優(yōu)化人力資源管理　提高手術(shù)室運(yùn)行效率

劉　輝　馬玲玲　關(guān)　梅

830001　烏魯木齊市　新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院手術(shù)室

?

優(yōu)化人力資源管理提高手術(shù)室運(yùn)行效率

劉輝馬玲玲關(guān)梅

830001烏魯木齊市新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院手術(shù)室

摘要目的：探討優(yōu)化手術(shù)室人力資源管理對(duì)提高手術(shù)室運(yùn)行效率的影響。方法：通過(guò)采取護(hù)士分級(jí)使用及培養(yǎng)、實(shí)施專(zhuān)科輪組及定組管理、完善手術(shù)室工作模式，采取彈性、帶班、備班制排班、建立完善的績(jī)效考核機(jī)制等措施優(yōu)化人力資源管理。比較實(shí)施前(2011年)和實(shí)施后(2012年)手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量及醫(yī)護(hù)人員和患者滿意度。結(jié)果：實(shí)施手術(shù)室人力資源優(yōu)化后患者、手術(shù)醫(yī)師、護(hù)士三方滿意度均增高；護(hù)理質(zhì)量明顯改善，手術(shù)間管理達(dá)到最佳狀態(tài)，手術(shù)室運(yùn)行效率顯著提高。結(jié)論：充分利用有限的人力資源，解決現(xiàn)有條件下人力資源不足與醫(yī)療需求上升，有效建立高效、優(yōu)質(zhì)、安全的手術(shù)室運(yùn)行機(jī)制。

關(guān)鍵詞手術(shù)室；人力資源管理；優(yōu)化措施；效率

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2016.02.059

科技飛速發(fā)展的今天，人力資源作為社會(huì)條件下最寶貴的財(cái)富，在醫(yī)院發(fā)展中起著舉足輕重的作用。但對(duì)于很多公立醫(yī)院而言，人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段。護(hù)理人員配置不合理，造成人才浪費(fèi)或利用不足是嚴(yán)重阻礙我國(guó)護(hù)理人力資源管理發(fā)展的重要原因之一[1]。因此，在護(hù)理人力資源有限的情況下，怎樣更好地滿足日益增長(zhǎng)的護(hù)理服務(wù)需求，如何借助科學(xué)有效的手段調(diào)配護(hù)理人員，使其發(fā)揮最大的效用，是現(xiàn)代護(hù)理管理中的一個(gè)重要部分[2]。我院手術(shù)室通過(guò)調(diào)研得出傳統(tǒng)的人力資源管理方式存在以下弊端：(1)數(shù)量不足，手術(shù)量與護(hù)理人力資源增長(zhǎng)數(shù)目不成正比。(2)手術(shù)醫(yī)師滿意度低。主要反映問(wèn)題有巡回護(hù)士脫崗或兼臺(tái)，手術(shù)配合不熟練或欠主動(dòng)，物品準(zhǔn)備不到位，手術(shù)室運(yùn)行效率低。(3)培訓(xùn)、質(zhì)控、帶教等相關(guān)護(hù)理工作完成質(zhì)量不高。為了減少這些弊端提高管理效果，2012年開(kāi)始我科實(shí)施人力資源優(yōu)化措施，取得較好效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1一般資料我院共有手術(shù)間29間，護(hù)士79人，其中護(hù)士長(zhǎng)1人，副護(hù)士長(zhǎng)2人；職稱(chēng)：副主任護(hù)師2人，主管護(hù)師15人，護(hù)師30人，護(hù)士32人；工齡：> 15年25人，> 8年18人，> 5年16人， 1～5年17人，1年以下3人；學(xué)歷：碩士1人，本科 22人，大專(zhuān)33人，中專(zhuān)23人。2011年共完成手術(shù)配合24 744例，其中III、IV級(jí)手術(shù)8283例。2012年完成手術(shù)配合26 971例，其中Ⅲ、Ⅳ級(jí)手術(shù)10 523例。隨機(jī)選擇2011年(優(yōu)化前)400例手術(shù)患者，其中男167例，女233例；年齡(45.49±3.34)歲；手術(shù)種類(lèi)：?jiǎn)蜗リP(guān)節(jié)置換術(shù)患者100例、非體外冠狀動(dòng)脈塔橋術(shù)患者100例，動(dòng)脈瘤夾閉術(shù)患者100例，經(jīng)腹腔鏡子宮切除術(shù)患者100例。2012年(優(yōu)化后)選擇400例手術(shù)患者，其中男171例，女229例；平均年齡(46.23±2.02)歲；手術(shù)種類(lèi)：?jiǎn)蜗リP(guān)節(jié)置換術(shù)患者100例，非體外冠狀動(dòng)脈塔橋術(shù)患者100例，動(dòng)脈瘤夾閉術(shù)患者100例，經(jīng)腹腔鏡子宮切除術(shù)患者100例。兩組患者在性別、年齡、病情等方面比較均無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P>0.05)，具有可比性。

