商業(yè)銀行運營流程改進對策研究

王震洲

【摘要】國內(nèi)金融市場競爭日趨加劇，分散式的傳統(tǒng)運營模式與各項業(yè)務高速發(fā)展逐漸不相適應，流程弊端和運營短板逐漸顯現(xiàn)，從一定程度上影響了市場形象、競爭實力和經(jīng)營績效。將一些柜臺交易、風險管理等職能逐漸向后臺轉(zhuǎn)移，逐步推廣前臺接單、后臺作業(yè)的集約化的運營模式，代表著商業(yè)銀行運營流程改革轉(zhuǎn)型的未來方向，同時也成為現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的重要支撐。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 ?運營管理 ?流程改進 ?對策

商業(yè)銀行運營流程包含了組織、制度、系統(tǒng)以及機制建設等方面的各層面，貫穿于前臺操作、中臺授權(quán)監(jiān)控、后臺集中處理的全流程，集合了業(yè)務操作、系統(tǒng)運行、業(yè)務管理、客戶服務等職能。囊括網(wǎng)點人員、業(yè)務操作、制度管理、產(chǎn)品流程、會計核算、處理系統(tǒng)、憑證影像等各環(huán)節(jié)的操作對象，是商業(yè)銀行各項經(jīng)營活動的基礎和核心。推動業(yè)務流程、作業(yè)模式和處理系統(tǒng)的全面改造，建立功能完善、技術(shù)先進、內(nèi)控嚴密、運作高效的運營管理體系，是提升商業(yè)銀行核心競爭力和風險控制力的重要保障。

一、商業(yè)銀行運營流程改進動因

隨著商業(yè)銀行各項業(yè)務快速增長，交易量激增，傳統(tǒng)產(chǎn)品主導的運營模式造成客戶等待時間長、運營效率低、處理成本高等問題，需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡倪\營模式，整合和優(yōu)化運營流程，改善客戶體驗。

（一）降低運營成本

隨著利率市場化的加快，利差不斷縮小，人員工資費用、網(wǎng)點營業(yè)費用不斷上漲，成本控制對銀行的長期發(fā)展顯得愈發(fā)重要。在保證業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展、各項風險可控的前提下，充分利用現(xiàn)有的資源，優(yōu)化運營模式，降低運營成本，提高運營產(chǎn)能。

（二）強化風險控制

金融產(chǎn)品創(chuàng)新日新月異，新產(chǎn)品的快速推出（如理財產(chǎn)品、投行業(yè)務等），使銀行產(chǎn)品復雜度越來越高，營業(yè)網(wǎng)點需要處理越來越復雜的產(chǎn)品，運營操作風險進一步加大。由于營業(yè)網(wǎng)點眾多，地域分布也比較分散，全面、集中、實時、有效的風險監(jiān)控相對困難，操作風險防范壓力大。

（三）提升綜合競爭力

現(xiàn)代銀行組織管理體系轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代公司治理模式，需要建立大的運營平臺作為基礎支撐，支持和推動組織結(jié)構(gòu)重組。通過改進運營流程，建立具有較強擴展能力的集中運營平臺，進一步擴大業(yè)務的覆蓋范圍，從多角度、大范圍滿足更多客戶的需求，提升自身的綜合競爭力，從而加快銀行業(yè)務擴張和并購整合的力度。

二、目前商業(yè)銀行運營流程存在的缺陷

（一）運營模式單一

現(xiàn)行的運營體系停留在交易類業(yè)務操作處理層面和資金清算基礎上，產(chǎn)品作業(yè)流程設計分散在各部門，信息、系統(tǒng)難以共享，網(wǎng)點業(yè)務運營未實行全流程統(tǒng)籌管理，這種分散式的運營模式，某些環(huán)節(jié)成為影響效率的瓶頸，影響客戶體驗和實現(xiàn)價值最大化，也不能滿足業(yè)務迅速增長和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的更高要求。

（二）運營能力不足

隨著銀行新產(chǎn)品的迅猛增長，交易規(guī)模、交易渠道和處理方式等都大大增加了銀行運營的復雜性。僅靠人、財、物等資源投入增加的外延式發(fā)展方式已難以為繼，現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程不能滿足便捷性和時效性的需求，現(xiàn)在的柜員不論是素質(zhì)、能力、精力也都很難適應復雜、多變的服務要求，銀行需開拓一條新途徑，具備更加高效、快捷、安全的運營能力，才能支撐業(yè)務快速發(fā)展。

