關(guān)于地勘行業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的思考——以中央地質(zhì)勘查基金管理中心為例

張小陌，郭振華

(國土資源部中央地質(zhì)勘查基金管理中心，北京 100037)

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國土資源論壇

關(guān)于地勘行業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的思考
——以中央地質(zhì)勘查基金管理中心為例

張小陌，郭振華

(國土資源部中央地質(zhì)勘查基金管理中心，北京 100037)

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人力資源管理受到越來越多的關(guān)注，如何通過加強(qiáng)人力資源管理，提高組織績效是值得思考的問題。地質(zhì)礦產(chǎn)勘查是整個(gè)礦產(chǎn)行業(yè)中重要的組成部分，受我國經(jīng)濟(jì)體制的影響，事業(yè)體制單位是勘查主體的重要構(gòu)成。該文選擇中央地質(zhì)勘查基金管理中心作為研究對象，通過對該單位人力資源管理的分析，發(fā)現(xiàn)存在人力資源管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密、缺乏靈活有效的人力資源管理機(jī)制、組織文化建設(shè)滯后和績效管理薄弱等問題。建議建立與組織目標(biāo)相契合的人力資源管理體系,優(yōu)化人力資源配置,完善績效管理,加強(qiáng)員工培訓(xùn),構(gòu)筑組織文化。

地質(zhì)礦產(chǎn)勘查；基金中心；人力資源；績效管理

0 引言

全球經(jīng)濟(jì)一體化令中國面臨巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，當(dāng)代管理者需要運(yùn)用各種手段和方法優(yōu)化配置組織內(nèi)的各項(xiàng)資源，人力資源管理得到前所未有的重視。人力資源作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要而稀缺資源這一理念已得到人們的普遍認(rèn)可，只有不斷挖掘組織內(nèi)員工身上的獨(dú)特能力，才能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和競爭性，提高組織績效。地質(zhì)礦產(chǎn)勘查是整個(gè)礦業(yè)中重要的組成部分，是礦業(yè)企業(yè)盈利的基礎(chǔ)，找礦成果直接關(guān)系著一個(gè)礦山的開采利用和買賣價(jià)值，而人力資源在找礦過程中起到了極為關(guān)鍵的作用。中國的地質(zhì)礦產(chǎn)勘查在建國后很長的一個(gè)時(shí)期里是一種“事業(yè)行為”，甚至是“公益行為”，事業(yè)體制的勘查單位是地質(zhì)礦產(chǎn)勘查主體的重要構(gòu)成，如何對這些事業(yè)單位的人力資源進(jìn)行管理和利用，提高單位組織績效，創(chuàng)造組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，是促進(jìn)整個(gè)地質(zhì)礦產(chǎn)勘查行業(yè)向前發(fā)展的重要因素之一[1-7]。該文以中央地質(zhì)勘查基金管理中心(以下簡稱基金中心)為例，通過對該單位目前的人力資源管理情況分析研究，發(fā)現(xiàn)存在問題并提出對策建議。

1 基金中心人力資源管理概況

1.1 成立背景

2006年，《國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)地質(zhì)工作的決定》提出設(shè)立中央地質(zhì)勘查基金(以下簡稱地勘基金)，以促進(jìn)地質(zhì)勘查投資的良性循環(huán)，促進(jìn)地質(zhì)勘查市場的繁榮發(fā)展。按照地質(zhì)找礦新機(jī)制的要求，它的定位主要有兩個(gè)：一是降低勘查風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)和拉動(dòng)社會(huì)勘查投資的跟進(jìn)，促進(jìn)勘查市場的繁榮，促進(jìn)找礦突破的實(shí)現(xiàn)；二是國家對礦產(chǎn)資源進(jìn)行宏觀調(diào)控的手段和政策調(diào)控工具，基金投資體現(xiàn)了國家的意志。基金中心作為地勘基金的管理機(jī)構(gòu)，于2007年正式掛牌成立。

1.2 人力資源管理情況

基金中心成立之初，人力資源管理還停留在人事管理階段，甚至沒有設(shè)置單獨(dú)的管理部門，所有和人事有關(guān)的事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)放在辦公室，人力資源管理職能僅限于對員工人事檔案的管理以及發(fā)放員工工資。近年來，隨著單位規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理者認(rèn)識到人力資源管理的重要性，單獨(dú)增設(shè)人事處統(tǒng)一管理該單位人力資源方面的有關(guān)事宜，并且將人力資源管理與組織目標(biāo)相結(jié)合，引入績效管理，促進(jìn)地勘基金良性循環(huán)發(fā)展。

