淺談新形勢下的企業(yè)文化

苑東升

企業(yè)文化是指企業(yè)在運行過程中形成的具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式，并為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。一個沒有自己企業(yè)文化的企業(yè)其經(jīng)營往往是隨波逐流的，其員工也沒有主人翁意識，這樣的企業(yè)是長不了的。當前理論界都認為：企業(yè)的核心競爭力不在于資金、技術(shù)和設(shè)備，而在于其獨特的優(yōu)秀的企業(yè)文化，它是其它企業(yè)最難以學習和摹仿的能力。

企業(yè)文化是“以人為本”的管理哲學，好的企業(yè)文化至少能為企業(yè)保持數(shù)十年的競爭優(yōu)勢?？v觀國內(nèi)外現(xiàn)代化企業(yè)，其管理已經(jīng)從以物為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理，從而越來越突出人在企業(yè)生存和發(fā)展中的作用和力量。企業(yè)最重要的資源是知識，而知識是靠人創(chuàng)造和積累的，所以重視人就是重視企業(yè)最重要的資源。IBM、HP等老牌公司之所以能保持幾十年持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，以人為本是他們立于不敗之地的保證。聯(lián)邦快遞是全世界10家最受尊敬的公司之一，公司中國區(qū)副總裁陳嘉良說，很多人認為聯(lián)邦快遞成功是因為它有很多的飛機、有龐大的網(wǎng)絡(luò)等，這些東西有錢都可以買到，不是公司主要的競爭核心，為什么比競爭對手強，他認為體現(xiàn)平等的理念、以人為本的公司文化才是最重要的原因。

1 建設(shè)以人為本的優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要

人是企業(yè)最活躍的因素，企業(yè)文化必須樹立以人為本的原則 只有把人的思想行動真正統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標上，才是最大的根本。建設(shè)以人為本的優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，主要體現(xiàn)在四個方面：

（一）有利于吸引人才，把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下。一個積極向上的企業(yè)，追求企業(yè)文化理念，“沒有最好，只有更好”?！白詈谩蓖菬o法界定的，“更好”卻是可以通過前后比較界定，并通過積極進取而獲得的。在這樣的理念下，通過員工的不斷進取，艱苦努力，才能使企業(yè)積極向上，不斷發(fā)展壯大，取得更好的成績，更大的輝煌。在這種條件下，才能吸引一些優(yōu)秀人才青睞，把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，保證企業(yè)具有競爭和發(fā)展的優(yōu)秀人才隊伍。

（二）有利于留住人才，使優(yōu)秀人才活躍在企業(yè)精神文化的氛圍里。積極向上的企業(yè)文化追求的是“求實創(chuàng)新、奮發(fā)奉獻”的企業(yè)精神，它在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)的是“敬業(yè)愛崗、艱苦奉獻”的職業(yè)道德和人文精神，在這種精神倡導(dǎo)下，才能激發(fā)人的道德意識，形成踏實工作，施展才華的良好環(huán)境。優(yōu)秀的人才在這樣的環(huán)境中，通過自身的努力和創(chuàng)造，在企業(yè)精神及強有力的思想政治工作的支持關(guān)心下，毫無疑問會受到企業(yè)的重視和員工們的敬慕，并在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)真正的自我價值，企業(yè)從而會穩(wěn)定、健康的向前發(fā)展。

（三）有利于培育人才，使優(yōu)秀人才成長于積極進取的環(huán)境中。積極向上的企業(yè)文化是一種不斷進取的文化。企業(yè)要長足發(fā)展，要在激烈競爭的市場經(jīng)濟中立于不敗之地，并不斷壯大，靠的是積極向上的人才支撐。在一個積極向上的企業(yè)中，當人才真正感受到自我價值實現(xiàn)時，他們都有進一步豐富知識，提高專業(yè)技能的愿望。所以，重視對人才的培養(yǎng)培訓(xùn)，不斷給人才“充電”，不斷為人才提供一個積極向上和進取的良好環(huán)境是增強企業(yè)競爭的獨有企業(yè)文化。

（四）有利于激勵人才，使優(yōu)秀人才超越予企業(yè)價值之上。一個企業(yè)真正不斷穩(wěn)步發(fā)展，就要牢牢樹立人才是最重要的資本的思想。在市場經(jīng)濟競爭的條件下，除通過正當?shù)母偁幨侄蝸泶龠M企業(yè)的發(fā)展外，關(guān)鍵是人才的競爭，人才是企業(yè)最重要的財富。企業(yè)要從環(huán)境、政策和運作方式上吸引人才、留住人才、激勵人才，建立有效地激勵機制，真正做到以情感人，以良好的機制留住人，使人才真正體會到企業(yè)良好的用人機制和細微的人文管理及展示人才才華的良好環(huán)境。這樣才能提高企業(yè)的整體價值和核心競爭力。

2 建設(shè)以人為本的企業(yè)文化的途徑和措施

如何建設(shè)以人為本的企業(yè)文化？西方經(jīng)典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。下面從國有企業(yè)的背景出發(fā)，重點從對人的認識、對人的管理角度，簡要談六個觀點。

（一）“因崗找人”而非“因人設(shè)崗”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以優(yōu)先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。這就是說要“因崗找人”。但在實際工作中“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象屢見不鮮，比如為了某個人的情面保留沒必要的崗位，為了照顧某些人的利益而設(shè)置可有可無的崗位，等等。長此以往，必然形成崗位不清晰、人浮于事等弊病。

