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    中國民營快遞企業(yè)如何加快做大做強(qiáng)

    2016-03-29 07:55:14王桂花江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院
    關(guān)鍵詞:物流服務(wù)企業(yè)

    ■ 王桂花 江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

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    中國民營快遞企業(yè)如何加快做大做強(qiáng)

    ■王桂花江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

    本文受江蘇省“青藍(lán)工程”和“333工程”資助(蘇教師2012.39號)。

    隨著全球經(jīng)濟(jì)和移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,快遞已成為人們工作和生活不可或缺的服務(wù),成為異軍突起的新興現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。同時,“一帶一路”、自貿(mào)區(qū)建設(shè)、跨境電商綜合試驗區(qū)等利好政策,以及“互聯(lián)網(wǎng)+”和電子商務(wù)的快速發(fā)展,也為中國快遞業(yè)發(fā)展全球戰(zhàn)略提供了商機(jī)。盡管如此,中國民營快遞業(yè)因長期陷在“價格戰(zhàn)”的囧境中,其國際競爭力還十分有限。如何加快縮小與國際快遞的差距,如何做大做強(qiáng),是當(dāng)前中國民營企業(yè)普遍面臨的共同問題與挑戰(zhàn)。

    一、中國民營快遞企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

    表1 2007-2015年中國快遞業(yè)務(wù)量表(億件)

    自中國郵政1980年開創(chuàng)了快遞服務(wù)之河以來,中國快遞業(yè)經(jīng)歷了快速發(fā)展的階段。尤其是2005年底中國兌現(xiàn)入世承諾將中國物流市場對外開放以來,國際快遞巨頭紛紛進(jìn)駐中國,帶動了中國快遞業(yè)的快速發(fā)展??v觀2007年至2015年國內(nèi)與國際快遞業(yè)務(wù)量及占比(見表1所示),國內(nèi)快遞市場發(fā)展迅猛,民營快遞企業(yè)成為中國快遞快速增長的重要力量。

    隨著國家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的深化,“互聯(lián)網(wǎng)+快遞”正釋放出巨大活力,快遞市場格局發(fā)生顯著變化。當(dāng)前中國物流市場逐漸形成了三級分化格局:一是外資快遞企業(yè),以UPS美國聯(lián)合包裹快遞公司和聯(lián)邦快遞等為代表,主要向國際快遞市場的高端物流發(fā)展和延伸,2014年業(yè)務(wù)量完成1.4億件,占比1.0%,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入204.2億元,占比10.0%。二是國有快遞企業(yè),以中國郵政、中鐵快運(yùn)等代表,高端和低端物流業(yè)務(wù)均有涉及,占有一定的國際快遞業(yè)務(wù)和國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)份額,2014年快遞業(yè)務(wù)量完成18.7億件,占比13.4%;實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入300億元,占比14.7%;三是國內(nèi)民營快遞企業(yè),以順豐和“四通一達(dá)”為代表,主要向低端物流發(fā)展,2014年快遞業(yè)務(wù)量完成占119.5億件,占比85.6%;實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入1541億元,占比75.3%。從2011年的24.8億件到2014年的119.5億件,民營快遞業(yè)務(wù)量實(shí)現(xiàn)了近381%的增量,近幾年民營快遞市場份額持續(xù)提升。2014年,中國快遞業(yè)務(wù)量達(dá)到了140億件,躍居世界第一,而僅中國民營快遞業(yè)務(wù)量就達(dá)到了119.5億件,中國民營快遞已成為世界快遞業(yè)的“大塊頭”。