1.2.1 目標(biāo)和職責(zé)

明確提出單位目標(biāo)是著力發(fā)揮政策調(diào)控和分擔(dān)勘查風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)先支持國家確定的重點(diǎn)礦種、重要成礦區(qū)帶的地質(zhì)找礦工作，引導(dǎo)和拉動(dòng)社會(huì)資金投入礦產(chǎn)資源勘查，建立礦產(chǎn)資源勘查投入良性循環(huán)機(jī)制。主要職能包括草擬或制定有關(guān)中央地質(zhì)勘查基金的具體實(shí)施辦法及日常管理的規(guī)章制度；根據(jù)全國礦產(chǎn)資源規(guī)劃和全國地質(zhì)勘查規(guī)劃，參與研究制定并實(shí)施中央地質(zhì)勘查基金項(xiàng)目總體規(guī)劃；組織實(shí)施中央地質(zhì)勘查基金項(xiàng)目；負(fù)責(zé)編報(bào)中央地質(zhì)勘查基金項(xiàng)目費(fèi)、組織實(shí)施費(fèi)預(yù)算建議以及編報(bào)和執(zhí)行本機(jī)構(gòu)年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算；負(fù)責(zé)申請登記中央地質(zhì)勘查基金獨(dú)資項(xiàng)目的礦業(yè)權(quán)，依法管理中央地質(zhì)勘查基金投資權(quán)益研究實(shí)施國家礦產(chǎn)資源戰(zhàn)略儲(chǔ)備制度等內(nèi)容。

1.2.2 崗位分析和崗位說明

基金中心根據(jù)工作職責(zé)和內(nèi)容的不同分為八個(gè)處室，對每個(gè)處室的職責(zé)和員工崗位進(jìn)行了分析和描述，明確各處室和員工的工作范圍和工作內(nèi)容。相較于成立初期的粗放式管理方式有了一定進(jìn)步，但是還不能實(shí)現(xiàn)根據(jù)工作需求，系統(tǒng)性的設(shè)置工作崗位。

1.2.3 績效考核

為提高員工的工作績效，人事處根據(jù)相關(guān)政策和規(guī)定制定績效考核辦法，在事業(yè)單位體系中最大化的引入績效考核體系。該考核辦法大致分為兩部分，一部分是針對部門，即將各處室工作內(nèi)容作為考核對象，另一部分是針對員工，將個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)與所在處室的考核結(jié)果相掛鉤。

部門考核主要包括對項(xiàng)目結(jié)題情況、來函辦結(jié)情況、日常事務(wù)性工作的完成情況、預(yù)算使用情況以及文章或課題研究情況等等進(jìn)行考核。未能按期完成或完成結(jié)果不理想的將在總分?jǐn)?shù)中扣分，若能超額完成或有取得重大成果的也會(huì)依據(jù)相關(guān)規(guī)定加分，這在一定程度上督促各處室在保證質(zhì)量的前提下按時(shí)甚至提早完成所分配的工作任務(wù)，提高了工作效率。

員工考核則是由所在處室領(lǐng)導(dǎo)和同事打分的方式確定個(gè)人考核分?jǐn)?shù)，并且個(gè)人得分不得超過所在處室分?jǐn)?shù)，最終員工工資將根據(jù)績效考核得分來決定。

1.2.4 薪酬工資

在績效考核最終得分的基礎(chǔ)上乘以規(guī)定的工資系數(shù)，得到員工在下一年將取得的工資收入。為了取得較高的工資收入，員工將更加投入工作，努力提高個(gè)人績效，進(jìn)而帶動(dòng)所在部門整體績效的提升。但是，由于該單位是全額撥款的事業(yè)單位，工資構(gòu)成按照規(guī)定有一部分是固定不變的，因此不能與員工績效完全掛鉤，在一定程度上影響了員工的積極性。

1.2.5 員工培訓(xùn)

基金中心不定期為員工提供各種培訓(xùn)課程，既包括“地勘基金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)”這類與工作內(nèi)容相關(guān)的培訓(xùn)，也包括“地勘基金權(quán)益管理辦法培訓(xùn)”這類與政策法規(guī)相關(guān)的培訓(xùn)。此外，該單位還針對員工愛好興趣、身體健康等方面舉辦講座，旨在提高員工的綜合素質(zhì)和對單位的認(rèn)同感。培訓(xùn)的意義不僅在于讓員工得到自我能力的提升，還在于可以讓組織擁有競爭的動(dòng)力和創(chuàng)新的活力。

