淺論互聯(lián)網時代電信財務職能的拓展

魏山

摘要：互聯(lián)網時代給電信運營商帶來了危機，也帶來了更多的發(fā)展機遇。公司業(yè)務轉型給財務管理帶來了挑戰(zhàn)，但也帶來了財務管理職能拓展的新空間。財務部門要充實業(yè)務支撐的職能內容，探索適應互聯(lián)網創(chuàng)新支撐的組織形態(tài)，盤活業(yè)務支撐的抓手資源，有效拓展財務職能，提升財務價值和地位。

關鍵詞：互聯(lián)網時代 電信財務 職能

一、互聯(lián)網時代中國電信的轉型實踐

互聯(lián)網時代，運營商普遍面臨傳統(tǒng)主營業(yè)務被分流、盈利下滑和被管道化的危機，從國內三大運營商和日本NTTDOCOMO、KDDI的共同發(fā)展歷程看，開展戰(zhàn)略轉型，探索新的業(yè)務體系、商業(yè)模式和資源發(fā)展模式，已成為運營商在互聯(lián)網時代生存的必由之路。目前，中國電信也投入了擁抱互聯(lián)網的轉型浪潮。其轉型大致有不同層次的兩大途徑。

（一）電信自有業(yè)務的互聯(lián)網化

即：適應互聯(lián)網時代人們生活、消費習慣的變化，以及商業(yè)運作電子支付、電子采購、電子訂單的時代潮流，通過引入網絡技術和電子商務流程，將電信自有業(yè)務納入電子商務體系。

例如將傳統(tǒng)營業(yè)廳窗口的業(yè)務交易逐漸轉移到網上營業(yè)廳、手機客戶端、微信公眾號等互聯(lián)網渠道開展，以及借助互聯(lián)網技術，將各個營業(yè)網點、代理商納入系統(tǒng)平臺集約管控，如網廳充值、淘寶旗艦店、社會渠道三直體系、快供平臺建設等。

（二）構建互聯(lián)網商業(yè)生態(tài)的跨界融合

早在21世紀初，廣東電信就曾開展160/168信息臺、聚龍計劃、商務領航等信息增值業(yè)務，作為提高客戶滿意度的手段之一和主營業(yè)務的“點綴”，但到面臨“管道化”威脅的互聯(lián)網時代，上述類型的合作上升到關乎企業(yè)之生存與發(fā)展的戰(zhàn)略層面。

順應互聯(lián)網時代“開放、協(xié)作”的市場特點，中國電信十年前就開展“去電信化”、“綜合信息服務商”、“新三者”轉型，橫向拓展廣闊的內容和應用類跨界合作，同時縱向延展上下游渠道，努力構建商業(yè)生態(tài)環(huán)境。包括：依托通信業(yè)務體系開展的行業(yè)應用以及與其他公司合作的內容服務，如翼之旅、愛音樂、院線通、羊城通、翼健康、天翼彩票等，以及號百商旅業(yè)務、號百優(yōu)禮、信息經營、傳媒、通信助理等各個板塊。并成立專業(yè)化的電子商務公司，一方面依托電信體系向外拓展社會各行業(yè)的支付市場，另一方面以其差異化的產品體系和市場化運作理念，助力電信自有業(yè)務轉型。當前，中國電信啟動“互聯(lián)網+行業(yè)”戰(zhàn)略，計劃提供覆蓋政務、制造、教育、醫(yī)療、物流、商貿六大重點行業(yè)的解決方案。

這種跨界融合，在日本電信界，也曾是BANKSOFT抓住時代脈搏、向NTTDOCOMO發(fā)起進攻并取得成功的有力手段，是NTTDOCOMO陣痛后選擇的轉型方向。

以上，前者是通過引入外部手段“為我服務”，提升電信自有業(yè)務銷售，實現(xiàn)降本并增效；后者是參與社會合作，“為他服務”，協(xié)助成就他人并分享合作收益，實現(xiàn)創(chuàng)收并增強客戶粘性。但二者都是逐步向信息化、開放化、深度社會化合作的進程。

二、電信財務管理面臨的挑戰(zhàn)

前端業(yè)務經營模式的巨大轉變，給傳統(tǒng)財務管理的相關工作帶來了挑戰(zhàn)。以下以資金管理為例進行論述。

（一）對工作內容與方法的挑戰(zhàn)

