差點就要晉升，差在哪？

吳洋洋

公司人比較希望達到的職場目標，除了加薪，大概就是升職了。

在智聯(lián)招聘最近發(fā)布的一項關于公司人滿意度指數(shù)的職場調查結果中，2015年令公司人最不滿意的就是“晉升”，該項的滿意度指數(shù)只有1.76，是有關工作滿意度的5個衡量項中最低的一項，其他4項依次為薪酬、福利、培訓與學習、人際關系。

對晉升的不滿意超過了薪酬，它甚至成為引起公司人頻繁跳槽的主因。“如果公司人在一家公司工作一到兩年以上，職位還沒有變化，這個人很可能就會提出辭職?！敝锹?lián)招聘高級職業(yè)顧問王一新說。

這種晉升焦慮可以理解。與薪酬相比，晉升還代表著一種身份認可，這對那些從未被提拔過的一線公司人尤為重要。這些人也是所有被調查對象中對晉升滿意度最低的群體?！安铧c就要晉升了”的公司人比例達到13.2%，順利完成晉升的人則有19.6%—在晉升達人背后，總有規(guī)模相當?shù)挠粲舨坏弥镜娜恕?/p>

丁一辰在進入餓了么之后平均每3至6個月就要晉升一次。從一線業(yè)務員開始，不到兩年時間，他就成了高端餐飲發(fā)展部副總監(jiān)，之后又晉升為管理8個省市的大區(qū)總監(jiān)。而當時和他一起進入公司的同期同事很多仍然在業(yè)務員的位置上。

在晉升這件事上，丁一辰這樣的晉升達人就好像掌握了獨門秘籍，而另一群人卻死活找不到門在哪里。

當然，很多成熟大公司都制訂了自己的人才培養(yǎng)計劃，包括對管理者的培養(yǎng)。比如歐萊雅會制訂一些課程，傳授第一次晉升的公司人授權、當leader方面的技能，對更高級別的晉升者則會指導他們跨部門協(xié)作和愿景分享方面的能力。這些設置主要是幫助管理者不斷發(fā)展新的管理技能，度過晉升后的過渡期。

但這都是獲得晉升后的事，那些從來沒有晉升過的公司人，或是在自認為很有把握的晉升上失利的人，對如何晉升仍然一無所知。為什么別人能晉升成功？對方做對了什么？誰決定了最終結果？

我們發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律—主要是從像丁一辰這樣的晉升達人身上找到的。事實是，如果想要獲得晉升，你既要弄清楚公司里哪些人決定著你的升遷，還要從進入公司開始就了解你未來可能的上升路徑，記住那些要求，并在晉升前就開始照著做。不是有句老話嗎？不要期待公司把你培養(yǎng)成管理者，那些獲得晉升的人往往是因為他們已經(jīng)有了做管理者的準備。

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HR和直屬主管決定你的晉升

1 HR搭建選拔機制

HR并不和每一個公司人一起工作，他們除了制訂不同管理崗位的人力資源模型，在制度健全公平的公司里，HR還有個重要職責是為公司設計一套人才篩選機制。

餓了么仍處于公司規(guī)?？焖贁U張的過程中，它實施的是“賽馬不相馬”的體系—完全用業(yè)績說話。公司每半年就對所有員工做一次人才盤點，業(yè)績排名前30%的公司人會進入HR的晉升備選人才庫。當公司有職位空缺時，備選庫里的人就有資格進入下一步篩選。

歐萊雅的HR搭建了一套管理和評價（MAP）系統(tǒng)，每年對員工做兩次評估。其中，年終評估主要關注目標的達成程度，即績效；年中則側重對員工能力的評估。這套系統(tǒng)可以保證公司在晉升中不過分看重績效，也同樣重視候選人的未來潛力。

2 直屬主管更多負責推薦

HR決定把哪些人納入晉升范圍的時候，直屬主管的推薦占比較大的比重。比如餓了么從30%的候選人中篩選時，會采集直屬主管對下屬的評估，包括他的過往表現(xiàn)、對他晉升到新層級的預期等信息。

3 不同類型的公司，HR和直屬主管對晉升結果的影響不同

在成熟型公司里，每年的晉升名額有限，直屬主管對晉升的決策權往往更大。比如在歐萊雅，直屬主管的推薦對于公司人的晉升更有決定作用，HR以設立識人和培養(yǎng)下屬的課程來幫助主管做決策。

快速成長型公司中，通常是HR對晉升有更大的決定權。在這種公司，若晉升過于倚重直屬主管的推薦，可能造成這些沒有經(jīng)驗的管理者只選擇跟自己性格相像的人、令團隊同質化這種常規(guī)風險。另一個更大的風險是，“他的眼光會局限在自己帶領的團隊，而令公司其他團隊的人難以獲得晉升機會?！别I了么組織與人力發(fā)展部總監(jiān)陶志芬說，初創(chuàng)公司在業(yè)務未定型時就只允許在同部門內提拔并不公平。所以她在給公司的晉升通道委員會提供候選名單時，會把符合職位能力要求的人都推薦過去，而不是只從空缺職位所在的部門中挑選。

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這些因素在晉升中最被看重

1 專業(yè)能力

專業(yè)能力是所有晉升的基礎，層級越低，專業(yè)能力占晉升考核內容中的比例越高。個人的專業(yè)能力通常難以量化，公司一般通過績效來衡量。

2 對業(yè)務的理解力

與一線公司人不同，管理者需要在制定工作方向、應對競爭、改變策略等方面承擔更多職責。很多時候管理者需要為了實現(xiàn)工作目標而變換工作內容，這種應變是基于對業(yè)務的理解，層級越高的管理者越要對業(yè)務深入理解。

