外國決策案例

在美國人看來，日本企業(yè)家參加“談判”的作風(fēng)是十分獨(dú)特的：決策程序慢條斯理，決策執(zhí)行雷厲風(fēng)行。這前后180度的大轉(zhuǎn)彎，往往使得他們的西方伙伴既怕又敬。

舉例說，在談判許可證協(xié)定的過程中，日方代表好像參加接力賽一樣，每隔數(shù)月就能換一批。第一個(gè)代表團(tuán)作了大量的筆記，不表態(tài)，回國了。6個(gè)星期后，由來自同一個(gè)公司不同部門的另一批人接替了他們。新來的代表仿佛全然不知前面討論過什么，他們圍繞同樣的問題與對方再從頭開始。

同樣，作了大量筆記，不表態(tài)，走了。再度出現(xiàn)新的代表團(tuán)，繼續(xù)進(jìn)行無休止的討論。一年、兩年過去了，什么結(jié)果也沒有。面臨這種馬拉松式的談判，美國人最初是困惑不解，繼而感到十分吃驚，抱怨對方失去控制。

正當(dāng)美國人對談判幾乎感到絕望的時(shí)候，日本人突然表態(tài)了，并作出決策，以閃電般的速度討論完所有的細(xì)節(jié)。他們只用了4周時(shí)間就作好了投入生產(chǎn)的全部準(zhǔn)備工作，并向西方伙伴提出了供應(yīng)情報(bào)和人員的要求。事情是如此地出其不意，致使對方措手不及，陷入困境。反過來，現(xiàn)在是輪到日本人抱怨美國人的時(shí)候了。

關(guān)于日本人的“慢條斯理”，西方眾說紛紜。有人認(rèn)為這是優(yōu)柔寡斷猶豫不決的表現(xiàn)；有人指責(zé)這是故意拖延時(shí)間、玩弄權(quán)術(shù)；也有人把這看作是一種認(rèn)真求實(shí)的精神。不管怎么評價(jià)，日本人遇事決策的方法取得了成功，這一點(diǎn)是無法否認(rèn)的。

為什么日本人作出決策要花費(fèi)很長的時(shí)間呢？對此，美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克作過一些分析。首先，日本人對決策的著眼點(diǎn)與美國人不同。在美國，人們把重點(diǎn)放在得出答案上，而日本人卻把重點(diǎn)放在明確問題和解釋問題上。

在談判中，美國人感興趣的是確定方案，討論條款、計(jì)劃和條件；日本人則認(rèn)為，最重要的一步在于充分討論所有可供選擇的方案。例如，美國有個(gè)著名的公司向日本某公司提出了聯(lián)合經(jīng)營的建議。該日本公司在作出決策之前，一直沒有討論過是否需要聯(lián)合經(jīng)營以及按什么條件實(shí)現(xiàn)聯(lián)合的問題。他們提出和討論的問題是：“我們必須改變自己企業(yè)的方向嗎？”直到最后確定改變原來的方向合乎需要，才表示同意聯(lián)合經(jīng)營。也只有在這時(shí)，他們才認(rèn)為談判真正開始。

其次，日本企業(yè)家十分重視廣泛聽取和探討下屬人員的各種意見，力求在全公司人員反復(fù)討論的基礎(chǔ)上取得一個(gè)統(tǒng)一的看法。在作出決策前，并不提出答案應(yīng)當(dāng)是什么，也不強(qiáng)迫對方表態(tài)，以便討論得以充分進(jìn)行，直至取得一致意見為止。如此獨(dú)特的決策過程中，可能在某些方面受到自己的同行或下屬歡迎，在某些地方遭到自己的同行或下屬反對，這些，作為決策者均做到了如指掌。因而他們可以足夠的時(shí)間去說服反對者，或作出某些微小的讓步去爭取反對者，又無損于決策的完整性。

由于意見趨于一致，日本人從不需要花時(shí)間去“宣講”決策，決策一旦制定就能迅速付諸實(shí)施。相比之下，西方的那些決策者卻往往成為了預(yù)先想好答案的俘虜。他們需要花很多時(shí)間去說服人們按決策辦，因?yàn)轭A(yù)定的決策經(jīng)常遭到組織內(nèi)部的抵制，甚至出現(xiàn)更糟的情況。等到大家都同意了，決策卻已過時(shí)。

