跨國企業(yè)老經驗失靈

José F.P. Santos & Peter J. Williamson

新興市場的本土企業(yè)日漸強大，跨國公司不得不摒棄過時的全球戰(zhàn)略，勇敢迎接新的使命：全面本地化。跨國企業(yè)要把自己打造成一種兩棲動物，出生于一種環(huán)境（水中），也能在另一種環(huán)境里安家（陸地）

全球化行進到今天，看起來略顯奇怪：越來越多的本土企業(yè)強勢壯大，竟?jié)u有穩(wěn)壓跨國競爭對手一頭的態(tài)勢。在新興市場，這種現象尤其明顯。聯合利華CEO保羅·波爾曼最近指出，他們最頑固的對手來自迅速成長的各地本地企業(yè)。“寶潔不是我們最大的競爭對手?！彼f，“我們在新興市場面對的大部分競爭來自當地的企業(yè)?！边@種觀點很普遍。據調查，73%的大型跨國企業(yè)高管認為，在新興市場，“本土企業(yè)比其他跨國巨頭的競爭力更強”。

不久前，很多觀察者對跨國企業(yè)的無限擴張表示擔憂，覺得它們正在“接管”全世界，部分跨國企業(yè)的收入甚至超過了小國家的GDP。然而，一些數據（2013年）卻給我們展示了另一面：聯合利華和雀巢只分別占據了7%和5%的中國冰淇淋市場，市場的真正主導權掌握在兩家國外人幾乎從未耳聞的中國企業(yè)手里：中國蒙牛乳業(yè)占據14%的市場份額，內蒙古伊利集團占據19%份額。中國洗衣粉市場中，寶潔占據11%的份額，是外國品牌中表現最佳的公司；排在寶潔前面的是兩家中國本土企業(yè)——納愛斯集團（16%）和廣州立白（12%）。家電市場也是類似的結構：中國本土企業(yè)占據主導地位，海爾第一，市場份額占比29%，美的第二（12%），格蘭仕第三（4%）；德國羅伯特·博世和日本三洋兩大國際巨頭只占據了利基市場（各自的市場份額均低于4%）。

中國并非特例，類似的情況也發(fā)生在其他新興市場，如印度的冰淇淋和啤酒市場，巴西、俄羅斯、印度和中國的傳統(tǒng)零售業(yè)，印度和中國的智能手機市場。甚至電子商務方面，中國有阿里巴巴，印度有Flipkart，俄羅斯Ulmart也勝過亞馬遜和易趣，占據了統(tǒng)治地位。

在各國本土企業(yè)的攻勢下，跨國企業(yè)在不少行業(yè)與領域里節(jié)節(jié)敗退。研究數據指出，大多數新興市場和行業(yè)的頂尖本土企業(yè)浮出水面、快速攫取市場份額的時間集中在2009-2013年。在如今的全球環(huán)境下，跨國企業(yè)想要戰(zhàn)勝日益強大的各國本土企業(yè)，必須提升思想戰(zhàn)略，超越過去“全球一體、局部適應”的信條，及時打響全面本土化戰(zhàn)役，努力將自身業(yè)務與目標市場當地的銷售網絡、社會文化有機結合，創(chuàng)造出新的優(yōu)勢；必須去塑造當地市場而非簡單適應。

跨國優(yōu)勢“衰弱”

多年來，跨國企業(yè)作為資本的有效流通渠道賺得了大量利潤，譬如很難流通的無形資產——產品設計、技術、管理體系和公司文化等。這些資產在跨國企業(yè)內部的流轉總體比從公開市場更有效率。因此，在與本土企業(yè)競爭的過程中，跨國公司更具競爭優(yōu)勢。

然而，很多因素侵蝕了這種優(yōu)勢。

首先，為了降低成本，跨國企業(yè)越來越關注那些可以帶來高收益的項目。低價值的業(yè)務活動被外包到離岸的新興市場，創(chuàng)造了一個開放的全球市場，一些國家的本土企業(yè)也可以從中獲取物資與服務。外包必然還會帶來更加模塊化的設計?？傊?，曾經封閉的價值鏈打開了，新興市場的本土企業(yè)們能夠獲取各種標準部件，繼而通過整合創(chuàng)造出類似、甚至更優(yōu)質的產品。