1.2方法

1.2.1護(hù)士分級(jí)使用及培養(yǎng)根據(jù)在職手術(shù)室護(hù)士職稱(chēng)學(xué)歷水平、工作年限、實(shí)際工作能力層級(jí)護(hù)理人才隊(duì)伍，包括助理護(hù)士(N0級(jí))、輪組護(hù)士(N1級(jí))、專(zhuān)業(yè)護(hù)士(N2級(jí))、專(zhuān)科護(hù)士(N3級(jí))、護(hù)理專(zhuān)家(N4級(jí))5個(gè)級(jí)別。根據(jù)分級(jí)制定不同層級(jí)護(hù)士崗位職責(zé)和工作能力標(biāo)準(zhǔn)，按級(jí)別劃分進(jìn)行分層階梯式培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)護(hù)士分層使用和培養(yǎng)。(1)N0級(jí)護(hù)士主要學(xué)習(xí)法律法規(guī)、規(guī)章制度、手術(shù)室環(huán)境布局、人員結(jié)構(gòu)、常見(jiàn)工作流程、基礎(chǔ)護(hù)理操作等，在專(zhuān)人帶教下學(xué)習(xí)并完成普外、婦產(chǎn)、微創(chuàng)、頜面、燒傷整形等專(zhuān)科基礎(chǔ)手術(shù)洗手配合。(2)N1級(jí)護(hù)士獨(dú)立完成各科中小型手術(shù)巡回洗手配合工作，工作重點(diǎn)為洗手配合，著重于個(gè)人素質(zhì)、基礎(chǔ)知識(shí)與基本技能的培訓(xùn)。(3)N2級(jí)護(hù)士進(jìn)行所有專(zhuān)科大輪轉(zhuǎn)，承擔(dān)手術(shù)間責(zé)任管理工作并負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)護(hù)士帶教。(4)N3級(jí)護(hù)士根據(jù)其工作能力特點(diǎn)和愛(ài)好，雙向選擇確定專(zhuān)科，完成重大、復(fù)雜、新開(kāi)展專(zhuān)科手術(shù)配合，負(fù)責(zé)進(jìn)修、助理護(hù)士帶教，優(yōu)秀者可擔(dān)任專(zhuān)科組長(zhǎng)。N2、N3級(jí)高年資護(hù)士側(cè)重專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)、專(zhuān)科手術(shù)配合與實(shí)踐能力的培訓(xùn)。(5)N4級(jí)護(hù)士參與科室管理，指揮協(xié)調(diào)大型搶救、負(fù)責(zé)層級(jí)護(hù)士培訓(xùn)教材的編寫(xiě)授課及業(yè)務(wù)考核、組織護(hù)理會(huì)診查房、開(kāi)展科研和技術(shù)革新。故需加強(qiáng)應(yīng)急、協(xié)調(diào)、管理、科研、教學(xué)、質(zhì)控等能力的培訓(xùn)。