“因崗找人”的前提是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩(wěn)定的責任、報酬、利益和風險，這些不會因人而改變。國有企業(yè)以前最大的問題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個崗位都有它的標準：我的上游是什么、下游是什么，我對誰負責、我負多大責任、拿多少報酬…… 這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強調(diào)“動”，即調(diào)動人的積極性；這一過程不能倒過來。對于國有企業(yè)來說，規(guī)范的工作還沒有做好就強調(diào)“動”，這是要出問題的。勢必造成互相攀比、不正之風上升、責任心下降。試想，崗位設(shè)置不規(guī)范、不公平，哪來公平的競爭？又如何能調(diào)動員工的積極性？西方之所以現(xiàn)在大講人道，是因為其法律體系已經(jīng)相對比較完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時候大講人道，可能會出問題。國有企業(yè)要基于自身背景上談問題，決不能鸚鵡學舌。

（二）“激勵”和“約束”兩手抓。無論什么時候，“激勵”和“約束”都要兩手抓。這兩者實際上是一個硬幣的兩個側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關(guān)系。

不排除少數(shù)人有長遠的眼光和自覺的意識，但對絕大多數(shù)人來說，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時，對于這些人還有一個假設(shè)，那就是有私心，可能會犯錯。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當是一把達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，以示威嚴，使人畏懼。但不要輕易落下來殺人；總愛用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場的邊界線：一旦出界，裁判就會吹哨；而在足球場內(nèi)，無論怎樣踢都行。約束肯定會對激勵形成副作用，這就要求平衡。

對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會不同。比如，對于管理層而言，股東會通過期權(quán)等方式進行激勵，也會通過監(jiān)事會、財務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進行約束。這些方式是互為補充、此消彼長的關(guān)系。

（三）重視企業(yè)中層：車廂掛鉤理論。企業(yè)家好比車頭，牽引整輛列車前進。企業(yè)各個流程好比車廂，越規(guī)范越能保證列車穩(wěn)定行進。而拉動車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂，也就是說，整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會企業(yè)發(fā)展的前景，還要有領(lǐng)導(dǎo)力，帶動下面的員工。任何一個掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動中也有“中場發(fā)動機”的說法。中層這個環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國傳統(tǒng)的“官本位”體系，職務(wù)就是地位，就是報酬。中層一旦有些想法，有些業(yè)績，就被提拔到企業(yè)的高層去了，這就涉及到中層的激勵問題。對那些在團隊中威信很高、能很好領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵，比如待遇超過一般的高層，為什么不可以？對企業(yè)的貢獻大，就應(yīng)該獲得高回報；國有企業(yè)在分配方面的傳統(tǒng)慣性需要突破。激勵只有一個原則，即依據(jù)對企業(yè)的貢獻大小，相應(yīng)地給予激勵，除此之外沒有別的框框。

（四）有策略地改變?nèi)藗兊挠^念。國有企業(yè)一個很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對新事物持抵觸甚至反對的態(tài)度。市場和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革意志等種種因素，都要求國有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動，進而給企業(yè)帶來破壞性震蕩。所以，改變國有企業(yè)人們的觀念，必須要有策略。

一是不能急，不要全盤否定。對于任何一種觀念來說，不見得都是錯的。要分清楚哪些是對企業(yè)發(fā)展不利的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落后的；國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強的企業(yè)歸屬感和責任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一個原則，即“三三制”。新事物的出臺，肯定會沖擊既得利益群和舊有文化觀念?！叭啤本褪亲?/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達到何種目的，決不能使50%以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織內(nèi)部對改革的阻力、抵抗力會小得多，新的政策就容易推進。維持“反對者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業(yè)平穩(wěn)過渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。

3 正確理解“以人為本”，避免走入誤區(qū)

人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個角度去考慮，每個人都要在組織中找到一個角色，每個人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來看，只有個體的次優(yōu)才能達到總體的最優(yōu)，永遠不可能是個體的最優(yōu)達到總體的最優(yōu)。個人能力是一個點，人和人之間的協(xié)同能力又是一個點，如果它們能構(gòu)成兩個共振圓點，就會使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個“谷”，而是形成一個“峰”。

有時，個別員工因為偶然的個人得失而抱怨公司，認為公司所說的“以人為本”是空話。這就走進了一個誤區(qū)。其實，員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區(qū)別，你是員工，但員工不是你。企業(yè)講究“以人為本”，是以全體員工為企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業(yè)的根本，并沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業(yè)在宏觀上強調(diào)“以人為本”和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。單說員工這個概念，不同企業(yè)的理解是不一樣的，有的企業(yè)認為是全體的員工，有的企業(yè)認為是企業(yè)中的某些員工。其實“以人為本”中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老板心目中希望找到的員工，或企業(yè)中老板賞識的員工，這些員工才是企業(yè)的根本。公司制定的政策、策略是以這些標準員工為根本，滿足他們的需求是公司的愿望。因此企業(yè)里面，只有一部分標準員工是滿意的。我們看到的現(xiàn)象是總有些人不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業(yè)發(fā)展。

任何一個企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動每一個人的積極性和能力，才會達到和諧狀態(tài)，才會促進企業(yè)的有序發(fā)展。