從文化維度看中菲大學(xué)中層管理者風(fēng)格

張雁凌

(宿州學(xué)院國際交流與合作處，安徽　宿州234000)

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從文化維度看中菲大學(xué)中層管理者風(fēng)格

張雁凌

(宿州學(xué)院國際交流與合作處，安徽宿州234000)

摘要：文章結(jié)合Hofstede's Cultural Indices 的六個維度，對比分析中國和菲律賓大學(xué)中層管理者的管理風(fēng)格，在權(quán)力距離和長短期傾向、放任-自我約束方面基本相似，其差異性存在于三個方面，分別是個人主義-集體主義，不確定性規(guī)避、男性/女性化社會。

關(guān)鍵詞：文化維度； 菲律賓；中層管理者； 管理風(fēng)格 ；

管理風(fēng)格(Management style)是指管理者受其組織文化及管理哲學(xué)影響所表現(xiàn)出來的風(fēng)格、行為模式等。是對管理過程中所堅(jiān)持的原則、目標(biāo)、及方式等方面的總稱。管理風(fēng)格的劃分，各界學(xué)者不一，文章結(jié)合Hofstede’s Cultural Indices 的六個維度進(jìn)行闡述。Hofstede’s Cultural Indices是上世紀(jì)六七十年代由Geert Hofstede提出，最初是4個維度：individualism(IDV)-collectivism(個人主義-集體主義); uncertainty avoidance(不確定性規(guī)避); power distance (權(quán)力距離) ; and masculinity-femininity(男性化/女性化社會), 隨著研究的深入，又增加了long-term orientation- short-term orientation (長期傾向-短期傾向)，在他2010年出版的著作《Cultures and Organizations: Software of the Mind 》里，又增加第六個維度indulgence versus self-restraint(放任-自我約束)，此理論廣泛運(yùn)用于跨文化交際和管理學(xué)領(lǐng)域，通過對比分析中國安徽某學(xué)院和菲律賓圣卡洛斯大學(xué)中層管理者的管理風(fēng)格，以期改進(jìn)和提高中國大學(xué)中層管理者的水平，在工作中確實(shí)起到一定的引領(lǐng)作用，更好做到管理育人。

一、中國大學(xué)中層管理者風(fēng)格

1、長期傾向-短期傾向

這個維度主要是指時間范圍，長期傾向的管理者關(guān)注本部門未來發(fā)展，管理者具備毅力、節(jié)約、適應(yīng)力強(qiáng)等良好素質(zhì)。由于中國大學(xué)普遍實(shí)行任期制，而且有的崗位不能連續(xù)兩個任期就必須交流，所以中層管理者往往有短期傾向。在自己的任期內(nèi)的短期行為，主要表現(xiàn)是：焦點(diǎn)聚集在過去和現(xiàn)在，包括安穩(wěn)、對傳統(tǒng)的尊敬，要面子，滿足于完成現(xiàn)有的任務(wù)。為了任期內(nèi)的政績，始終與大多數(shù)人保持一致，善于應(yīng)酬。缺少開拓和創(chuàng)新精神，事業(yè)發(fā)展緩慢，但是穩(wěn)步向前。

2、個人主義-集體主義

此維度主要指的是個人是否融于集體，關(guān)注焦點(diǎn)是個體還是集體的需求，體現(xiàn)個人或集體價值。中國是典型的集體主義，我們從小受到的教育就是國家和集體利益高于一切，個人服從組織，個人利益和集體利益沖突時，毫無條件服從集體利益。在菲律賓的課堂上，哲學(xué)老師曾問到一個問題：戰(zhàn)爭即將來臨，一位戰(zhàn)士面臨上前線為國而戰(zhàn)還是回家守護(hù)病重的母親盡孝心的選擇。中國學(xué)生的答案：上前線！為國家而戰(zhàn)是戰(zhàn)士神圣的職責(zé)，國家養(yǎng)兵千日用兵一時，豈能臨陣脫逃？！菲律賓學(xué)生給出了相反答案：回家！國家有很多戰(zhàn)士可以上前線打仗，自己的媽媽只有一位，錯失盡孝的機(jī)會，一輩子都不得安心。中國大學(xué)的中層管理者對單位抱有不可懷疑的忠誠，注重同事及其他人對自己的評價，工作作風(fēng)務(wù)實(shí)。把單位當(dāng)作一個大家庭，兼任家長角色，批評人毫不留情面，私下又會施以小恩小惠，拉攏人心，以求年度干部考核的優(yōu)秀票數(shù)。家長式管理使得單位高度穩(wěn)定，但是也容易導(dǎo)致混亂和效率降低。