1.2.2實(shí)施專(zhuān)科輪組及定組管理根據(jù)手術(shù)科室設(shè)置和需求成立心外、骨科等12個(gè)專(zhuān)科小組。每個(gè)專(zhuān)科包括組長(zhǎng)1名、專(zhuān)科護(hù)士2～5名和若干名輪轉(zhuǎn)護(hù)士。專(zhuān)科組長(zhǎng)競(jìng)聘上崗，固定專(zhuān)科，不作他科輪轉(zhuǎn)。專(zhuān)科組長(zhǎng)負(fù)責(zé)評(píng)定和反饋本組專(zhuān)科護(hù)士和輪轉(zhuǎn)護(hù)士業(yè)務(wù)能力，據(jù)此制訂并實(shí)施個(gè)性化培訓(xùn)方案，使組員分層次、有針對(duì)性地掌握專(zhuān)科手術(shù)配合技能和理論知識(shí)。與手術(shù)醫(yī)師多方交流了解手術(shù)需求，編輯本專(zhuān)科醫(yī)師手術(shù)時(shí)相關(guān)特殊需求本和個(gè)人喜好卡，組織組員學(xué)習(xí)討論。專(zhuān)科護(hù)士循環(huán)固定，采取正常班定組與值班輪組交替進(jìn)行，正常班期間固定本專(zhuān)科，擔(dān)任室長(zhǎng)工作；值班期間選擇非本專(zhuān)科組輪轉(zhuǎn)，1～2個(gè)月更換1個(gè)專(zhuān)科，半年為1個(gè)周期。專(zhuān)業(yè)護(hù)士及輪轉(zhuǎn)組護(hù)士均不定專(zhuān)科，專(zhuān)業(yè)護(hù)士采取3個(gè)月輪轉(zhuǎn)1個(gè)專(zhuān)科的大循環(huán)方式，輪轉(zhuǎn)組護(hù)士采取1個(gè)月輪轉(zhuǎn)1個(gè)專(zhuān)科的小循環(huán)方式。專(zhuān)科分組管理使醫(yī)護(hù)搭配相對(duì)固定，手術(shù)配合默契，用物準(zhǔn)備齊全，在一定的程度上縮短了手術(shù)時(shí)間，降低了手術(shù)感染率，護(hù)理質(zhì)量得以提高。

1.2.3完善手術(shù)室工作模式，合理排班

1.2.3.1彈性排班結(jié)合手術(shù)室工作隨機(jī)多變的性質(zhì)特點(diǎn)設(shè)立日間手術(shù)調(diào)度小組，調(diào)度小組由副護(hù)士長(zhǎng)、辦公護(hù)士、麻醉總值班3人組成，相互配合、及時(shí)溝通，遵循手術(shù)彈性機(jī)動(dòng)原則安排當(dāng)日急診手術(shù)，根據(jù)手術(shù)實(shí)際情況進(jìn)行手術(shù)分臺(tái)，實(shí)施人力資源動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)、集中分配。改變手術(shù)18:00固定交接的傳統(tǒng)方式，采取手術(shù)不交接的整體護(hù)理觀念一巡到底，有效保證了手術(shù)工作的連續(xù)性，避免因輪換過(guò)頻造成差錯(cuò)。護(hù)士在保證日均工作時(shí)間不少于8 h的前提下，根據(jù)當(dāng)日工作量決定下班時(shí)間。辦公護(hù)士負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每位護(hù)士日工作累積時(shí)間，便于護(hù)士長(zhǎng)安排護(hù)士超時(shí)補(bǔ)休或欠假參與人力應(yīng)急補(bǔ)充。

1.2.3.2帶班、備班制手術(shù)室實(shí)施小組責(zé)任制全夜連續(xù)性值班模式，工作時(shí)間長(zhǎng)(15 h)，護(hù)理任務(wù)重(急診多、重癥搶救病人多)，缺乏指揮和監(jiān)管人員。針對(duì)此現(xiàn)象，優(yōu)化方案增設(shè)值班時(shí)段組長(zhǎng)帶班制，由1名N3或N4級(jí)護(hù)士任組長(zhǎng)，完成值班期間手術(shù)協(xié)調(diào)指揮、護(hù)理質(zhì)量監(jiān)管等工作，保障薄弱時(shí)間段的護(hù)理安全問(wèn)題。我科是大型綜合性手術(shù)室，擔(dān)負(fù)著大量的急診救治、應(yīng)對(duì)突發(fā)公共事件的任務(wù)，為保證人力應(yīng)急儲(chǔ)備，特增加了三線值班和設(shè)立應(yīng)急梯隊(duì)的備班制度。手術(shù)室管理者按護(hù)士資歷、能力、住宅距離采取階梯搭配方式建立四支應(yīng)急梯隊(duì)，并給每一值班班次增設(shè)2名三線值班護(hù)士聽(tīng)班，值班組長(zhǎng)根據(jù)手術(shù)實(shí)際情況負(fù)責(zé)聯(lián)系和調(diào)度，確保急診手術(shù)和突發(fā)事件時(shí)護(hù)士的應(yīng)急調(diào)配。