奧納西斯：乘間擊瑕

聞名于世的希臘船王奧納西斯是在一場空前經(jīng)濟(jì)災(zāi)難后才開始發(fā)跡成功的。1929年，發(fā)生在世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，海上運(yùn)輸業(yè)也在劫難逃。奧納西斯得知，加拿大國營鐵路公司為了渡過危機(jī)，準(zhǔn)備拍賣產(chǎn)業(yè)，其中6艘貨船，10年前價(jià)值200萬美元，到此時(shí)僅以每艘2萬美元的價(jià)格拍賣。

他像獵鷹發(fā)現(xiàn)獵物一樣，極為神速地前往加拿大商談這筆生意。這一反常舉止令同行們瞠目結(jié)舌，海運(yùn)業(yè)空前蕭條，1931年的海運(yùn)量僅為1928年的35%，老牌海運(yùn)企業(yè)家們避之猶恐不及，奧納西斯卻在此時(shí)投資海上運(yùn)輸，無異于將鈔票白白拋入大海。許多人規(guī)勸他，好心的朋友們甚至認(rèn)為他喪失了理智。奧納西斯并沒瘋，他清醒地看到，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和高漲終將替代眼前的蕭條，危機(jī)一旦過去，物價(jià)就會(huì)暴漲。

奧納西斯認(rèn)為，海運(yùn)業(yè)雖暫受沖擊，但隨著經(jīng)濟(jì)的振興，貨物必將重新獲得它應(yīng)有的價(jià)值。奧納西斯謝絕了同事和朋友們善意的勸阻，“一意孤行”，果斷地將這些船只全部買下。果不出所料，神奇的機(jī)會(huì)來臨，經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，海運(yùn)業(yè)的回升振興居然躍入各行業(yè)前列，奧納西斯從加拿大購買的那些船只，一夜之間身價(jià)陡增。

他一躍成為海上霸主，大量財(cái)富源源不斷地流入腰包。他的資產(chǎn)成幾倍、幾十倍、幾百倍激增。1945年，他跨入希臘海運(yùn)巨頭的行列。

奧納西斯所以能成功，主要是他擁有優(yōu)秀企業(yè)家的某種超前判斷素質(zhì)，即在經(jīng)營中有機(jī)敏過人，善于抓住空檔見縫插針的本領(lǐng)，投資投到了點(diǎn)子上。

日立公司：當(dāng)機(jī)立斷

上個(gè)世紀(jì)中期，日本日立公司為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展生產(chǎn)，投入了大量資金，購買新建廠房建筑材料，新添置了一些設(shè)備。這時(shí)，正趕上了60年代初整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)蕭條期，因?yàn)楫a(chǎn)品滯銷，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模就無從談起。面對這一嚴(yán)峻形勢，日立公司有兩條路可供選擇：一條路是繼續(xù)投資，另一條路是終止投資。

日立公司經(jīng)過認(rèn)真分析、討論，果斷決定走后一條路——終止投資，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，以積蓄財(cái)力，伺機(jī)發(fā)展。實(shí)踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962年開始，日本三大電器公司中東芝和三菱的營業(yè)額都明顯下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續(xù)上升。進(jìn)入60年代后半期，一個(gè)新的經(jīng)營繁榮時(shí)期到來了，蓄勢已久的日立不失時(shí)機(jī)地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上升到160億日元，1969年上半年再次突破千億大關(guān)，達(dá)1220億日元。從效益上看，1966年到1970年，5年內(nèi)銷售額提高了1.7倍，利潤提高了1.8倍。

德國大眾汽車公司：一反常規(guī)

1933年戰(zhàn)爭狂徒建立了納粹政權(quán)后，為籠絡(luò)人心，鞏固納粹政權(quán)，異想天開地提出要讓每一個(gè)普通的德國人都能有一部小轎車，并下令由汽車設(shè)計(jì)專家菲·保爾博士負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)這種命名為“大眾”的小轎車，強(qiáng)行規(guī)定價(jià)格必須在1000馬克以下，好讓普通的德國人買得起。