3、權(quán)力距離

權(quán)力距離指社會承認(rèn)和接受的權(quán)力在組織中的不平等分配的范圍，可以根據(jù)上級決策的方式(民主還是專制)、上下級發(fā)生沖突時下級的恐懼心理等因素來確定權(quán)力距離指數(shù)的概念，中國大學(xué)的中層管理者權(quán)力指數(shù)較高。由于封建思想的遺傳，官大一級壓死人，中層干部一般不會主動放下架子和下屬進(jìn)行溝通，有的甚至心胸狹窄，聽不進(jìn)別人的不同意見，害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，壓制能力強(qiáng)的人，造成教職員工過度依賴部門管理者。但是他們工作態(tài)度認(rèn)真，工作不分時間，經(jīng)常加班。布置工作時用的是指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo)口氣，把工作的細(xì)節(jié)都交代清楚，喜歡成績突出的下屬，下屬匯報(bào)工作時，必須用具體數(shù)字說話，容易固執(zhí)己見，講話語速較快聲音較大，始終保持一種“權(quán)力高高在上”優(yōu)越感，權(quán)威來自于位置，控制著決策全過程，單方面做出決策，絕對不考慮下屬的意見和建議，有時需要說服下屬服從自己，教職員工缺少政策的信任度，執(zhí)行起來會大打折扣，始終給人以不平等的感覺，下屬因?yàn)椴荒馨l(fā)表意見而挫傷積極性，只獎不罰，很少表揚(yáng)人，缺少對下屬的關(guān)心，甚至當(dāng)面批評，劃地為圈，認(rèn)為部門就是自己的世外桃源，在自己的一畝三分地說了算，招待費(fèi)用使用公款支出，長期以往這種單向的交流方式影響工作效率的提升。

4、放任-自我約束

中方大學(xué)中層管理者一般是專家型領(lǐng)導(dǎo)，自我約束能力強(qiáng)，不會放任自流。中國世俗觀點(diǎn)對權(quán)力、地位、名譽(yù)等等極度渴望，職務(wù)的升遷是事業(yè)成功的標(biāo)志，永遠(yuǎn)追求出類拔萃。學(xué)而優(yōu)則仕，職務(wù)來之不易，之所以不愿意放權(quán)，原因在于擔(dān)心失去權(quán)力的痛苦感覺，因而在工作中能夠做到以身作則，為教職員工做好榜樣和示范。

5、男性化/女性化社會

目前中國大學(xué)的中層管理者仍然以男性為主。中國作為世界上人口最多的國家之一，受男主外、女主內(nèi)傳統(tǒng)思想的影響，一直是男性化社會。男性群體競爭力強(qiáng)、自信、渴望權(quán)力，有追求和理想，更注重人際關(guān)系和生活質(zhì)量，充滿激情和快樂的工作，所以一直在歷史上占據(jù)主導(dǎo)地位。而女性群體職場極易升遷受阻，遭遇“玻璃天花板”。二十一世紀(jì)的社會，隨著國民受教育程度的普遍提高，女性更多活躍在教育、文化、藝術(shù)等領(lǐng)域。民間流傳一句話：男女搭配，干活不累，男性化社會逐步淡化，但是管理風(fēng)格絲毫沒受影響。

6、不確定性規(guī)避

此維度指的是一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅程度。中方大學(xué)中層管理者具有較高的不確定性規(guī)避。中國大學(xué)的二級學(xué)院院長和書記，處(室)負(fù)責(zé)人等中層管理者，普遍有一種高度的緊迫感和上進(jìn)心，努力工作的初衷使得他們試圖為教職員工提供較大的職業(yè)安全感。中層管理者的風(fēng)格導(dǎo)致教職員工對計(jì)劃的執(zhí)行推崇明確，并非常樂意接到具體指令。學(xué)校的各項(xiàng)工作條例、流程或規(guī)范足以應(yīng)付不確定性,管理也相對是以工作和任務(wù)指向?yàn)橹?管理者決策多為程序化決策。