    二、中國民營快遞企業(yè)與國際快遞企業(yè)之間存在的差距

    (一)企業(yè)主體規(guī)模及收益率方面的差距

    國內(nèi)快遞業(yè)的快速增長帶動民營快遞企業(yè)的快速發(fā)展和完善,但是目前國內(nèi)民營快遞企業(yè)處于價格戰(zhàn)的競爭之中,存在很多問題和發(fā)展瓶頸,尤其與國際快遞企業(yè)之間還存在著很大差距,很難向高端物流發(fā)展。中國民營快遞企業(yè)主體規(guī)模小、實(shí)力參差不齊,對內(nèi)存在著價格戰(zhàn)、惡性競爭、郵政快遞的排斥等問題,對外又面臨著外資快遞的沖擊,舉步艱難。據(jù)估計,我國現(xiàn)有大大小小的民營快遞公司3萬多家,從業(yè)人員達(dá)到100萬人。2014年,國內(nèi)民營快遞巨頭順豐和世界物流巨頭UPS的運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示,順豐員工是UPS員工的1.19倍,但是UPS的業(yè)務(wù)量卻是順豐的2.53倍,營業(yè)額是順豐的10.18倍,平均收益是順豐的4.03倍??梢姡袊駹I企業(yè)無論在規(guī)模、收益等方面和國際物流巨頭仍有很大差距,中國民營企業(yè)規(guī)模普遍偏小、資本積累不足,導(dǎo)致對市場的選擇性也較小。比如:在貨物流通方面,由于資金缺少,民營快遞一般選擇公路運(yùn)輸,擁有飛機(jī)等交通工具的EMS和外資快遞在國內(nèi)的物資流通方面則有更大的選擇余地。

    (二)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)集成方面的差距

    與國際快遞企業(yè)相比,國內(nèi)民營快遞企業(yè)在信息跟蹤、貨物監(jiān)控、支付、收取、運(yùn)輸資源、安全保障等技術(shù)方面與國際快遞企業(yè)還有很大差距。通過UPS和順豐的技術(shù)數(shù)據(jù)(見表2)比較可以看出,中國民營快遞企業(yè)還需在技術(shù)上盡快強(qiáng)化。同時,中國民營企業(yè)在業(yè)務(wù)方面也顯落后。目前選擇快遞企業(yè)官方網(wǎng)站進(jìn)行快件單號查詢的顧客很多,但網(wǎng)上下單的比例不高,這兩年民營快遞企業(yè)網(wǎng)站雖也逐漸完善,陸續(xù)開設(shè)并逐步完善網(wǎng)上下單、計費(fèi)、取件的功能,著手進(jìn)行信息及業(yè)務(wù)的集成,但與主要以網(wǎng)上下單、收攬業(yè)務(wù)的國際快遞公司相比,國內(nèi)民營快遞企業(yè)信息技術(shù)和業(yè)務(wù)集成主要以人工下單、收單為主,信息處理相對滯后,主要以信息跟蹤功能為主,公司網(wǎng)站充其量不過是個宣傳窗口,而且這種宣傳途徑成本高、效果收效甚微。

    (三)服務(wù)質(zhì)量和員工素質(zhì)方面的差距

    國際快遞公司非常重視客戶服務(wù)水平,注重服務(wù)手段和細(xì)節(jié),如UPS一直秉承“想您所想,為您服務(wù)”的服務(wù)理念,完善運(yùn)輸服務(wù)、結(jié)算、跟蹤、退件等服務(wù)細(xì)則,拓展合同物流、整合技術(shù)、發(fā)展行業(yè)物流等業(yè)務(wù)。UPS企業(yè)文化倡導(dǎo)團(tuán)隊精神,強(qiáng)調(diào)相互幫助、相互信任,他的每個員工都明白:自己所擁有的,不是一個飯碗,而是一項事業(yè)。國內(nèi)民營快遞企業(yè)大多以降低成本為中心,員工素質(zhì)和服務(wù)水平低下,投訴率居高不下。以“高價格、高服務(wù)水平”著稱的順豐速遞,其服務(wù)主要側(cè)重完善服務(wù)產(chǎn)品方面,在退件、退費(fèi)方面仍有諸多待完善之處,如他規(guī)定的退費(fèi)方式是“月結(jié)客戶運(yùn)費(fèi)在下一期月結(jié)賬單中抵免;非月結(jié)客戶可獲贈以短信形式發(fā)送的順豐電子券,可用于抵免下一次寄件的同額運(yùn)費(fèi)?!蓖瑫r在企業(yè)文化和人員管理方面也不盡人意。2015年10月國家郵政局收集的消費(fèi)者申訴數(shù)據(jù)顯示:快遞有效申訴占總有效申訴量的98%,主要集中在投遞服務(wù)(占41.6%)、延誤(占25.5%)、丟失短少(占17.8%)、損毀(占9.1%)等問題。其中,申訴率排在前5名的都是民營快遞企業(yè),且高達(dá)20%左右;國有和外資企業(yè)的申訴率雖然也有但比較低,如郵政快遞(占6.91%)、UPS(占4.95%)、DHL(占1.29%)。當(dāng)前中國快遞從業(yè)人員參差不齊,整體素質(zhì)和服務(wù)意識普遍不高,長此以往就會給公司帶來形象不佳的印象,不利于中國民營快遞業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    (四)產(chǎn)業(yè)鏈及物流服務(wù)開發(fā)方面的差距

