談國際工程EPC模式中設(shè)計作用的深化和拓展

陳 明 明

(中交公路規(guī)劃設(shè)計院有限公司,北京 100088)

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談國際工程EPC模式中設(shè)計作用的深化和拓展

陳 明 明

(中交公路規(guī)劃設(shè)計院有限公司,北京 100088)

對傳統(tǒng)DBB模式和EPC模式作了簡要對比，分析了EPC總承包模式下，設(shè)計環(huán)節(jié)在國際工程項目全生命周期各階段中的作用，探討了設(shè)計單位承擔(dān)EPC國際工程的優(yōu)勢，提出了一系列提升設(shè)計單位自身品質(zhì)的建議。

EPC模式，國際工程，設(shè)計，DBB模式

1 DBB模式

DBB模式，即設(shè)計—招標(biāo)—施工(Design-Bid-Build,DBB)模式，是一種傳統(tǒng)的項目實施組織模式。在DBB模式下，項目的設(shè)計、招標(biāo)、施工是按順序進行的，即前一個階段結(jié)束后下一個階段才開始；設(shè)計工作與施工工作由設(shè)計單位和總承包單位分別獨立承擔(dān)。

DBB模式中，設(shè)計與施工分別發(fā)包，且設(shè)計先行,設(shè)計基本完成后，才開始施工招標(biāo)。這種模式的顯著缺點就是項目周期長，業(yè)主管理費用較高，前期投入較高。此外，值得注意的是，設(shè)計單位以專業(yè)技術(shù)見長，DBB模式又賦予設(shè)計單位獨立先行的地位，施工方無法參與設(shè)計工作，使得設(shè)計單位在從事設(shè)計工作時，自然地倚重專業(yè)性和技術(shù)性，某些方面與采購、施工有一定程度的脫節(jié)。由于設(shè)計人員并沒有足夠豐富的一手施工經(jīng)驗，設(shè)計采用的材料、機械設(shè)備、施工工藝可能會存在理論上最佳，實際上可以優(yōu)化的問題。換言之，DBB模式下，設(shè)計雖為整個工程建設(shè)項目實施過程的第一步，但是由于設(shè)計與施工在很大程度上處于割裂狀態(tài)，設(shè)計“龍頭”作用的發(fā)揮受限。于是，項目施工過程中會出現(xiàn)較多的變更和索賠，對工程造價和工期控制產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，這對于工期緊的項目尤為不利。

2 EPC模式

EPC模式，即設(shè)計—采購—施工(Engineering-Procurement-Construction)模式，是業(yè)主將工程項目的設(shè)計、采購、施工打包交給一家承包商的項目實施組織模式。在這種模式下，承包商負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計、采購、施工及試運行，而這里的“設(shè)計”也與傳統(tǒng)意義上的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等具體設(shè)計工作不同，還包括了項目初期策劃、方案設(shè)計等內(nèi)容。

EPC模式下，承包商能夠從項目全生命周期的角度對各環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌管理，即設(shè)計、采購、施工階段并非完全獨立，而是可以有搭接的，這有利于項目成本和工期控制。EPC項目通常采用固定總價合同，且工期要求明確，承包商在合同條件下對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負(fù)責(zé)，業(yè)主則很少參與項目的管理。由于項目的最終報價和工期具有較大程度的確定性，業(yè)主的風(fēng)險較小且介入成本較低，在國際工程市場，尤其是在一些規(guī)模大、工期長、技術(shù)難度高的項目中，被業(yè)主廣泛采用。

3 EPC模式中設(shè)計在項目各階段的作用

由于EPC模式下承包商對整個項目實施統(tǒng)籌管理，使得設(shè)計這一先行環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用也更加深入地延展至工程總承包全生命周期的上下游，即培育、策劃、設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)之中。