中國的小米公司就是一個典型案例。標準化與外包讓小米可以制造出一代代外觀時尚、功能齊備的智能手機，在僅僅五年后成為中國市場上排名第一的智能手機。2014年第四季度，小米占據了全中國13.7%的市場份額，超過蘋果和三星。小米手機全部基于Qualcomm reference designs，在跨國競爭對手的代理制造廠商里生產，使用的是來自同一供應商的標準化組建。小米的MIUI系統(tǒng)類似谷歌的安卓系統(tǒng)，但它有一個優(yōu)勢：每周根據百萬中國用戶的反饋予以改進。

其次，人才和商業(yè)服務市場越來越全球化。十年前，幾乎沒有經驗豐富的外籍人士會去新興市場為當地企業(yè)服務。而今，全球人才池流動性大幅提升，很多新興市場企業(yè)雇傭了大批外籍專家來填補知識與能力空白。譬如小米就從谷歌挖了一名巴西人才Hugo Barra，作為安卓產品管理部門的副總。

此外，成功的新興市場企業(yè)還開始通過跨境兼并重組來獲取資產、能力和知識。

總之，跨國企業(yè)不再是唯一有效的資本與知識全球轉移渠道。新興市場本土企業(yè)可以通過越來越有效率的全球市場獲取品牌、產品模塊、技術與人才，并使用這些資產推動創(chuàng)新，增強自身在母國的競爭力。

“主場優(yōu)勢”威力

即便新興市場企業(yè)不可能通過全球化享受到跨國企業(yè)獨享的各種技術與品牌資本，但它們可以通過五種戰(zhàn)略建立“主場優(yōu)勢”：1.緊密聯系消費者和終端用戶；2.與本土供應商建立良好伙伴關系；3.培育本土人才并構建人才庫；4.建立標準與制度環(huán)境；5.更廣泛地參與社會價值的創(chuàng)造等。

如果要找一家最典型的“主場優(yōu)勢”企業(yè)，非巴西化妝用品巨頭Natura莫屬。Natura占據巴西化妝品市場（全球第三大市場）的20.4%，超過了所有的跨國企業(yè)競爭對手（包括歐萊雅、寶潔，甚至1958年起就進駐巴西的雅芳）。60%的巴西家庭使用Natura產品，該公司2013年的收入高達33億美元。

Natura成功的第一要訣就是緊密整合經銷商，并通過經銷商拉近與消費者的距離。Natura沒有采用既有的傳統(tǒng)零售渠道，而是利用超過100萬名美容顧問（主要為女性）建立銷售網絡；公司也沒有給這些顧問們劃定負責區(qū)域，而是由她們根據自己的社會關系自行決策，最終實現了地方社區(qū)全覆蓋。美容顧問之上僅設客戶經理一個層級，負責直接領導和處理數百名顧問的日常工作。

其次，Natura的成功還在于其整合和協助建設了本土的供應鏈。其擁有超過5000家小型供應商，與32個村莊合作，由它們從熱帶雨林采集安迪拉木、古布阿蘇等原材料。Natura開發(fā)的很多產品配方都充分利用了產自巴西多元化生物圈的天然原料，也拉近了公司與地方村鎮(zhèn)以及供應商的聯系。這種良好的伙伴關系還使Natura成為了環(huán)保包裝先驅：其帶領化妝品行業(yè)啟用包裝再利用，塑料使用量下降了83%。巴西當地的供應商也樂于與Natura合作，這種關系十分有助于提升供應能力與知名度，作為回報，供應商也會給予Natura更低的價格與更加個性化的服務。

第三，Natura已經成為巴西當地民眾的就業(yè)首選。該公司在巴西屢獲殊榮，從“最受尊敬企業(yè)”到“女性工作的最佳場所”再到“最負社會責任的公司”。它的名聲吸引了大批巴西大學畢業(yè)生、管理者和技術人員。他們不僅勝任工作，而且強烈渴望通過在Natura工作來參與國家發(fā)展。