    長遠(yuǎn)來看,隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”和電子商務(wù)的快速發(fā)展,快遞的信息化、集中化、綜合化、自動化將是行業(yè)趨勢,打造綜合性產(chǎn)業(yè)鏈為電商提供更好的服務(wù)將是大勢所趨。國際快遞公司以客戶服務(wù)為中心,在不斷為客戶提供定制服務(wù)中逐步擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)高端物流服務(wù)。聯(lián)邦快遞和UPS,除了快遞業(yè)務(wù)以外,更加趨向綜合服務(wù)能力,為此他們一直致力于健全和完善整個快遞產(chǎn)業(yè)鏈,變成大的綜合服務(wù)體,為客戶提供全方位的或定制化的增值服務(wù)。如聯(lián)邦快遞有限時服務(wù)、次早達(dá)、次日達(dá)、隔日達(dá)、到付件業(yè)務(wù)等特色服務(wù)。但國內(nèi)民營快遞企業(yè)受長期的價格戰(zhàn)的影響,公司業(yè)務(wù)主要以提供低端物流服務(wù)為主,以低價“多攬、多收、多送”為主,普遍存在“短視”行為,缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的整合優(yōu)化和增值服務(wù),致收益甚微。目前我國每年的快遞業(yè)務(wù)量和收入、快遞從業(yè)人員、快遞汽車、快遞網(wǎng)點(diǎn)等都在銳增,然而快件平均單件收益卻在降低。民營快遞企業(yè)一直擁擠在低端快遞市場競爭,無暇顧及產(chǎn)業(yè)鏈的整合與增值服務(wù)的開發(fā)。低端快遞服務(wù)市場的“微利化”、甚至“無利化”使得處在同質(zhì)化競爭、規(guī)模小的民營快遞企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的優(yōu)勝劣汰的挑戰(zhàn)。

    (五)社會責(zé)任履行方面的差距

    外資快遞企業(yè)普遍將履行企業(yè)社會責(zé)任作為公司戰(zhàn)略的重要部分??爝f企業(yè)在取得良好的經(jīng)濟(jì)效益同時必須承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任,為促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、方便人民群眾生活、社會安置就業(yè)均做出了積極而努力的貢獻(xiàn)。UPS認(rèn)為,一個不具備社會責(zé)任感的公司,就無法真正成為一家關(guān)注消費(fèi)者利益和股東利益的公司。UPS每天都在努力提高社會效益,致力于將產(chǎn)品送到客戶手中的過程中減少碳排放;定期發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任年度報告和可持續(xù)發(fā)展報告,將履行企業(yè)社會責(zé)任納入公司發(fā)展戰(zhàn)略?!岸究爝f”事件迫使國內(nèi)快遞開始重視和關(guān)注企業(yè)社會責(zé)任。如優(yōu)速快遞從2012年開始投入到社會的公益事業(yè)當(dāng)中去,通過愛心捐贈、抗震救災(zāi)、公益活動等實(shí)際行動傳遞正能量。與國際快遞企業(yè)普遍重視企業(yè)社會責(zé)任、注重打造企業(yè)形象相比,我國民營快遞企業(yè)間長期炙熱化的低價競爭致使問題頻繁、社會責(zé)任意識薄弱,尤其是快遞快點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)的迅速擴(kuò)張、管理粗放、服務(wù)質(zhì)量和執(zhí)行力差,加之人員素質(zhì)和服務(wù)水平跟不上,嚴(yán)重影響了快遞企業(yè)的聲譽(yù)和品牌效益,制約了快遞企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    三、中國民營快遞企業(yè)做大做強(qiáng)的主要路徑

