“集團(tuán)聘請(qǐng)3大會(huì)計(jì)師事務(wù)所常駐飛樂(lè)音響，周期性審計(jì)，包括各類專項(xiàng)審計(jì)?！碧K耀康介紹。

飛樂(lè)音響的審計(jì)、財(cái)務(wù)等內(nèi)部制度和規(guī)范均按照集團(tuán)統(tǒng)一要求，比如公司章程中規(guī)定，大股東授權(quán)飛樂(lè)音響董事會(huì)1億元以內(nèi)并購(gòu)案，超過(guò)授權(quán)則需要通過(guò)股東大會(huì)。

實(shí)際上大股東管理頗為細(xì)致，比如其對(duì)各級(jí)崗位的薪資安排和授權(quán)管理等都有明確規(guī)定。

不僅如此，大股東對(duì)各級(jí)崗位的職責(zé)規(guī)定非常細(xì)致。

“包括銷售權(quán)限，什么額度可以由經(jīng)營(yíng)層自主掌握，什么額度要進(jìn)入下一個(gè)審批程序，采購(gòu)權(quán)限、費(fèi)用權(quán)限等均是這樣設(shè)計(jì)，即便單筆吃飯的費(fèi)用，都有詳細(xì)授權(quán)?！碧K耀康介紹。

飛樂(lè)音響的混改并未停留在資本層面，其滲透于企業(yè)肌理。

戰(zhàn)略

據(jù)《上海國(guó)資》了解，飛樂(lè)音響在2015年最為顯著的經(jīng)營(yíng)突破在于成功開拓了國(guó)外LED市場(chǎng)，“立足上海、面對(duì)全國(guó)、走向世界”。

其全力開拓海外市場(chǎng)有其客觀原因，國(guó)內(nèi)LED市場(chǎng)大約已為35%—40%，且產(chǎn)品替代很快，但國(guó)外LED市場(chǎng)占有量不到5%。

不過(guò)，讓其有自信走出海外的理由是，飛樂(lè)音響在國(guó)內(nèi)已有諸多標(biāo)志性案例。比如其為上海中心和上海國(guó)展中心的智能照明總集成商和服務(wù)商，改造完成北京奧運(yùn)廣場(chǎng)燈柱LED改造、迪士尼周邊道路、南京青奧會(huì)等。

飛樂(lè)音響決定以品牌輸出加LED戰(zhàn)略撬動(dòng)了海外市場(chǎng)。

2015年，飛樂(lè)音響“走出去”業(yè)績(jī)顯著。先后拿下法國(guó)26個(gè)城市道路照明改造工程，此外，其在匈牙利、巴西、迪拜等市場(chǎng)都有斬獲。

“中國(guó)目前已經(jīng)是照明產(chǎn)業(yè)的輸出國(guó)，LED在中國(guó)市場(chǎng)應(yīng)用成長(zhǎng)很快，這與政策對(duì)消費(fèi)引導(dǎo)力度密切相關(guān)。經(jīng)過(guò)幾年規(guī)?；l(fā)展，中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)LED的成本已大為下降。但傳統(tǒng)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失去了LED先機(jī)，導(dǎo)致其目前生產(chǎn)價(jià)格比中國(guó)企業(yè)要高出很多?！笔袌?chǎng)人士介紹。

且生產(chǎn)LED的設(shè)備并不像過(guò)去生產(chǎn)白熾燈、熒光燈一樣，不同種類的燈需要匹配不同的專業(yè)生產(chǎn)設(shè)備?！癓ED屬于電子類產(chǎn)品，便于控制，不管生產(chǎn)什么形態(tài)的LED，只是外觀更新和創(chuàng)意的改變。而生產(chǎn)設(shè)備則是一樣的，成本大幅下降?！碧K耀康解釋。

這表明，飛樂(lè)音響出口形式與以往大為不同。其改變了此前代工出口的局面，改戰(zhàn)略為品牌輸出加LED。

不過(guò)，“走出去”的進(jìn)程仍遇到障礙。

“一是人才不足以支撐面向這么多的海外市場(chǎng)，此外，產(chǎn)品品牌的傳播速度也要花上很多時(shí)間才可以被國(guó)外用戶接受，歐美客戶熟悉的是飛利浦、歐司朗等品牌，對(duì)中國(guó)的‘亞’牌很陌生?！碧K耀康表示。

不僅如此，全球市場(chǎng)的技術(shù)門檻和準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)不一。如果“亞”牌同時(shí)進(jìn)入歐美各地市場(chǎng)，需要準(zhǔn)備很長(zhǎng)時(shí)間獲得對(duì)方一一認(rèn)證。

飛樂(lè)音響決定并購(gòu)國(guó)際照明巨頭，打通海外渠道。

并購(gòu)

機(jī)會(huì)總是在無(wú)意中出現(xiàn)。

飛樂(lè)音響原本在與印度資本江蘇有一家合資公司，專為喜萬(wàn)年做貼牌生產(chǎn)。在這家印度資本旗下的正是Havells喜萬(wàn)年，是歐洲和中東亞地區(qū)最主要的燈具制造商之一。

因雙方互相熟悉，談判較為順利。

飛樂(lè)音響頗為滿意的是，喜萬(wàn)年在海外有48個(gè)分支機(jī)構(gòu)、7個(gè)物流中轉(zhuǎn)中心，在海外的品牌影響力和市場(chǎng)覆蓋率很高。

更吸引人的是，喜萬(wàn)年轉(zhuǎn)型較早，幾乎沒(méi)有重資產(chǎn)，生產(chǎn)大多是其他國(guó)家代工，采購(gòu)亦已轉(zhuǎn)移；并且喜萬(wàn)年旗下有一個(gè)從屬品牌專攻細(xì)分市場(chǎng)，為博物館提供照明。這是未來(lái)飛樂(lè)音響的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向。

“專業(yè)照明，比如防爆照明、博物館照明、醫(yī)療照明等，技術(shù)門檻較高，雖市場(chǎng)規(guī)模不大，但利潤(rùn)較高，除LED工程外，我們未來(lái)的產(chǎn)品會(huì)在細(xì)分市場(chǎng)上發(fā)力?！碧K耀康介紹。

飛樂(lè)音響的計(jì)劃是，在國(guó)際市場(chǎng)用的是喜萬(wàn)年品牌，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)則是用“亞”牌，并將通過(guò)喜萬(wàn)年的通道，將亞牌出口至國(guó)外。

并購(gòu)還將繼續(xù)，飛樂(lè)音響將逐步收購(gòu)其產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)企業(yè)。

“2016年海外業(yè)務(wù)會(huì)有非常大的發(fā)展。”蘇耀康介紹。