相對于傳統(tǒng)電信業(yè)務交易，互聯(lián)網時代的業(yè)務具有開放、多樣、深度社會化合作的特點，其資金管理更為復雜（見圖1）。

運營上，業(yè)務多利用互聯(lián)網技術，跨越空間障礙，采用縱向集約運營方式，由省平臺（甚至集團基地）集約運營，由此引起財務工作的信息源、業(yè)財稽核流程、營收稽核流程的變化。

業(yè)務形式上，電信自有業(yè)務與外部合作業(yè)務融為一體，產品形式極大豐富，合作方式靈活多樣。意味著對財稅政策的判斷和適配、核算支撐、效益評估等更加復雜。

資金支付上，適應互聯(lián)網時代的支付特點，采用電子支付，尤其是聯(lián)合第三方平臺支付，由此意味著財務需加強對第三方支付的研究跟進和風險管控，以及協(xié)調與第三方支付平臺的關系。

營收款上，電信多借助客戶界面和通信手段的優(yōu)勢，作為合作資金入口；也有后向流量等多種靈活的經營模式。意味著財務對客戶繳費渠道、營收款回籠、保證金管理等需進行針對性優(yōu)化。

資金結算上，適應合作式生存，需開展靈活多樣的對外結算，手續(xù)費、酬金、代收款等形式，意味著財務對酬金激勵、結算依據(jù)、結算方式、結算頻次、傭金收入等的研究和支撐。

以上在實現(xiàn)途徑上，還需依賴IT支撐及完善，如業(yè)務管理系統(tǒng)、營收稽核系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、融合支付平臺等，以及系統(tǒng)間的對接和開放，為合作管理提供客觀、詳盡、公正、及時有效的依據(jù)支撐。

關于工作內容與工作方法的差異，可以從資金流屬性總結得出，詳見表1。

從與業(yè)務流的關系上看，變化和差異如表2所示。

（二）對工作量和組織設計的挑戰(zhàn)

相對于傳統(tǒng)業(yè)務標準化、規(guī)模化橫向拓展的特點，互聯(lián)網轉型業(yè)務以差異化特征縱向深入，其縱向個性化、流程復雜化、管理尚不成熟的特點，決定了相關各崗位的工作量與傳統(tǒng)成熟業(yè)務之間出現(xiàn)“二八”現(xiàn)象。

從業(yè)財銜接界面看，許多新型的業(yè)務需求與現(xiàn)有財務管理規(guī)則之間存在斷層或管理空白，已無法直接對接，需要新增一個前置的支撐層予以銜接支撐（見圖2綠色區(qū)域）。

未來隨著支撐層工作量增大，以及不同類型業(yè)務運作的差異增大，甚至可能需要不同的專業(yè)化團隊分別支撐不同類型業(yè)務。

三、電信財務管理職能拓展的機遇

互聯(lián)網時代給電信運營商帶來了危機，也帶來更廣闊的業(yè)務領域。同樣，公司業(yè)務轉型給財務管理帶來了挑戰(zhàn)，也為財務管理帶來了職能拓展的新空間，注入了新的生命和活力。

（一）探索適應互聯(lián)網創(chuàng)新支撐的組織形態(tài)

由于互聯(lián)網轉型業(yè)務存在個性化、流程復雜、管理尚不成熟、不一定契合現(xiàn)有組織分工的特征，而現(xiàn)有財務組織是按職能維度（專業(yè)或環(huán)節(jié)）進行設計，即某一個崗位（或科室）負責某一個專業(yè)或環(huán)節(jié)，例如稽核崗管理不同業(yè)務（或客戶）的稽核，欠費崗管理不同業(yè)務（或客戶）的欠費，壞賬報損崗管理不同業(yè)務（或客戶）的壞賬報損。因此，當某一項新業(yè)務開展時，相關的各個崗位都需平行面對。由此造成以下問題。

（1）橫向的專業(yè)線條和縱向的業(yè)務線條縱橫交叉，使得財務人員對業(yè)務的視野被切割成一個個孤立的小窗口，難以建立業(yè)務認同和整體脈絡。

（2）作為管理型財務，每一個崗位處理業(yè)務時，在業(yè)務判斷之前，不僅要看到眼前小窗口呈現(xiàn)的實況，還需要探出頭去，查看該環(huán)節(jié)“前后左右”的相關信息，以綜合考慮，而不是頭疼醫(yī)頭式的簡單機械操作。但若如此，在現(xiàn)有多崗位平行面對的管理下，業(yè)財雙方都必然存在重復性溝通的較大浪費。