2 存在問題

2.1 與組織發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密

盡管該單位提出要讓人力資源管理目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，但是真正落實(shí)起來并不能夠使二者完全契合。招聘、選拔、考核等具體工作未能根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行人力資源的配置和規(guī)劃，也未能通過對人力資源的管理、開發(fā)來支撐、促進(jìn)組織發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理與組織目標(biāo)聯(lián)系太少，更像是單獨(dú)的一個(gè)部門，并且滯后于組織戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

2.2 缺乏靈活、有效的人力資源管理機(jī)制

該單位用人機(jī)制較為呆板，組織內(nèi)部的員工難以實(shí)現(xiàn)合理的流動(dòng)，人才難進(jìn)、庸才難出讓單位不能吸收更好的人力資源，并且對于表現(xiàn)較差的員工也沒有相應(yīng)的懲罰措施。受事業(yè)單位性質(zhì)的制約，凡是關(guān)于人事進(jìn)出方面的申報(bào)和審批程序十分繁瑣，導(dǎo)致該單位人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量基本穩(wěn)定。這樣造成的后果是難以調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)新性，也不能讓問題員工意識到自己的錯(cuò)誤并加以改正。此外，人力資源管理不僅是下達(dá)命令式從上至下的管理活動(dòng)，它還需要員工自下而上的有效反饋，靈活多樣的溝通機(jī)制是發(fā)揮人力資源管理作用的重要條件。

2.3 組織文化建設(shè)滯后

組織文化作為一種核心競爭力，對績效管理的提升起到無形的指導(dǎo)和影響作用，而組織文化最終發(fā)生作用又需要通過人力資源管理體系來實(shí)現(xiàn)，二者相輔相成，缺一不可。該單位尚沒有建立清晰明確的組織文化，也就不能夠建立員工對單位的認(rèn)同感和責(zé)任心。

2.4 績效管理薄弱

2.4.1 績效考核方面

該單位在每年年末對員工進(jìn)行績效考核，考核內(nèi)容主要分為兩部分，即員工所在處室的工作績效和員工個(gè)人的工作績效。該單位的績效考評體系過于簡單，而且主觀性強(qiáng)，無論是處室的工作績效還是個(gè)人的工作績效都是由員工依據(jù)個(gè)人判斷打分而確定的，差別在于處室的工作績效還依據(jù)處室完成的工作量，若存在工作任務(wù)未辦結(jié)或未能如期完成的情況將按規(guī)定減分。該單位員工無論是表現(xiàn)突出還是工作出現(xiàn)失誤，都沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)確定其獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰?？冃Э荚u制度一旦不能根據(jù)員工的具體工作表現(xiàn)和對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核，就會(huì)引起績效考評體系與組織目標(biāo)不相一致，起不到促進(jìn)組織績效提高的作用。

2.4.2 績效薪酬方面

績效薪酬應(yīng)當(dāng)是彈性的，而該單位的績效薪酬處于基本穩(wěn)定的狀態(tài)，不能根據(jù)員工的工作成果的變化而變化。受單位事業(yè)性質(zhì)的制約，薪酬管理主要依據(jù)于國家直屬事業(yè)單位的相關(guān)管理規(guī)定而制定，薪酬更多是依據(jù)職務(wù)和工作年限制定的，不能體現(xiàn)員工工作成果的多寡和為組織做出貢獻(xiàn)的程度。

3 對策建議

3.1 建立與組織目標(biāo)相契合的人力資源管理體系

基金中心要立足于組織目標(biāo)，制定相匹配的人力資源管理體系，而不能將其作為獨(dú)立的部分進(jìn)行設(shè)置和實(shí)施。無論是不考慮組織需求、讓員工被動(dòng)的去適應(yīng)迎合組織目標(biāo)，還是不考慮組織現(xiàn)有的人力資源狀況、脫離實(shí)際去制定的組織目標(biāo)，都是不可取的?；鹬行牡娜肆Y源管理體系應(yīng)當(dāng)圍繞“引導(dǎo)和拉動(dòng)商業(yè)性礦產(chǎn)勘查，緩解國家資源約束；建立地質(zhì)勘查投入良性循環(huán)新機(jī)制，保障經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展”這一目標(biāo)和組織的四項(xiàng)重點(diǎn)職能來設(shè)置。