1.2.3.3人員階梯式搭配高增長(zhǎng)的手術(shù)量，復(fù)雜多變的工作環(huán)境要求護(hù)士長(zhǎng)安排手術(shù)時(shí)應(yīng)結(jié)合護(hù)士年齡、分級(jí)、工作能力，采取高年資與低年資搭配、專(zhuān)科與非專(zhuān)科搭配的階梯方式，同樣對(duì)值班人員也采取層級(jí)搭配小組負(fù)責(zé)制排班模式，每值班小組3人，設(shè)一線值班人員2人，由 1 名N1級(jí)護(hù)士與1名N2級(jí)護(hù)士組成；二線值班人員1人，由1名N3或N4級(jí)護(hù)士擔(dān)任，平衡人力資源分配。

1.2.4建立完善的績(jī)效考核機(jī)制制定手術(shù)室績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，將護(hù)士層級(jí)權(quán)重、手術(shù)類(lèi)別、手術(shù)時(shí)間、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、護(hù)理強(qiáng)度按比例納入績(jī)效工資分配方案。每月通過(guò)工作抽查、質(zhì)量檢查、滿意度調(diào)查、卷面或操作考核，對(duì)各級(jí)護(hù)士專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、工作效率、護(hù)理質(zhì)量完成效果、思想品德、勞動(dòng)紀(jì)律等進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，分別予以賦分，將賦分結(jié)果與績(jī)效工資分配掛鉤。

1.3效果評(píng)價(jià)比較優(yōu)化前后平均手術(shù)時(shí)間；對(duì)優(yōu)化前后的洗手、巡回配合評(píng)分、手術(shù)間管理、消毒隔離及護(hù)理文書(shū)5個(gè)方面護(hù)理質(zhì)控結(jié)果進(jìn)行對(duì)比；并隨機(jī)對(duì)患者、手術(shù)醫(yī)師(隨機(jī)抽取100名)及護(hù)理人員進(jìn)行滿意度調(diào)查。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用PEMS 3.2統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)所得數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)量資料的比較采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料的比較采用χ2檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果

2.1手術(shù)室人力資源優(yōu)化前后平均手術(shù)耗時(shí)比較(表1)

表1　手術(shù)室人力資源優(yōu)化前后平均手術(shù)耗時(shí)比較±s)

2.2手術(shù)室人力資源優(yōu)化前后護(hù)理質(zhì)量評(píng)分比較(表2)

表2　手術(shù)室人力資源優(yōu)化前后護(hù)理質(zhì)量評(píng)分比較(分，±s)

2.3優(yōu)化前后患者及醫(yī)護(hù)人員滿意度比較(表3、表4、表5)

表4　手術(shù)室人力優(yōu)化前后護(hù)士滿意度對(duì)比(名)

表5　手術(shù)室人力資源優(yōu)化前后患者滿意度對(duì)比(例)