3 領導力

通過言行、性格等個人特質去獲得其他人認同的能力。這種特質使一個人即便不是管理者，也能在一段時間后成為團隊的精神領袖—工作過程中有很多機會能讓領導看到你的這種特質，它代表你成為管理者的潛質。管理的團隊規(guī)模越大，這種能力越重要。

4 是否有主動承擔的態(tài)度

如果你過于清楚地劃分自己的工作界限，不愿做任何工作范圍之外的事，你一定無法進入公司的晉升備選名單。

丁一辰稱自己與同期從未得到晉升的同事的最大區(qū)別，就在于主動做事和主動承擔責任。他的工作習慣是，花20%的精力去做一些與自己的KPI沒什么關系，但對團隊或公司有益的事。當他還只是一個城市的銷售主管時，就主動幫助別的市場主管處理事務。這些當時看來“多余”的工作正是日后他成為大區(qū)總監(jiān)時的職責內容。丁一辰說他在觀察了周圍那些晉升很快的人后發(fā)現(xiàn)，這種多做事的風格似乎是他們共有的特質?！澳切┓彩露嘧鲆稽c、多想一步的員工會更受歡迎?！睔W萊雅學習與發(fā)展部總監(jiān)Helene也同意這種觀點。企業(yè)家精神不僅在成長型公司受鼓勵，大公司也看重這一點。

5 你和未來主管的契合度

當一個職位的備選人數(shù)較多時，你和未來即將一起工作的領導的性格契合度也會被當做考量因素?！爱斂杖敝挥幸粋€，而所有的備選人都符合標準，我選誰都是公平公正的，這種時候我就會去看這個部門的領導是什么性格，我把候選人放過去是互補還是會帶來別的挑戰(zhàn)等等?！碧罩痉艺f。

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如果想盡快晉升，最好這樣做

1 了解公司的晉升通道，以及不同級別管理職位所需具備的能力

稍微規(guī)范點的公司都設有專業(yè)線和管理線兩條員工晉升通道。專業(yè)線的路徑是從初級工程師向高級工程師發(fā)展，這條上升路徑不太復雜，你只要努力提升自己的專業(yè)能力就行。管理線則需要你從初級管理逐步向高級管理者晉級，對應主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理等一系列管理職位。

這兩條晉升路徑的方向有很大不同，所以你最好早點想清楚自己未來的發(fā)展方向。另外，事先了解不同級別職位可能面臨的挑戰(zhàn)，以及所需的能力結果，對照著提前訓練也會對你的晉升有益。比如，餓了么在挑人時就會基于對職位工作內容的理解，預期某個候選人在哪些方面的經(jīng)驗、能力是有利于解決新職位中的某個問題的，在哪些方面不利于解決該問題。

2 要在管理通道晉升，最好成為“十”字型的人

從專業(yè)路線晉升的人，基本只要追求專業(yè)上的建樹即可，成為所在領域的專家或技術極客，是一種“一字型”人才。若想從管理通道晉升，你需要成為“十字型”人才：既在專業(yè)技能上有積淀，又多方面涉獵，在管理、溝通、駕馭多方資源等方面都有所長。因為公司對管理者的期待是，不僅做好自己的工作，也能帶動團隊提升。

3 主動溝通，讓領導了解你

讓你的主管了解你，包括你在工作中擅長的和不擅長的，這是他在分派工作時評估是否應該把任務交給你的依據(jù)，也是平時給你提點的基礎。

4 表現(xiàn)出那個職位需要的能力

“我們會按照一個人現(xiàn)在的情況去預計他未來的情況?！碧罩痉艺f，比如預計一個人以現(xiàn)在的能力和素質做到經(jīng)理以后會是什么樣的狀況、會面臨什么樣的挑戰(zhàn)，以及他在哪一些方面已經(jīng)準備好了，哪些方面還沒有，這種還不具備的能力相對于已經(jīng)具備的是不是更容易學習等。

潛力是個很難通過量化判斷的東西，所以你的主管或HR通常會從你是否在還不是管理者時就能幫助和影響其他同事、以團隊利益而非個人利益為出發(fā)點思考問題等方面判斷。這是個沒有明說，但其實真正對晉升起決定作用的因素。

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晉升失敗了，有兩個建議

1 別著急抱怨，找找失敗的原因在哪里

沒能如愿晉升，原因有很多，最主要的原因通常是直屬主管或者公司對你的判斷與你的自我判斷之間存在偏差。這種情況下，你可以對照職位要求，看看自己哪里還需要補足，也可參照晉升成功的人，看對方有哪些跟你不一樣的工作成果和方式。

除了自我評估，“你還可以從直屬主管和HR那里獲取更清晰的為什么沒有讓你晉升的解釋，是能力缺口方面的問題，還是績效方面的。”Helene說，公司很愿意提供這種信息來幫助員工成長。

2 珍惜鍛煉機會，主動表明意愿

從管理者角度來說，當團隊人數(shù)超過10個人時，他們就很難及時且全面地關注到每一個人的工作狀態(tài)和想法。即便你之前晉升失敗過，但你的主動和積極會讓主管了解，你不僅沒有氣餒，還想要獲得更多鍛煉的機會，誰也不知道下一次機會何時會來。

每年的年中、年終總結是與上級溝通的好時機，王一新建議這樣的溝通內容盡量建立在業(yè)務層面的討論上：目前部門現(xiàn)狀如何？你認為可能存在哪些問題？為什么此時需要一個中間管理者？談話內容盡量做到平實客觀，而不是一味表達自己想要升職的主觀意愿。有時，即便沒有實質的提拔，但上級如果給了你發(fā)揮管理能力的空間，也是個增加競爭力的鍛煉機會。