3.2 優(yōu)化人力資源配置

基金中心存在事業(yè)單位普遍存在的問題即人力資源管理機(jī)制僵化，人力資源配置不合理。應(yīng)當(dāng)借助一系列的人力資源管理手段來精簡機(jī)構(gòu)，優(yōu)化組織的人力資源配置，提高組織績效。具體來說，一是要因事設(shè)崗，嚴(yán)格控制崗位編制，安排適合的員工到需要的崗位去。工作崗位的設(shè)置應(yīng)當(dāng)保持一定的靈活性，能夠應(yīng)變內(nèi)外部環(huán)境的變化，根據(jù)實(shí)際需要增設(shè)、撤除、合并某些崗位。二是要堅(jiān)持人崗相配，優(yōu)勝劣汰。只有對單位的員工進(jìn)行合理配置并將員工安排在能令其充分發(fā)揮個(gè)人能力的工作崗位上，才能充分的調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為組織帶來高績效。

3.3 完善績效管理

3.3.1 績效考核

一是該單位的績效考核有很強(qiáng)的主觀色彩，考核分?jǐn)?shù)有一部分是按照員工打分來實(shí)現(xiàn)，這就不可避免的讓考核結(jié)果存在一定偏差。該單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的工作內(nèi)容作為考核對象，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，取消考核中打分這項(xiàng)內(nèi)容，使考核更具客觀性。二是該單位的績效考核要能夠體現(xiàn)對員工工作行為的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。應(yīng)當(dāng)設(shè)置獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，對促進(jìn)組織績效或?yàn)榻M織做出貢獻(xiàn)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)，而對組織沒有貢獻(xiàn)甚至有損組織利益的行為應(yīng)給予處罰。三是完善激勵(lì)機(jī)制，拉大優(yōu)秀員工與落后員工的待遇差距。根據(jù)不同員工的不同需求采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，通過這些措施激發(fā)員工的潛能，提高組織整體績效水平。對于業(yè)績突出的優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)其更好的為組織做貢獻(xiàn)；對于落后員工通過通報(bào)批評、減薪等方式進(jìn)行懲罰。只有將員工的工作行為與個(gè)人利益捆綁在一起，才能促使員工努力為組織創(chuàng)造最大的價(jià)值。四是在組織中建立競爭機(jī)制。組織要想在復(fù)雜變化的市場中立足，就應(yīng)當(dāng)提高對環(huán)境的反應(yīng)速度，并將外部環(huán)境的壓力傳遞到組織內(nèi)部中，起到對人力資源管理的刺激作用。一般可以通過競聘上崗和末尾淘汰制度的方式，構(gòu)建科學(xué)、有效的競爭機(jī)制，從而達(dá)到提高組織績效的目的。

3.3.2 績效薪酬

績效薪酬應(yīng)當(dāng)與績效考核結(jié)果相掛鉤，同級別的員工薪酬應(yīng)根據(jù)對組織貢獻(xiàn)度的大小拉開距離，而不能夠簡單的采取“按資排輩”確定職工薪酬的高低。在現(xiàn)有獎(jiǎng)金、懲罰和薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)上，完善激勵(lì)制度。對組織做出重大貢獻(xiàn)的員工應(yīng)當(dāng)予以嘉獎(jiǎng)，既要包括精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)也要包括物質(zhì)方面的獎(jiǎng)，如發(fā)放獎(jiǎng)金，頒發(fā)獎(jiǎng)狀等；對工作態(tài)度不端正和問題員工，應(yīng)做出處罰，例如通報(bào)批評、減薪、降職等。

3.4 加強(qiáng)員工培訓(xùn)