    (一)更新企業(yè)的發(fā)展理念,加快拓展海外市場

    中國民營快遞企業(yè)應(yīng)更新企業(yè)的發(fā)展理念,停止打“價格戰(zhàn)”,重新找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展定位,拓展海外市場,努力提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。其一,更新市場開拓的理念和策略,改變當(dāng)前“你死我活”的國內(nèi)競爭理念和做法,挖掘自己的特長資源,充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),大數(shù)據(jù)技術(shù)尋找合作伙伴,與跨境電商結(jié)盟,借鑒沃爾瑪與寶潔合作經(jīng)驗,走資源整合、互惠共贏的發(fā)展路徑,加入全球分工,積極拓展海外市場。其二,更新企業(yè)管理理念,尋找新的利潤點(diǎn),如通過加入跨國供應(yīng)鏈,與國際市場接軌,尋求新的增長點(diǎn);如聯(lián)邦快遞開創(chuàng)的PSP(People Service Profit,員工——服務(wù)——利潤)的管理理念,將員工作為資源,制定了一系列的員工培養(yǎng)計劃,使員工在良好的環(huán)境中開心工作,為客戶提供更好地服務(wù)。其三,更新員工管理理念,克服當(dāng)前把員工看作成本,一直致力于人工成本的降低的傳統(tǒng)做法,學(xué)習(xí)聯(lián)邦快遞、UPS等快遞巨頭在員工管理上的新理念和模式,轉(zhuǎn)變“員工是成本”的理念,樹立“員工是客戶”、“員工是資產(chǎn)”的創(chuàng)新理念,把員工當(dāng)作客戶、資產(chǎn)進(jìn)行投資,善待員工,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,激發(fā)員工為公司創(chuàng)造價值,構(gòu)建企業(yè)與員工的雙贏發(fā)展模式。

    (二)應(yīng)用先進(jìn)技術(shù),加強(qiáng)線上線下的結(jié)合

    在業(yè)務(wù)處理上,國內(nèi)快遞企業(yè)普遍以線上信息跟蹤、線下人工處理為主,而國際快遞巨頭為公司提供了比較完善的信息平臺和管理,尤其以公司網(wǎng)站為主要的業(yè)務(wù)窗口,以全方位的信息服務(wù)提高客戶服務(wù)水平,信息和業(yè)務(wù)集成性高,實(shí)現(xiàn)的線上線下的完美結(jié)合,而且線上下單和處理快遞及時。如UPS網(wǎng)站除了具備信息追蹤之外,更加注重“開立發(fā)貨賬戶”、“創(chuàng)建貨件”、“計算時間和費(fèi)用”、“安排取件”、“預(yù)定包裝物料”以及“結(jié)算與支付”等業(yè)務(wù)辦理的便利性。國內(nèi)快遞企業(yè)應(yīng)借鑒快遞巨頭的信息平臺建設(shè)經(jīng)驗,當(dāng)務(wù)之急就是完善網(wǎng)上業(yè)務(wù)窗口,提高線上下單的便利性,并加快線上下單的處理。同時,創(chuàng)新信息化的業(yè)務(wù)處理模式,加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理,使線上線下處理一個標(biāo)準(zhǔn),加大取件、收件的計劃和排程,最大程度地提高快件處理效率,如利用快遞100API自動地修改運(yùn)單的簽收狀態(tài)和簽收時間,即可快速地、精準(zhǔn)地生成對賬單,輕輕松松對帳。