3.1 項目培育階段

在EPC模式中，業(yè)主通常只需要大致說明項目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求以及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，其余工作，包括工程初期培育、策劃、設(shè)計、設(shè)備采購、工程施工均由EPC總承包商來完成。EPC總承包商一般由一家大型建筑企業(yè)或承包商聯(lián)合體承擔(dān)?；谖覈嗄暧媱濗w制的基本國情，各行各業(yè)都有自己獨立的系統(tǒng)，以中交集團為例，集團內(nèi)部的平臺企業(yè)、設(shè)計單位、工程局各自為獨立的公司，而中交集團的成立正是對這些獨立公司進行的資源優(yōu)化整合，因此，國內(nèi)企業(yè)在海外承擔(dān)EPC總包項目，尤其是在項目初期準(zhǔn)備及投標(biāo)階段，通常是國際承包商，如中交集團內(nèi)的中國路橋和中國港灣，聯(lián)合設(shè)計企業(yè)的力量來實現(xiàn)。這就意味著，EPC總承包模式下，設(shè)計從項目初期培育階段開始就深度介入。

3.2 項目策劃階段

在項目策劃階段，設(shè)計單位不僅可以向總承包商提供技術(shù)方案和工程量清單，輔助其完成商務(wù)談判及合同簽訂，更重要的是可以協(xié)助總承包商深入剖析業(yè)主需求，影響項目策劃。EPC項目，業(yè)主對項目功能及效果僅有總體的要求，而且有時候其項目需求并不十分清晰，其提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、功能要求等也可能存在不合理甚至矛盾之處。這種情況下，設(shè)計單位就可以協(xié)助總承包商深入挖掘業(yè)主需求，準(zhǔn)確地定義其需求，乃至以其專業(yè)性和創(chuàng)造性引導(dǎo)業(yè)主提出新的需求，更改項目策劃，為承包商創(chuàng)造更大的盈利空間。

3.3 項目設(shè)計階段

設(shè)計階段是工程項目建設(shè)過程中最具創(chuàng)造性的階段，從很大程度上，設(shè)計決定了工程造價、進度及質(zhì)量。由于EPC承包商一開始就已經(jīng)參與設(shè)計，且EPC承包商負(fù)責(zé)整個項目的實施過程，他們不僅可以把建筑材料、施工方法等方面豐富的知識和經(jīng)驗充分地融于設(shè)計中，而且可以對設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，從而最大程度上規(guī)避設(shè)計與采購、施工脫節(jié)的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)各環(huán)節(jié)對接，保證工程項目的經(jīng)濟性。一方面，EPC模式不需要等設(shè)計完成后才開始采購和施工招標(biāo)，通常設(shè)計與采購環(huán)節(jié)是有交叉的，也就是說，設(shè)計還未結(jié)束時，采購環(huán)節(jié)就可以開始，特別是一些特殊的大型設(shè)備可以提前訂購，這樣就能夠有效縮短采購周期，為項目實施節(jié)省寶貴的時間，對進度控制產(chǎn)生積極作用。另一方面，承包商的參與使得設(shè)計時能夠充分考慮施工，從而避免了由于設(shè)計階段未充分考慮施工因素導(dǎo)致施工過程中設(shè)計變更的風(fēng)險，這對成本和工期都是有利的。

3.4 項目施工階段

施工階段實質(zhì)上是設(shè)計階段的延續(xù)，是將設(shè)計圖紙實體化的過程，是決定整個項目功能能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此施工過程管理尤為重要。EPC模式下，得益于其特有的對前期各階段的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，特別是設(shè)計主導(dǎo)作用的充分發(fā)揮以及設(shè)計與其他環(huán)節(jié)的呼應(yīng)，在施工階段，設(shè)計借以其“龍頭”地位以及貫穿整個項目始終的特殊作用，可以敏捷地察覺到項目存在的問題，并提出可能的解決對策或變更方案，為協(xié)調(diào)相關(guān)工作的搭接提出合理對策，為協(xié)調(diào)各利益相關(guān)方提供技術(shù)論證。