基金中心應(yīng)當(dāng)根據(jù)對員工知識技能的需求制定適合的培訓(xùn)計(jì)劃，重視員工個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。如何加強(qiáng)員工培訓(xùn)，具體包括以下4個(gè)方面：一是建立學(xué)習(xí)型組織。員工培訓(xùn)的目的是要形成一種自上而下全員學(xué)習(xí)的氛圍，促進(jìn)員工的自我學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新。組織的人力資源管理部門應(yīng)為員工提供系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，科學(xué)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，以此來促進(jìn)員工的工作行為。二是對員工培訓(xùn)需求進(jìn)行評估分析。很多培訓(xùn)之所以未達(dá)到預(yù)期效果，主要是缺乏對員工培訓(xùn)需求的評估分析，沒有提供針對性的培訓(xùn)，導(dǎo)致員工不僅對培訓(xùn)沒有任何興趣，還會(huì)消極對待甚至抵制。組織應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)之前弄明白員工希望學(xué)到什么，組織希望員工學(xué)到什么，只有將組織目標(biāo)與員工實(shí)際需求相結(jié)合才能進(jìn)行有效的培訓(xùn)。三是選擇適合的培訓(xùn)方式。簡單來說，培訓(xùn)方式分為直接傳授型培訓(xùn)、實(shí)踐性培訓(xùn)、參與型培訓(xùn)法和態(tài)度型培訓(xùn)法。選擇不同的培訓(xùn)方式會(huì)產(chǎn)生不同培訓(xùn)效果，管理者為了達(dá)到培訓(xùn)的目的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)參加培訓(xùn)的對象選擇適合的培訓(xùn)方式。四是反饋培訓(xùn)意見。很多單位重視培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作，卻忽視了培訓(xùn)后員工的意見反饋。反饋結(jié)果往往比培訓(xùn)本身更重要，因?yàn)樗粌H說明培訓(xùn)是否有效，還反映出員工對培訓(xùn)的真實(shí)想法和希望得到什么樣的培訓(xùn)，為日后的培訓(xùn)選擇和改進(jìn)指明方向。

3.5 構(gòu)筑組織文化

組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。良好的組織文化具有激勵(lì)、導(dǎo)向、凝聚、約束的作用，有利于提高員工的忠誠度和對組織的認(rèn)同感，使組織具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，構(gòu)建組織文化對一個(gè)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要意義。具體措施包括：第一，深入挖掘組織文化的內(nèi)涵，提煉核心價(jià)值觀，構(gòu)建獨(dú)具特色的組織文化?！耙匀藶楸尽笔墙M織文化的核心，要重視對人的創(chuàng)造性的挖掘，注重對創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和激發(fā)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，通過不斷學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新，來實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。第二，以核心價(jià)值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，運(yùn)用人力資源管理的具體策略，如任用、培訓(xùn)、績效與激勵(lì)、溝通等將組織的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動(dòng)上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。第三，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，摒棄平均主義思想。組織文化作為一種核心競爭力，對人力資源管理起到了無形的指導(dǎo)和影響作用?！按箦侊垺?、“老好人”、“和稀泥”這類思想觀念應(yīng)當(dāng)?shù)玫脚?，轉(zhuǎn)變消極、落后的舊思想才能構(gòu)建良好的組織文化。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)員工的思想教育工作，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德觀和協(xié)作團(tuán)隊(duì)精神。

[1] 張建.戰(zhàn)略人力資源管理對組織績效的影響研究[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2005.

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Thoughts on Human Resources Management in Geological Prospecting Institional Units——Setting Central Geological Exploration Fund Management Center as an Example

ZHANG Xiaomo, GUO Zhenhua

(Central Geological Exploration Fund Management Center of the Ministry of Land and Resources, Beijing 100037, China)

Accompanying with continuous development of economy, human resource management has been paid more and more attention. How to improve the organizational performance by strengthening the management of human resources is a question which is worth thinking. Geological mineral exploration is an important part of the whole mineral industry, which is influenced by economic system of our country. Choosing central geological exploration fund management center as the research object, through analysis on human resource management, it is discovered that existence of human resource management and organizational development strategy are not closely linked. It is lack of flexible and effective mechanism of human resource management. Its organizational culture construction is delayed and performance management is weak. It is suggested that human resources management system and organizational objectives should be established, the allocation of human resources should be optimized, performance management should be improved, staff training should be strengthened, and organizational culture should be built.

Geological mineral exploration; fund center; human resource; performance management

2016-07-20；

2016-08-25；編輯：王敏

張小陌(1984—)，女，山東濟(jì)南人，經(jīng)濟(jì)師，主要從事礦產(chǎn)資源經(jīng)濟(jì)研究；E-mail：1952511176@qq.com

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張小陌，郭振華.關(guān)于地勘行業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的思考——以中央地質(zhì)勘查基金管理中心為例[J].山東國土資源，2016,32(9)：74-78.ZHANG Xiaomo, GUO Zhenhua. Thoughts on Human Resources Management in Geological Prospecting Institional Units——Setting Central Geological Exploration Fund Management Center as an Example[J].Shandong Land and Resources, 2016,32(9)：74-78.