    (三)創(chuàng)新跨境電商物流模式,加快海內(nèi)外并購,培育新快遞主體

    近幾年,國內(nèi)快遞業(yè)競爭激烈,行業(yè)年利潤率逐年下滑。中國民營快遞市場急需遵循國家郵政局頒布的《關(guān)于快遞企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》,加快并購,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰,大力支持和發(fā)展混合所有制企業(yè),力圖在5年內(nèi),培育出一批具有較強(qiáng)國際核心競爭力的大型快遞企業(yè)。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”、“跨境電商”的興起,阿里巴巴、亞馬遜、京東、小而美等業(yè)務(wù)開始面向全球,隨之相配套的物流快遞也應(yīng)面向全球,加快海內(nèi)外并購,發(fā)展和培育以網(wǎng)上網(wǎng)下相結(jié)合的全新的快遞企業(yè)主體。中國快遞企業(yè)應(yīng)借助境外物流大幅增長的市場機(jī)會,啟動“快遞向外”工程,學(xué)習(xí)中外運(yùn)、渝新歐、甘肅中歐國際不斷創(chuàng)新跨境電商物流模式,加快國際并購步伐,開發(fā)國際快遞、國際航運(yùn)、國際??站C合貨代、高端專業(yè)物流等業(yè)務(wù),向國際市場擴(kuò)張,進(jìn)行高層次的企業(yè)并購,在全球范圍內(nèi)配置資源,成為真正的跨國快遞公司。

    (四)創(chuàng)新企業(yè)治理和服務(wù)模式,向高端物流進(jìn)軍

    國內(nèi)快遞公司主要業(yè)務(wù)普遍集中在小件包裹快遞上,單一的服務(wù)模式導(dǎo)致競爭白熱化,陷入了價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。國際快遞巨頭則習(xí)慣在激烈的競爭中另辟蹊徑,找準(zhǔn)了自己的特色和定位,并紛紛把業(yè)務(wù)的觸角向更廣闊的物流與供應(yīng)鏈延伸,滿足更多顧客多樣化的服務(wù),完成了從單純的包裹快遞商向綜合供應(yīng)鏈公司的轉(zhuǎn)型。無論是UPS還是其他快遞巨頭,都在取得規(guī)模效益的同時形成了可持續(xù)發(fā)展模式。國內(nèi)快遞應(yīng)該學(xué)習(xí)國際快遞巨頭發(fā)展經(jīng)驗,著手改變傳統(tǒng)的粗放治理和單一服務(wù)模式。一方面找準(zhǔn)自己的特色和定位,在基礎(chǔ)服務(wù)的基礎(chǔ)上利用自己的優(yōu)勢和特色,為客戶提供多樣化的服務(wù),向高端物流進(jìn)軍;另一方面要向國際快遞巨頭學(xué)習(xí),創(chuàng)新企業(yè)治理模式,側(cè)重服務(wù)和長遠(yuǎn)效益,實(shí)施精細(xì)化管理,實(shí)現(xiàn)從粗放式治理向集約化模式發(fā)展的轉(zhuǎn)變,徹底擺脫“低價格、低服務(wù)、低收益”的尷尬境地,構(gòu)建“便捷高效、技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)質(zhì)”的快遞服務(wù)體系。

    (五)積極履行企業(yè)社會責(zé)任,形成了可持續(xù)發(fā)展模式

    當(dāng)前多內(nèi)快遞企業(yè)社會責(zé)任的缺失已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)形象和競爭力,國際快遞巨頭率先推出環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展項目,在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時積極餞行企業(yè)社會責(zé)任,定期發(fā)布可持續(xù)發(fā)展報告,塑造企業(yè)良好形象和核心競爭力。如FedEx公司推出的可持續(xù)發(fā)展新項目Earth Smart,標(biāo)志著FedEx將以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo),推動公司員工、客戶、商業(yè)合作伙伴及社區(qū)團(tuán)體共同努力,進(jìn)一步拓展了可持續(xù)發(fā)展活動的廣度和深度。DHL、UPS又相繼推出環(huán)保牌,招攬客戶。如DHL推出“綠色快遞”服務(wù)項目,為客戶提供碳中和以及低碳運(yùn)輸服務(wù)。UPS引入104輛國IV環(huán)保型車,用于支持物流與快遞項目及日常運(yùn)輸任務(wù)??爝f行業(yè)采用環(huán)保車勢在必行,國內(nèi)快遞企業(yè)應(yīng)該借鑒國際巨頭的環(huán)保做法,節(jié)能減排,減少快遞成本的負(fù)外部效應(yīng),切實(shí)履行自身的社會責(zé)任,塑造良好的企業(yè)形象,形成可持續(xù)發(fā)展模式?!?/p>

    doi:10.3969/j.issn.1003-5559.2016.03.009

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