3討論

3.1彈性排班提高了手術(shù)間運(yùn)行效率彈性排班是在原固有的周期性排班基礎(chǔ)上所采取的按需排班方式，可有效提高護(hù)士護(hù)理時(shí)間利用率，但又要求管理者在實(shí)施的同時(shí)堅(jiān)持“以人為本的原則”，在不影響工作的前提下排班盡量兼顧護(hù)士的意愿。手術(shù)室實(shí)施彈性排班后減少了空閑時(shí)人浮于事或忙碌時(shí)超負(fù)荷工作的現(xiàn)象，在崗護(hù)士基本都能達(dá)到滿負(fù)荷工作(每日7 h)， 有效解決了特殊情況下人力不足或過(guò)剩的問(wèn)題。工作時(shí)間彈性管理使手術(shù)室近兩年在護(hù)理人員數(shù)量未增的情況下手術(shù)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，手術(shù)平均消耗時(shí)間持續(xù)縮短，護(hù)理工作效率和手術(shù)間利用率明顯提高。

3.2專(zhuān)科分組提高了高難度手術(shù)配合嫻熟度，手術(shù)間管理達(dá)到最佳狀態(tài)隨著日手術(shù)治療日趨完善的專(zhuān)科性發(fā)展，培養(yǎng)專(zhuān)科護(hù)士成為手術(shù)室發(fā)展的必然趨勢(shì)。專(zhuān)科分組實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)科護(hù)士與外科醫(yī)師相對(duì)固定，便于護(hù)士與醫(yī)師的溝通，提高了工作效率[3]，業(yè)務(wù)水平及專(zhuān)業(yè)配合能力大幅度提高，手術(shù)配合效果由量的增加到質(zhì)的飛躍。專(zhuān)科手術(shù)定室(手術(shù)間相對(duì)固定)、定人(專(zhuān)科組長(zhǎng)及專(zhuān)科護(hù)士)的室長(zhǎng)責(zé)任制使每個(gè)手術(shù)間的儀器設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施、一次性手術(shù)耗材及每名患者均由專(zhuān)業(yè)人員全程負(fù)責(zé)監(jiān)管，手術(shù)間管理落實(shí)到人，職責(zé)明確，提高了手術(shù)護(hù)士的責(zé)任意識(shí)整體服務(wù)水平，手術(shù)間管理效果最佳化。

3.3采取分層級(jí)管理提高了手術(shù)室護(hù)理人員素質(zhì)國(guó)內(nèi)手術(shù)室普遍存在護(hù)理人力資源難穩(wěn)定、專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)與崗位技能不匹配、職業(yè)目標(biāo)不明晰、專(zhuān)科護(hù)士培養(yǎng)周期相對(duì)緩慢等現(xiàn)象[4]。優(yōu)化后的人力分級(jí)管理打破了傳統(tǒng)的“平臺(tái)式管理”，使不同分級(jí)人員承擔(dān)不同的責(zé)任和義務(wù)[5]。實(shí)現(xiàn)了護(hù)理崗位任職條件與護(hù)士職稱(chēng)資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?、技術(shù)水平相匹配，讓最合適的護(hù)理人員在最佳的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)在最需要的崗位上，以緩解護(hù)理人力供需之間的矛盾[6]。同時(shí)按層級(jí)劃分開(kāi)展的系統(tǒng)化、階梯式培訓(xùn)方案。通過(guò)規(guī)范化的分層培訓(xùn)，夯實(shí)了不同層級(jí)護(hù)士的理論知識(shí)，臨床基本操作和專(zhuān)業(yè)技能，形成有序人才梯隊(duì)。手術(shù)室護(hù)士分層次使用使得護(hù)士有成長(zhǎng)的空間和時(shí)間，明確的職業(yè)生涯指導(dǎo)方向激發(fā)護(hù)士能動(dòng)性，為了體現(xiàn)自我價(jià)值，勝任更高一級(jí)的崗位，護(hù)士自發(fā)學(xué)習(xí)，自我完善，自身素質(zhì)不斷提高。

3.4優(yōu)化方案依托績(jī)效考評(píng)及激勵(lì)杠桿發(fā)揮最大作用，明顯提升手術(shù)醫(yī)師、護(hù)士、患者三方滿意度績(jī)效指標(biāo)與護(hù)士能級(jí)、手術(shù)配合技術(shù)難度、手術(shù)數(shù)量及效率、護(hù)理工作質(zhì)量、患者滿意度等相結(jié)合的考核方式，增強(qiáng)了護(hù)理人員自我控制和責(zé)任意識(shí)，護(hù)士的工作行為由過(guò)去的制度約束轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾恚沟萌巳硕寄茏杂X(jué)提高工作質(zhì)量及效率，手術(shù)醫(yī)師滿意度明顯提高。