這個(gè)價(jià)格比當(dāng)時(shí)的汽車價(jià)格低了2/3以上。不止如此，納粹政權(quán)還要求，技術(shù)上必須采用空冷式發(fā)動(dòng)機(jī)，最高時(shí)速必須達(dá)到每小時(shí)100公里，且耗油量必須限制在7公升/百公里以下。無論時(shí)人及其后人如何評價(jià)納粹政權(quán)的反常和狂妄，但在當(dāng)時(shí)，這種要求卻成為了一種契機(jī)。廉價(jià)而普及型的“大眾”車研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，大大促進(jìn)了德國汽車工業(yè)的發(fā)展。

通常一種新型車或新產(chǎn)品面世，總是根據(jù)各方面的要求確定技術(shù)指標(biāo)，以此為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和研制。成功之后，再根據(jù)生產(chǎn)和流通等各方面的開支，嚴(yán)格進(jìn)行成本核算，最后確定銷售價(jià)格，而“大眾”車價(jià)格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法。

在這個(gè)一反常規(guī)、蠻橫不講理的價(jià)格決策下再去進(jìn)行設(shè)計(jì)、研制以及生產(chǎn)，且從一開始便不考慮成本先決條件，應(yīng)該說是一種蠻橫的決策。然而，正是這一反常規(guī)的價(jià)格決策，奠定了“大眾”汽車公司后來興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。

孫子兵法說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝?！比绻谄髽I(yè)經(jīng)營管理上也可以“出奇制勝”，那么，“大眾”車制勝之奇，就奇在連“大眾”車的影子都沒有的時(shí)候，即已確定了它的銷售價(jià)格。

斯洛羅伯公司：適時(shí)調(diào)整

斯洛羅伯公司是全世界著名的百貨商業(yè)集團(tuán)。然而，它的發(fā)家卻是以郵購業(yè)為起點(diǎn)的。

查理·斯洛原是一個(gè)辦理鐵路貨物運(yùn)輸?shù)拇砩?。由于幾次承運(yùn)貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間而陷于難堪境地，于是，他便由此產(chǎn)生了代理郵購的念頭。

郵購銷售有很多優(yōu)點(diǎn)。首先是方便顧客尤其是對于鄉(xiāng)村的農(nóng)民和居住偏僻地方的人們，使他們能省下跑路的時(shí)間和往返的路費(fèi)，足不出戶就可買到想買的商品。其次是選擇的余地比較大，可根據(jù)郵購商品目錄對價(jià)格、性能和質(zhì)量的介紹以及其他方面的信息，做反復(fù)比較和充分考慮，然后選定他們自己想要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，因而退貨的可能性較小，這對經(jīng)營者是有利的。美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力巨大。

盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費(fèi)，但對于那些珍惜時(shí)間和重視效率的人來說，是樂意這樣做的。斯洛認(rèn)定郵購業(yè)務(wù)具有不可估量的發(fā)展前景。于是，他終止了貨運(yùn)代理的工作，開設(shè)了郵購商店。不久，郵購業(yè)務(wù)開展得熱火朝天。幾年時(shí)間他的郵購網(wǎng)就遍布了整個(gè)美國。1900年至1910年10年間，營業(yè)額從110萬美元擴(kuò)大到6100萬美元，增長了近60倍。1920年?duì)I業(yè)額突破2個(gè)億，達(dá)到2.45億美元。

索尼公司：技術(shù)為本

索尼公司是全世界著名的電子工業(yè)企業(yè)，建有70余家分公司和3000個(gè)工廠，雇員共達(dá)4萬余人。索尼的電子產(chǎn)品暢銷各地。年?duì)I業(yè)額約為40億美元，已發(fā)展成為龐大的跨國企業(yè)。所有這一切，都源于索尼公司重視發(fā)展新技術(shù)、研制開發(fā)新產(chǎn)品的決策。

1946年僅靠500美元資金起家的“東京通信工業(yè)公司”是索尼公司的前身。由于資金困難，起初只是專門修理收音機(jī)，并以優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得顧客的信任，因而生意不錯(cuò)，公司有了一些積累。