（三）運營價值不高。運營作業(yè)還不能有效釋放營業(yè)網(wǎng)點的價值。受傳統(tǒng)業(yè)務流程制約，營業(yè)網(wǎng)點80%的精力仍主要集中在低附加值業(yè)務及低價值業(yè)務處理環(huán)節(jié)上，許多前臺資源浪費在非增值活動方面。要想使最昂貴的渠道轉(zhuǎn)化為最有價值的渠道，只有通過改進運營流程，有效消除或減少低價值活動，網(wǎng)點才能真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

三、商業(yè)銀行運營流程改進對策

（一）實施后臺集中運營

后臺運營集中，是借鑒流程化作業(yè)、工廠化生產(chǎn)的理念，將銀行營業(yè)網(wǎng)點和營銷部門的非營銷職能、服務職能逐級剝離，上收至后臺中心，實現(xiàn)網(wǎng)點部分非實時交易、復雜交易的全部集中處理，使前臺柜員可以將更多時間和精力投入客戶營銷服務。通過建立集約化運營平臺，實施專業(yè)化運作管理，將支付結(jié)算、賬戶開戶、資金清算、貸款放款、等前臺業(yè)務處理及風險防控職能逐步上收到后臺中心集中處理。實施后臺業(yè)務集中運營，實現(xiàn)各項業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營、流程化管理和精細化運作，是運營流程改進的重點。

（二）優(yōu)化運營操作流程

從組織架構(gòu)、管理程序上保證系統(tǒng)功能、業(yè)務流程能夠跨業(yè)務、跨產(chǎn)品整合和優(yōu)化，建立響應及時、運作高效、技術(shù)先進的運營操作體系、服務體系和管理體系。堅持以客戶為中心，不斷拓展服務范圍，延伸服務觸角，切實發(fā)揮集約化、專業(yè)化運營優(yōu)勢。在有效把控風險的前提下，精簡流程環(huán)節(jié)、提升業(yè)務處理效率、為網(wǎng)點人員減負，改善客戶體驗。具體包括：讓客戶少填單、少簽字、少輸密碼;讓柜員少離柜、少操作、少錄入、少打印;讓主管少簽字、少授權(quán)。通過要素分離、崗位制衡、流程協(xié)同、并行處理等方式，優(yōu)化作業(yè)流程，確保內(nèi)部處理流程與客戶流程緊密銜接、協(xié)調(diào)一致，通過建立“端對端”作業(yè)模式，提高業(yè)務直通率，使客戶只接觸到產(chǎn)品和服務，而不再接觸銀行內(nèi)的復雜流程，提升客戶滿意度和銀行競爭力。

（三）創(chuàng)新運營服務模式

逐步剝離銀行前臺部門可標準化、重復操作的業(yè)務，包括客戶資料錄入類，業(yè)務憑證檔案管理，物資配送的物流管理類，賬務操作制約、信用額度管理制約、合同履行制約以及授信制約等風險制約類，客戶柜面、電話咨詢受理，客戶外呼等簡單客戶服務操作類以及專業(yè)程度較高但價值創(chuàng)造不高的作業(yè)類。實行后臺對前臺的訂單管理和成本轉(zhuǎn)移機制。逐步將銀行生產(chǎn)系統(tǒng)賬務數(shù)據(jù)維護、批量代收代付、代理財政支付、貴金屬調(diào)繳等集中到后臺處理，增加非會計結(jié)算類業(yè)務集中運營。

參考文獻

[1]潘功勝.國際大型銀行成長之路[M].中國金融出版社，2008.

[2]郭浩達，羅永寧.商業(yè)銀行運營管理[M].中國金融出版社，2012.

[3]王保平.國外商業(yè)銀行運營管理實踐及其借鑒意義[J].經(jīng)濟論壇，2009，（9）

[4]周曉芬.商業(yè)銀行管理中的流程再造[J].新金融，2007，（11）

[5]張玉慶，馬樹江.宋利鵬.現(xiàn)代商業(yè)銀行運營管理模式探討[J].華北金融，2011，（5）