再者，Natura與監(jiān)管方和政府保持著良好互動，甚至促成了有利于自身業(yè)務也有利于國家的立法修改——主要是關于保護生物多樣性，既能確保公司產品原材料供應，又保護了環(huán)境。此外，Natura耗資8000萬美元，與巴西北部偏遠地區(qū)的地方政府合作設立系列研究實驗室，進一步探索巴西本土原材料的使用。

此外，積極履行社會責任。Natura支持各類團體就社會與環(huán)境主題開展活動，喚醒民眾對巴西可持續(xù)發(fā)展的認識。它還是實踐三重底線（“triple bottom line”）的先驅，三重底線由英國學者約翰·埃爾金頓提出，指的是在擴展或獲取資源和經濟價值時兼顧環(huán)境和社會的和諧統(tǒng)一，即經濟、社會、自然環(huán)境三方面的平衡統(tǒng)一。Natura于是成為了其他巴西公司紛紛效仿的對象，也贏得了當地社會各界對公司的認同與支持。

走向“全面本地化”

面對不同地區(qū)市場的不同需求，跨國企業(yè)已經很善于根據地方情況調整產品與服務。即便是全球性產品的象征麥當勞“巨無霸”也在為了適應地方需求而改良。譬如，麥當勞的印度餐廳里，巨無霸被雞肉王公代替了，而以色列的巨無霸為了符合猶太教教規(guī)去掉了芝士。

然而，這種調整與改良——即便包括供應鏈本土化——并不能形成與Natura等本土冠軍企業(yè)一樣的競爭力與收益。換言之，面對Natura與小米這些新興市場本土企業(yè)，作為外來者的跨國公司很難模仿或獲取上述“主場優(yōu)勢”。更習慣于直接引進母國經驗做法的跨國企業(yè)該如何“回擊”？跨國企業(yè)必須真正把自己嵌入目標市場，深入市場布局、供應鏈、人才培育、調控網絡以及更廣泛的社會各個方面——從局部調整適應走向全面本地化?？鐕髽I(yè)要把自己打造成一種兩棲動物，出生于一種環(huán)境（水中），也能在另一種環(huán)境里安家（陸地）。

全面本地化并不意味著跨國企業(yè)要重回過去松散的“子公司聯邦體系”——強勢的區(qū)域經理幾乎完全自治，僅受到財務約束，而是要保持全球協調，但在全球事務上應做出一些改變。

1.全球總部與區(qū)域總部的領導層要轉變思維方式?？偛繎騾^(qū)域子公司分權，共同決策區(qū)域市場未來的發(fā)展；不可強制要求區(qū)域因循守舊，遵循標準化的產品設計。

2.提升區(qū)域經理的層級與水平?，F在很多跨國企業(yè)的區(qū)域代表都是權力有限的“大使”，為了適應各國市場與消費者、供應商、監(jiān)管方等，跨國企業(yè)必須派出更加得力的區(qū)域負責人。

3.全面本地化可能需要與地方供應商或其他企業(yè)進行合資，必須謹防貪污和知識產權剽竊。

4.有時公司為了進一步成長需要開展并購，那么必須合理選擇標的公司，并購后的運營也須步步為營。

5.全面本地化還要求跨國企業(yè)勇敢入駐潛在市場開疆拓土，即便市場的潛力沒被完全證明。

6.總部高管們必須努力尋找新的全球機遇，多與各地合作商交流。

一項新的跨國任務

總有一些牛氣的跨國企業(yè)不為新興市場本土企業(yè)所動，還把自己的外國屬性變成一種優(yōu)點，譬如可口可樂、李維斯、迪士尼仍舊可以在全球販賣美國生活方式，普拉達仍在向外國客戶提供意大利時尚，而保時捷和寶馬則憑借不斷升級的德國引擎走俏全球。過度調整或者全面本地化反而會降低這些品牌及其公司的特征優(yōu)勢，削弱其獨一無二的吸引力。

不過，更多跨國企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢正被全球化蠶食，照搬母國的經驗勢必遭受打擊。因此，高管們必須做出抉擇：強化突出外國屬性，還是進行全面本地化整合。如果是后者，那么總部與區(qū)域高管們都必須做出相應調整，跳出曾經指導公司全球化發(fā)展30余年的思維模式，擁抱一項新的跨國任務：區(qū)域一體、全球調整。

來源：MIT Summer 2015 Research Feature

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