此時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)人井深大開始組織技術(shù)人員研制開發(fā)新產(chǎn)品。他們研究出的第一種新產(chǎn)品是一種真空電壓表，而且很快以優(yōu)異的質(zhì)量打開了銷路。隨后，他們自行開發(fā)研制的電位器和廣播控制裝置也很快在市場上獲得成功。

短時(shí)間內(nèi)不斷成功的新產(chǎn)品，使生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，因此積累了相當(dāng)?shù)馁Y金。但索尼公司并未以此為滿足，而是繼續(xù)堅(jiān)持重視發(fā)展科學(xué)技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品以推進(jìn)公司的發(fā)展。1949年的一天，井深大在日本廣播協(xié)會(huì)辦公室看到一部美國造的磁帶錄音機(jī)。這在當(dāng)時(shí)的日本不僅一般人未曾見過，就是技術(shù)人員也只是耳聞。

井深大意識到，這種新產(chǎn)品在日本將會(huì)有廣闊的市場，于是，他購買了磁帶錄音機(jī)的生產(chǎn)專利。生產(chǎn)中最大的困難是制造錄音磁帶。技術(shù)先進(jìn)的德國和美國早已先后成功地生產(chǎn)出錄音磁帶，而在當(dāng)時(shí)的日本不能生產(chǎn)，而且根據(jù)當(dāng)時(shí)日本政府的有關(guān)規(guī)定，不能進(jìn)口。在這種情況下，索尼公司決定依靠自己的力量克服困難，解決制造磁帶的問題。他們抓緊時(shí)間反復(fù)試驗(yàn)，終于成功制造出了磁粉，爾后又富有獨(dú)創(chuàng)性地用紙代替塑料，制成紙基錄音磁帶。這種紙基錄音磁帶在強(qiáng)度上雖然比塑料磁帶差，但符合使用要求。

經(jīng)過一年的艱苦努力，索尼公司終于把自己制造的第一臺磁帶錄音機(jī)即索尼公司第一個(gè)電子新產(chǎn)品推到了市場。但是，由于這臺錄音機(jī)體積大、價(jià)格高（重量達(dá)70余斤），所以在市場上幾乎無人問津。于是，公司精選技術(shù)骨干集中攻關(guān)，經(jīng)過10個(gè)月的努力，他們終于制造出了一種價(jià)格降低一半以上，一般人都可以拎著走的輕便錄音機(jī)，并一舉打開了銷路，使錄音機(jī)成為日本的普及商品，使公司獲得了可觀的利潤。

1952年，美國人發(fā)明晶體管的消息傳到索尼公司，立即引起了他們的強(qiáng)烈反晌。他們清醒地認(rèn)識到，這將是在電子工業(yè)領(lǐng)域引起一場革命的重大發(fā)明。為了立足于科技發(fā)展的前沿，索尼公司立即派人飛赴美國，對晶體管做詳細(xì)調(diào)查。

根據(jù)所掌握的情況，索尼公司緊緊抓住這一契機(jī)，提出了運(yùn)用晶體管技術(shù)設(shè)計(jì)制造小型袖珍收音機(jī)的宏偉設(shè)想。為此他們先以2.5萬美元購買了制造晶體管技術(shù)的專利，接著，再次攻關(guān)。僅幾個(gè)月的時(shí)間，就設(shè)計(jì)制造出了各種符合性能要求的晶體管。索尼公司乘勝前進(jìn)，全力以赴投入研制小型袖珍收音機(jī)的工作。經(jīng)過努力，完全解決了收音機(jī)中與晶體管配套的各種元器件的小型化，成功研制出世界第一個(gè)袖珍晶體管收音機(jī)，這比日本其他企業(yè)提前了兩年。

小巧玲瓏的袖珍收音機(jī)人見人愛，第一批200萬部一投入市場，便很快被爭購一空。日本國內(nèi)市場的暢銷形勢，鼓舞了索尼公司的士氣，增強(qiáng)了他們開拓世界市場的信心。1960年，索尼公司獨(dú)家投資在美國開設(shè)了分公司——美國索尼公司。隨后，索尼公司又逐步打入世界其他國家市場，真正成為了“國際”公司。

盛田昭夫：奇妙的“U”形線

1956年2月，日本索尼公司副總裁盛田昭夫又踏上了美利堅(jiān)的土地。這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品銷路。

紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，蒙蒙細(xì)雨夾著朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫頂著凜冽的寒風(fēng)，帶著小型晶體管收音機(jī)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。

然而，當(dāng)那些零售商見到這小小的收音機(jī)時(shí)，雖然感到十分有趣，但也感到迷惘不解。他們說：“你們?yōu)槭裁匆a(chǎn)這種小玩意兒？我們美國人的居住特點(diǎn)是房子大、房間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設(shè)的大型號收音機(jī)。這小玩意兒恐怕不會(huì)有多少人想要?！?/p>

事情總是這樣，多余的解釋往往不如試用中發(fā)現(xiàn)的道理。小巧玲瓏，攜帶方便，選臺自由，不打擾人，正是小型晶體管收音機(jī)的優(yōu)點(diǎn)。很快地這種“小寶貝”已為美國人所接受。小型晶體管收音機(jī)的銷路迅速地打開了。有一家叫寶路華的公司表示樂意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬臺，但附有一個(gè)條件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認(rèn)為，決不能因有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。

寶路華的經(jīng)理對此大惑不解：“沒有聽過你們的名字，而我們公司是50年的著名牌號，為什么不借用我們的優(yōu)勢？”

盛田昭夫理直氣壯地告訴他：“50年前，你們的名字和今天的我們一樣名不見經(jīng)傳。我敢向你保證，50年后我們的公司一定會(huì)像你們的公司今天一樣著名！”不久，盛田昭夫又遇到了一位經(jīng)銷商，這個(gè)擁有151個(gè)聯(lián)號商店的買主說，他非常喜歡這個(gè)晶體管收音機(jī)，他讓盛田給他一份數(shù)量從5千、1萬、3萬、5萬到10萬臺收音機(jī)的報(bào)價(jià)單。這是一樁多么誘人的買賣啊！盛田昭夫不由地心花怒放，他告訴對方，請?jiān)试S給一天的時(shí)間考慮。

回到旅館后，盛田昭夫的興奮逐漸被謹(jǐn)慎思考所取代，他預(yù)感到事情并非這么簡單。一般說來，訂單數(shù)額越大價(jià)格必然依次下降，那么獲利必然減少。然而時(shí)下索尼公司的月生產(chǎn)能力只有1000臺，接受10萬臺的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來完成，難于上青天！因而非得新建廠房，擴(kuò)充設(shè)備，雇用和培訓(xùn)更多的工人不可，這就意味著要進(jìn)行大量的投資，就是說這也是一筆危險(xiǎn)的賭注。因?yàn)槿f一來年得不到同樣數(shù)額的定貨，那么，所引進(jìn)設(shè)備就會(huì)被閑置，不僅如此還要解雇大量的人員，最后必然會(huì)使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。

夜深了，盛田昭夫仍在冥冥苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂單可能會(huì)產(chǎn)生的后果，測算著價(jià)格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前做出決策。

他在紙上不停地計(jì)算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以5千臺的訂貨量作為起點(diǎn)，那么1萬臺將在曲線最低點(diǎn)，此時(shí)價(jià)格隨著曲線的下滑而降低，過最低點(diǎn)，也就是超過1萬臺，價(jià)格將順著曲線的上升而回升。5萬臺的單價(jià)超過5千臺的單價(jià)，10萬臺那就不用說了，差價(jià)顯然是更大了。按照這個(gè)規(guī)律，他飛快地?cái)M出一份報(bào)價(jià)單。

第二天，盛田昭夫早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報(bào)價(jià)單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司與眾不同，我們的價(jià)格先是隨訂數(shù)而降低，然后又隨訂數(shù)而上漲。就是說，給你們的優(yōu)惠折扣，1萬臺內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，超過1萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少?！?/p>

經(jīng)銷商看著手中的報(bào)價(jià)單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼睛，覺得似乎被這位日本人所玩弄，便竭力控制住自己的情緒回應(yīng)說：“盛田先生，我做了快30年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大，價(jià)格越高。這太不合理了?！?/p>