因此設想，隨著業(yè)務差異化進一步增強，以及支撐要求進一步提高，未來可能需要在現(xiàn)有職能型財務組織的基礎上，疊加產生適應市場管理組織結構（見圖3）的縱向穿透性支撐組織（見圖4）。

該組織的工作方式和氛圍亦應適應互聯(lián)網思維特征：開放式、信息透明、去中介化，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。

（二）充實業(yè)務支撐的職能內容

對于新拓展的財務業(yè)務支撐職能，其內容遠不限于“業(yè)財互譯”，還應包括機會把握、輔助實現(xiàn)、風險規(guī)避、績效管理、理念傳播等多方面功能。通過有效拓展財務職能，提升財務部門的價值和地位。

（1）業(yè)財互譯：指疏通因跨專業(yè)造成術語、概念、內涵、輪廓等的理解障礙和誤差，統(tǒng)一認識，為跨部門開展合作、做好伙伴打下基礎。例如，因電信繳費期特點，長期以來，市場部門的“欠費”與財務部門“應收賬款”形似而實不同，雙方互不理解，難以形成合力。但若將應收賬款分解為“繳費期內”、“超繳費期”等雙方都便于理解的區(qū)間，則迎刃而解。

（2）機會把握：評估市場機會對企業(yè)的價值，以及企業(yè)資源的支持能力。

（3）輔助實現(xiàn)：在流程上、制度上、IT上搭建高效實施的途徑。

（4）風險規(guī)避：利用財務政策掌握和風險管理方面的意識和工具優(yōu)勢，協(xié)助規(guī)避、化解業(yè)務運營中的風險。

（5）理念傳播：指將財務管理的價值理念、原則、要求通過溝通或前置化流程等方式傳播給相關的合作部門。

正如“去電信化”拓展轉型業(yè)務一樣，對于業(yè)務支撐職能的內容，也必須通過突破封閉和自我的傳統(tǒng)財務，跳出財務專業(yè)，開放、跨界學習和創(chuàng)新，在與業(yè)務共成長的支撐實踐中，不斷充實、完善。

（三）盤活業(yè)務支撐的抓手資源

電信開展行業(yè)跨界融合，必須依托于自己的業(yè)務、技術、用戶等資源，業(yè)務支撐職能的發(fā)揮，也必須依托于傳統(tǒng)財務的某個職能作為“抓手”而施展。由于不同職能與業(yè)務的相關性、流程地位和嵌入能力不同，故必須先判斷和選擇適當?shù)穆毮茏鳛樽ナ?，因此原有財務組織要通過《抓手梳理表》（見表3），清點、盤活抓手資源，并研究強化抓手的延展能力。實踐中，要防止支撐與抓手相互割裂、脫節(jié)的懸空現(xiàn)象。

通常作為抓手的財務職能有財務制度、預算和考核、投資、稅務、核算政策、財務分析報告、系統(tǒng)建設等，資金管理方面有資金預算、融資貸款、賬戶管理、營收欠費管理，等等。

當前資金資產方面可借抓手發(fā)揮的有以下兩點。

（1）適應互聯(lián)網發(fā)展的繳費支撐體系、第三方支付管理、業(yè)財對賬、營收稽核管理、對外結算模式。例如，借助翼支付作為財務接觸互聯(lián)網化轉型的觸手，深入研究和引入翼支付產品，以提升營收話費收繳、代理商管理支撐、轉型業(yè)務支付，支撐小CEO承包、供應鏈合作等。

（2）適應互聯(lián)網時代的資本運作支撐。從日本運營商轉型的經驗來看，投資、資本運作能大大加快轉型的步伐。當前中國電信已開始在重點行業(yè)領域，通過公司化改制、控股、參股加強業(yè)界合作，打造有競爭力的新型業(yè)務運營格局。例如愛音樂、翼健康改制，這里也是財務發(fā)揮的舞臺。

參考文獻：

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（作者單位：廣東電信財務部）