從以上六個維度的分析，我們可以看出：中國大學(xué)中層管理者風(fēng)格是指令式，由管理者指定下屬的具體工作，包括做什么事，怎樣去做，什么時間做，在哪里處做，做到什么程度，“我來決定，你來做”，通過告知、指示、指導(dǎo)和建立的途徑實(shí)現(xiàn)管理風(fēng)格。

中國大學(xué)中層管理者們可以講整天忙得焦頭爛額，疲于應(yīng)付日常事務(wù)，事必躬親。因?yàn)榇蠖鄶?shù)不僅承擔(dān)一定量的教學(xué)任務(wù)，還要坐下來制定本部門發(fā)展規(guī)劃、相關(guān)工作制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)本部門全體教職員工，引導(dǎo)新進(jìn)教師融入到新的環(huán)境等等，導(dǎo)致對下屬關(guān)心不夠，或者沒有很好做出表率，以致普通教師員工看不到發(fā)展目標(biāo)，感受不到組織的溫暖，影響工作情緒，工作狀態(tài)不佳。加之由于體制的配備二級學(xué)院院長和黨總支書記，分工有交叉引起工作中的摩擦和矛盾。近期使用頻率較高的交流平臺QQ群較好解決了相應(yīng)的弊端，網(wǎng)絡(luò)空間的交流，溝通了同事之間的關(guān)系，改善了上下級之間的隔閡，一定程度上彌補(bǔ)了指令式管理風(fēng)格的弊端。

三、基于文化六維度的菲律賓大學(xué)中層管理者風(fēng)格

菲律賓屬于“硬件不硬 軟件不軟”的國家，教育的發(fā)達(dá)程度高得益于英語語言。

1、長期傾向-短期傾向

菲律賓大學(xué)中層管理者具有短期傾向。

圣卡洛斯大學(xué)是有著400多年辦學(xué)歷史的教會大學(xué)，校級領(lǐng)導(dǎo)由羅馬教皇在世界范圍內(nèi)委派，學(xué)校的決策機(jī)構(gòu)是SVD，二級學(xué)院院長和行政處室負(fù)責(zé)人實(shí)行聘任制，每三年一個聘期，由于任期受限，換屆頻繁，所以管理者不具備長期傾向。

二級學(xué)院的院長有的是牧師或者神父等神職人員擔(dān)任，靈動性更大，有的不到一屆任期，就被調(diào)往別的城市或者其他教會組織任職，學(xué)校對于他們就像流動哨所，部門情況熟悉程度不夠，決策制定短期傾向明顯。

2、個人主義-集體主義

由于菲律賓是天主教國家，人們普遍信奉上帝，生活方式西化，思想意識受西方國家影響的滲透，中層管理者的風(fēng)格是個人主義傾向。 菲律賓整個社會貧富差距非常大，人們注重個人的需要，希望通過個人奮斗取得成功，改變社會地位。典型的例子：日常工作中，不論再忙時間再緊，該去教堂做彌撒或者禱告的時間，就會丟下手頭工作，奔赴教堂。

3、權(quán)力距離

菲律賓大學(xué)的中層管理者權(quán)力距離指數(shù)較高。

教職員工對于領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出唯唯諾諾，依賴、歸順和服從，講話聲音低沉，慢條斯理。管理者注重和下屬的溝通，適當(dāng)激勵成績突出教師，溝通方式注重雙向交流，員工工作滿意度提升，辦事從不越雷池一步，顯示出對上級的足夠尊重。這種情形下，教職員工的個人發(fā)展空間受到限制，導(dǎo)致大學(xué)教師的流動性較大。

有的屬于放羊式領(lǐng)導(dǎo)，沒有任何指導(dǎo)，給予下屬完全的自由度，對于工作任務(wù)，只提供必要的工具和資源，期望下屬完全自主解決問題，存在的風(fēng)險是失去個人威信，需要本人具備專業(yè)技能和較高的情商。

4、放任-自我約束

菲律賓大學(xué)的中層管理者都是天主教宗教信仰者，自我約束嚴(yán)厲。

天主教義有十誡： 欽崇一天主于萬有之上，毋呼天主圣名以發(fā)虛誓，守瞻禮主日，孝敬父母，毋殺人，毋邪淫，毋偷盜，毋妄證，毋愿他人妻，毋貪他人財(cái)物。以上教義規(guī)范約束了中層管理者的個人行為，由于從小進(jìn)出教堂，受周圍環(huán)境的影響，對于天主教的篤信，使得他們自我約束，否則就會對上帝產(chǎn)生負(fù)罪感，終日寢食難安。