盛田昭夫耐心地向客商解釋他制訂這份報(bào)價(jià)單的理由，客商聽著聽著，終于明白了，他會(huì)心地笑了笑，很快地和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體管收音機(jī)的訂購合同。這個(gè)數(shù)字對雙方來說，無疑都是最合適的。就這樣，盛田昭夫用一條妙計(jì)使索尼公司擺脫了一場危險(xiǎn)的賭博。

蘋果公司：決策失誤

蘋果公司創(chuàng)建于1976 年，創(chuàng)建人為斯蒂芬·沃茲尼亞克和斯蒂芬·喬布斯。公司最初的崛起主要依賴于獨(dú)特的企業(yè)文化，即在雇員中建立一種近于信仰的承諾——凡應(yīng)聘到蘋果公司工作的人都抱著這樣的信念——他們能夠?yàn)楦淖兪澜缱鞒鲎约旱呢暙I(xiàn)。

蘋果公司的定位是在用戶喜歡的個(gè)人電腦設(shè)計(jì)方面成為創(chuàng)新家，并通過這種設(shè)計(jì)使公司產(chǎn)品不斷翻新，因而需要一支才華橫溢、富于創(chuàng)造力和革新性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。如果公司的決策不利于甚至損害這支勞動(dòng)力隊(duì)伍的成長，那么公司就會(huì)受到不可挽回的損失。

隨著蘋果公司的不斷發(fā)展，問題逐漸暴露出來。起初，《蘋果員工手冊》肯定了人對公司成功的重要作用，提出了許多公司珍視的文化傳統(tǒng)，如接近式管理、開放式交流、公司大事記、對員工生活中重要事件的慶祝以及周五早餐向員工提供百吉餅和奶油乳酪。但在1985年，由于銷售未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，公司不得不作出裁員20%的決定。此后蘋果公司堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：公司對員工的責(zé)任不是給他們提供安全保障和某一穩(wěn)定工作，而僅僅是提出一系列具有挑戰(zhàn)性的工作要求，使員工從中學(xué)到東西有所發(fā)展，以具備受雇用的條件。這一觀點(diǎn)也反映在對員工的評判方法上，評判采用的是ABC分類法，即采取滾動(dòng)式方法，留住更多的A類人才，裁除C類人員。

1991年，蘋果公司裁員10%。1993年繼續(xù)縮減成本，裁員14%。1997年，又一回合裁員幾乎涉及現(xiàn)存人員的1/3。比裁員更具危害性的是裁員后引發(fā)的波段性，人們對自己的前途失去信心，從此，原本在蘋果公司工作使自己變得特殊的文化禮節(jié)也沒有了。員工們害怕項(xiàng)目不能完成或完成不好而失去工作，于是不約而同地放慢了工作節(jié)奏，從而造成關(guān)鍵技術(shù)的丟失和市場營銷人才的流失，使公司的前景變得黯淡。

蘋果公司的病癥十分普遍。由于雇員成本是最快且最容易變化的，所以許多在利潤、成本和股價(jià)方面存在問題的公司會(huì)采取削減培訓(xùn)、凍結(jié)或降低工資、促銷計(jì)劃擱淺、使用兼職人員或臨時(shí)助手、裁員、強(qiáng)行降低工作時(shí)間等措施降低成本、提高利潤。須知，這些決策從邏輯上來說，會(huì)不可避免地降低員工的積極性、滿意度和對公司的忠誠度。因而員工們只得把時(shí)間花在討論謠言或與同伴相互抱怨上。更可怕的是，如果員工的注意力總是集中在不愉快上，那么就會(huì)導(dǎo)致事故頻頻發(fā)生，以致工作質(zhì)量下降，形成惡性循環(huán)。

正當(dāng)蘋果公司的員工認(rèn)為“蘋果”已經(jīng)陷入死亡的漩渦時(shí)，原本因權(quán)利斗爭失敗而去的斯蒂芬·喬布斯回來了，他積極引入了iMac（一種蘋果電腦）的決策，終使蘋果公司復(fù)蘇。事實(shí)上，正如斯蒂芬·喬布斯對《財(cái)富》雜志所說：“創(chuàng)新與公司管理者投入多少研發(fā)資金沒有關(guān)系，通俗的說，這不是錢的事。真正重要的是公司的員工，是企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式和學(xué)習(xí)能力?！?/p>

[本刊編輯部]