財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)要“量體裁衣”

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣，它作為企業(yè)集中式管理模式的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，在這一層面上可以說適用于所有企業(yè)。

與此同時，基于建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心需求的不同以及不同公司機制設(shè)置環(huán)節(jié)的差異，導(dǎo)致并不是所有的企業(yè)都適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心。實際上，在進行企業(yè)的管控尤其是以財務(wù)為核心的集團管控的時候，需要講究8個字，“量體裁衣、看菜吃飯”。

財務(wù)共享中心不是“誰想做就能做”

眾所周知，財務(wù)共享建設(shè)的其中一個出發(fā)點是降低企業(yè)的財務(wù)成本。但就好比一群還在租著房子住的人聽一群住著別墅的人講，我們怎么樣裝修才能把取暖費降到最低。問題的關(guān)鍵恐怕是得先有別墅。能把財務(wù)共享服務(wù)中心做成的一般都是有規(guī)模成體量的、在行業(yè)內(nèi)比較知名的企業(yè)，而并非適合所有企業(yè)或者所有地區(qū)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合所有企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，“財務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛、持續(xù)、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

第二，管理模式變革。財務(wù)共享服務(wù)模式不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。

第三，財務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。

第四，財務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒有統(tǒng)一的制度，即使進行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程。

第五，人力資源配置。整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程有一定基礎(chǔ)的了解，所以在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進行培訓(xùn)。

同時，有專家根據(jù)大量案例得出以下幾類企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心時需要特別注意。

第一類是自上而下的一條龍式以傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，必須具備一定的體量和規(guī)模。要節(jié)省財務(wù)人員的成本，首先得有資本建得起財務(wù)共享服務(wù)中心。

第二類是一些組織架構(gòu)在發(fā)展的過程中不斷變化的企業(yè)，這樣的集團也許連底層的財務(wù)核算都沒統(tǒng)一，建立共享中心就有一定難度。

第三類是一些多元化的尤其是無關(guān)多元化的跨行業(yè)、跨板塊經(jīng)營的企業(yè)，比如浙江杭州有一家民營企業(yè)，把我國能買的軟件都買了一遍，對于他們來講財務(wù)共享中心是個太遠的話題，他們首先想解決的是在系統(tǒng)不統(tǒng)一、核算體系不統(tǒng)一、會計規(guī)則不統(tǒng)一的前提之下如何做到集團的財務(wù)管控。而這個問題從技術(shù)上是可以有解決方案的。

財務(wù)共享模式下的財務(wù)管理新變化

在共享服務(wù)中心模式下，與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能。

在共享服務(wù)中心模式下，對財務(wù)人員的要求也不再像從前那樣全面。沒有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，在控制成本的前提下，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié)。

比如應(yīng)收賬款一項，對各國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，并且明確了個人的責(zé)任，有助于員工的績效考核。

不過，從大量的案例來看，建好財務(wù)共享中心不等于管理會計已經(jīng)做到位了，沒有建財務(wù)共享中心也不等于管理會計就無法實施。實際上，現(xiàn)在做財務(wù)共享服務(wù)中心大部分還停留在核算層面，沒有達到管理會計的高度。比如我們的數(shù)據(jù)集中了，單據(jù)集中了，財務(wù)人員在同一個辦公地點、同一個場所、同一個平臺上工作了，但是當(dāng)老板突然想知道集團目前的資金狀況時卻算不出來，這樣的財務(wù)共享中心還需要很大的提升。

不可否認，財務(wù)共享模式確實會改變財務(wù)管理方式。到底哪些企業(yè)更適合做，還需要探索，不能盲目。