科室作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的載體，應(yīng)為護(hù)士創(chuàng)造良好的個(gè)人發(fā)展空間。我科所采取的重點(diǎn)崗位(專(zhuān)科組長(zhǎng)、協(xié)管工作組組長(zhǎng)、帶教老師等)競(jìng)聘上崗，甄選護(hù)士外出進(jìn)修學(xué)習(xí)，推薦優(yōu)秀個(gè)人參與科室管理工作等一系列措施不僅提高了護(hù)士個(gè)體及護(hù)理團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)，也使個(gè)人價(jià)值獲得實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上適時(shí)采取的多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的物質(zhì)激勵(lì)(獎(jiǎng)金發(fā)放)，能力優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)(競(jìng)聘上崗)，價(jià)值體現(xiàn)的榮譽(yù)激勵(lì)(評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu))，均增強(qiáng)了護(hù)理人員事業(yè)成就感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，護(hù)士工作滿意度明顯提高。 手術(shù)室管理者在依托激勵(lì)和績(jī)效考核基礎(chǔ)上所采取的各項(xiàng)管理措施打破了傳統(tǒng)平均分配主義，使護(hù)士在接受工作安排和完成手術(shù)任務(wù)時(shí)總能保持愉快的心情及良好的態(tài)度，工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變?cè)鰪?qiáng)了護(hù)士主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，更耐心細(xì)心地滿足患者各項(xiàng)需求，有效提升了患者滿意度。

4結(jié)論

手術(shù)室是醫(yī)院的重要保障部門(mén)之一,如何去改變和突破傳統(tǒng)的人力資源管理模式,完善人力資源的開(kāi)發(fā)機(jī)制,關(guān)系到醫(yī)院的全面發(fā)展[7]。 我院采取的手術(shù)室人力資源優(yōu)化管理，使有限的人力資源得以充分利用，解決了現(xiàn)有條件下人力不足與醫(yī)療需求上升的矛盾，為外科手術(shù)醫(yī)師搭建起了高效、優(yōu)質(zhì)、安全的手術(shù)平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)

[1]向雪,佘致蓮,黃亞藝,等.4P人力資源管理模式在護(hù)理管理中的應(yīng)用進(jìn)展[J].中華現(xiàn)代護(hù)理雜志，2014,20(19):2446-2449．

[2]姜雪,馬建軍,楊小煒.手術(shù)室團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)制度在人力資源管理中應(yīng)用的效果[J].中華現(xiàn)代護(hù)理雜志，2011,17(14):1694-1695.

[3]唐美玲,劉暢,劉鳳華.亞專(zhuān)業(yè)組在手術(shù)室專(zhuān)科化管理中的應(yīng)用實(shí)踐[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2014,34(10):70-71．

[4]徐海英,許正紅,朱亭立.護(hù)士“三定”管理在手術(shù)室的實(shí)施[J].護(hù)士進(jìn)修雜志，2014,29(20):1840-1842．

[5]王悅,宋輝.分級(jí)管理在手術(shù)室護(hù)士專(zhuān)科能力培養(yǎng)中的應(yīng)用[J].護(hù)士進(jìn)修雜志，2013,28(22):2036-2037．

[6]胡艷麗,魏萬(wàn)宏,胡文勇,等.護(hù)理人員分級(jí)管理對(duì)臨床護(hù)理專(zhuān)業(yè)發(fā)展的作用[J].中國(guó)護(hù)理管理，2013,13(8):111-112．

[7]何云學(xué).手術(shù)室人力資源的配置及管理[J].全科護(hù)理，2013,11(6A):1508-1509．

(本文編輯陳景景)

歡迎登錄采編系統(tǒng)投稿

網(wǎng)址：www.hlsjyj.comwww.hebwsxx.com

(收稿日期：2015-02-01)

劉輝:女,本科,副主任護(hù)師,副護(hù)士長(zhǎng)