5、男性化/女性化社會

菲律賓人口是7100萬，男女比例為4:6，女性領(lǐng)導(dǎo)人的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界上任何一個國家，可以用“陰盛陽衰”來形容，許多政府高級官員為女性，因此被稱為“女性掌舵的國家”。中層管理者的風(fēng)格女性化社會明顯。

女性相對來講比較保守的接受新觀點(diǎn)，做事井井有條，墨守成規(guī)。沒有冒險和激進(jìn)的行為，部門發(fā)展規(guī)律性強(qiáng)。

6、不確定性規(guī)避

菲律賓大學(xué)中層管理者不確定性規(guī)避程度較低。

在不確定性規(guī)避程度低的社會當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度。人們較容易接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的意見，上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行得更為徹底。菲律賓被西班牙和美國殖民地時間較長，西方文化已經(jīng)滲透到各個方面，許多優(yōu)秀民族品質(zhì)不易學(xué)到真經(jīng)，不良行為卻得到廣泛傳播，例如：管理者努諾一個自己也不確定的未來好處，很容易過后自己把此事“遺忘”。

從以上六個維度的分析，我們得出菲律賓大學(xué)中層管理者的風(fēng)格是：團(tuán)隊(duì)取向的管理。管理者只給與大致說明，并與下屬一起開展工作，注意傾聽意見和感受，積極鼓勵下屬的參與，“我們探討，我們決定”的管理風(fēng)格，通過參與、鼓勵、合作、承諾實(shí)現(xiàn)。

寬容互信的開放氛圍，體察教職員工需求，鼓勵他們積極參與部門事務(wù)，健康融洽的人際關(guān)系，避免信息失真，追求穩(wěn)定和安全的未來，一步一步按照計(jì)劃來做事，循規(guī)蹈矩，缺少大膽冒險者，不歡迎新的挑戰(zhàn)和組織變革。辦事公道，獎罰分明，分配利益時也是如此。

菲律賓圣卡洛斯大學(xué)因?yàn)槭墙虝髮W(xué)，神職人員們擔(dān)任相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，不需要上課或者從事某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，只是作為本部門的精神領(lǐng)袖存在，為大家提供精神動力和精神支持。他們主動關(guān)心教職員工：舉辦生日派對，贈送圣誕禮物等。他們注重隱私，積極主動對外交往，但是8小時以外不談工作，沒有公款招待的權(quán)限。每學(xué)期初的staff assembly暢所欲言，平時交流的平臺是Facebook。

四、中菲大學(xué)中層管理者風(fēng)格差異比較以及原因分析

差異存在于菲方的個人主義、不確定性規(guī)避低和女性化社會，中方的集體主義、不確定性規(guī)避高、男性化社會，這是因?yàn)椋?/p>

中國傳統(tǒng)文化根深蒂固的影響，任何單位都不乏明哲保身之輩，對本部門管理工作缺乏熱情和上進(jìn)心，以最小的付出保住自己的職位，往往那個是通過論資排輩“熬”到管理崗位，借口往往那個是“沒有功勞也有苦勞”。中方管理者具備學(xué)術(shù)背景或者專職黨務(wù)工作者共同管理，中國大學(xué)的中層管理者掌握本學(xué)科的專業(yè)知識，菲律賓教會大學(xué)有可能是神父擔(dān)當(dāng)管理人員，菲方非神職人員即學(xué)術(shù)人員。專職管理人員的長處是集中精力做好管理，但是教學(xué)方面的專業(yè)知識無法涉足。中國指揮性行為較多決策有領(lǐng)導(dǎo)者自己制定，告訴下屬做做什么，什么時候完成，采取單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)者布置任務(wù)，下屬聽后執(zhí)行，有相關(guān)的規(guī)章制度約束和監(jiān)督。菲律賓支持性行為較多，征求下屬意見，激勵下屬去做，在過程中隨時給與反饋，認(rèn)可下屬的表現(xiàn)，糾正偏差。菲方把精力集中在決策上，鼓勵員工的參與，善于幫助同事，取得大家的理解和支持。中國傳統(tǒng)文化注重人情，講關(guān)系，以治家的方式治國；菲律賓按照規(guī)則辦事，更理性，更講規(guī)則。中國只會管事，不會理人。父母型的管理方式：期望教職員工忠誠、負(fù)責(zé)、順從領(lǐng)導(dǎo)；菲律賓平衡發(fā)展成人型管理方式，授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、達(dá)成共識等。