4 設(shè)計單位承擔(dān)EPC國際工程的優(yōu)勢

EPC模式下，業(yè)主一般不會聘請“咨詢工程師”，而是委派業(yè)主代表來管理項目。由于業(yè)主通過EPC總承包將項目實施的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了總承包商，且EPC合同為固定總價類，基本規(guī)避了索賠問題，業(yè)主或者業(yè)主代表對項目的管理也相對簡單。從承包商的角度來看，為了確保項目的經(jīng)濟性，其對項目進度和成本的管理目標(biāo)與業(yè)主通常是一致的。然而，承包商對質(zhì)量的管理有可能是一塊短板，承包商有可能通過調(diào)整施工工藝等來降低成本。因此，質(zhì)量管理也就成為EPC總承包條件下項目管理的重中之重。由于在項目實施過程中業(yè)主的管理相對簡單，質(zhì)量的保障基本靠承包商的自覺性。當(dāng)然，業(yè)主也可以通過設(shè)置專用條款來獲取更大的管理權(quán)。但是，無論哪種情況，都可以演繹為設(shè)計單位承擔(dān)EPC總承包有其特殊的優(yōu)勢。其一，如前所述，設(shè)計在EPC項目中起著無可替代的主導(dǎo)作用，項目的建設(shè)質(zhì)量在很大程度上取決于設(shè)計質(zhì)量；其二，設(shè)計單位是技術(shù)方案的編制者，且熟悉工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，能更好地控制建設(shè)質(zhì)量；其三，設(shè)計單位對工程項目建設(shè)整體方案優(yōu)化有更強的把控能力。

5 對設(shè)計如何順勢而為、提升自身力量的建議

EPC模式的盛行，對設(shè)計單位而言，挑戰(zhàn)與機遇并存。挑戰(zhàn)，即為當(dāng)前大多數(shù)設(shè)計單位在面對或承擔(dān)EPC項目時，尚存不足或不成熟之處；機遇，即為EPC模式為設(shè)計單位帶來新的發(fā)展空間。設(shè)計單位如何抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，提升自身力量，有所作為，筆者提出以下幾點建議：

1)逐步建立適應(yīng)EPC總承包的組織機構(gòu)和管理框架。目前，我國設(shè)計單位的管理制度基本上是針對國內(nèi)項目承發(fā)包模式建立起來的，不適用于國際EPC項目管理。這就要求設(shè)計單位須從EPC模式的特點出發(fā)，改革現(xiàn)有體制并逐步完善。

2)制定人才培養(yǎng)計劃。培養(yǎng)高素質(zhì)的能夠組織大型工程項目投標(biāo)、報價、商簽合同的商務(wù)復(fù)合型人才；培養(yǎng)熟知現(xiàn)代項目管理模式，能夠熟練應(yīng)用管理軟件進行成本、質(zhì)量、進度分析的項目管理人才。

3)完善項目管理體系，提升項目管理水平。目前我國多數(shù)設(shè)計單位項目管理體系不夠完善，甚至缺失，尤其是在工程項目信息管理系統(tǒng)方面，同國際知名企業(yè)仍存在較大差距。

4)設(shè)計人員要深入施工一線，不斷總結(jié)和積累實踐經(jīng)驗，這對于彌補設(shè)計單位理論性和技術(shù)性有余而一線經(jīng)驗不足的缺陷，提高自身工程設(shè)計能力和參與國際市場競爭的能力，以及在可能的條件下實行工程建設(shè)總承包都有積極作用。

6 結(jié)語

就國際工程項目而言，較之傳統(tǒng)的DBB模式，EPC模式賦予設(shè)計更大的作用空間，從項目培育、策劃到設(shè)計、施工，設(shè)計參與的廣度和深度均得到拓展和深化。設(shè)計單位應(yīng)把握EPC模式在國際工程總承包領(lǐng)域得以廣泛應(yīng)用的契機，結(jié)合自身優(yōu)勢，不斷發(fā)展壯大。

[1] 胡海勇.淺談海外EPC總承包項目的設(shè)計管理[J].公路交通科技，2011(11):207-210.

[2] 張水波，陳勇強.國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理[M].北京：中國電力出版社，2009.

[3] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2008.

[4] 劉克非.EPC工程總承包管理中設(shè)計的思考[J].輕金屬，2008(8):3-5.

On the deepening and expansion of design’s role in the international engineering EPC mode

Chen Mingming

(RoadPlanningDesignInstitute,ChinaCommunicationsConstructionCorporation,Beijing100088,China)

The paper briefly compares the traditional DBB mode and EPC mode, analyzes the role of design in international engineering project phases of whole life cycle under EPC general contracting mode, explores the advantage of design unit undertaking EPC international engineering, and finally puts forward a series of suggestions for improving design unit’s own quality.

EPC mode, international engineering, design, DBB mode

1009-6825(2016)13-0248-02

2016-02-25

陳明明(1983- )，女，工程師

TU712

A