不同民族文化之間的差異構(gòu)成管理風(fēng)格的差異，地理位置的不同，東西方文化差異，相關(guān)的歷史背景，宗教信仰，政治制度(收入的公平性，貪污受賄和官員腐敗)等等因素，造成了中菲大學(xué)中層管理者風(fēng)格的差異性。

五、結(jié)論與啟示

根據(jù)文化六維度的分析，中菲大學(xué)中層管理者風(fēng)格即存在相同之處，也表現(xiàn)出差異性，相同點(diǎn)在于：權(quán)力距離指數(shù)高、短期傾向和自我約束三方面。差異性表現(xiàn)為：菲方的個人主義和中方的集體主義、菲方的不確定性規(guī)避低和不確定性規(guī)避高，菲方女性化社會和中方男性化社會。對于我們中國大學(xué)中層管理者而言，一般都承擔(dān)教學(xué)、科研任務(wù)，能夠準(zhǔn)確了解一線教學(xué)、科研的基本情況，不斷提高在崗履職的能力，不能單靠行政命令，更需要以德化人、以理服人、以情感人，使學(xué)校管理進(jìn)入科學(xué)化管理的新階段。作為優(yōu)秀的中層管理者，要勇于承擔(dān)責(zé)任和挑戰(zhàn)，勤奮工作，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，善于溝通，贏得尊重和信任，樹立服務(wù)的理念，對于師生員工既要管理又要服務(wù)，以服務(wù)來管理，管理的目的是讓師生員工成人成才，樹立良好的大學(xué)形象，在社會上獲得信譽(yù)和尊重。

參考文獻(xiàn)：

[1]王光明，李兆輝·高校行政管理建設(shè)及發(fā)展探究[J].現(xiàn)代交際,2010(4).

[2]Geert Hofstede and Michael Minkov.Cultures and Organizations: Software of the Mind[M].3rd ed， New York: McGraw-Hill. 2010.

[3]Van de Vijver, F.J.R., van Hemert, D.A., Poortinga, Y.H. (Eds.). Individuals and Cultures in Multilevel Analysis[M]. Mahwah NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2008.

(責(zé)任編輯：王德紅)

Management Style Differences between Chinese and Filipino University Deans (Directors) Based on Cultural Dimension

Zhang Yanling

(Department of International Exchange Cooperation,Suzhou Universy, Suzhou 234000,Anhui,China)

Abstract：This paper compares management style between Chinese and Filipino university deans(directors) based on Hofstede’s Cultural Indices. They are similar in power distance, long-term/short-term orientation and indulgence versus self-restraint. The differences exist in individualism-collectivism, uncertainty avoidance and masculinity-femininity. It helps to improve the management level of Chinese university deans(directors) in order to play a better leading role in eduacational function of management.

Key words:cultural dimension，the Philippines，university deans(directors)，management style

收稿日期：2015-12-23

基金項(xiàng)目：安徽省高校人文社會科學(xué)重點(diǎn)研究基地-大學(xué)文化研究中心招標(biāo)項(xiàng)目“高校校園文化建設(shè)評估指標(biāo)體系研究”(項(xiàng)目編號：SK2014A116)中期成果;宿州學(xué)院教授(博士)科研啟動基金項(xiàng)目“中菲大學(xué)生創(chuàng)業(yè)模式對比研究”(項(xiàng)目編號： 2014JB09)中期成果；宿州學(xué)院教研項(xiàng)目:“基于HOT-fit雙語教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系的研究與實(shí)踐”(項(xiàng)目編號：SZXYJYXM201338)中期成果。

作者簡介：張雁凌(1966～)，女，安徽碭山人，宿州學(xué)院副教授，博士。研究方向：知識管理和創(chuàng)業(yè)管理 。

中圖分類號：G647

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1673-9507(2016)02-0070-04