國資依賴是與非

嚴(yán)學(xué)鋒

深化國企改革之際，市場將在資源配置中起決定性作用，面對國資依賴的情結(jié)，企業(yè)家該如何行動？

2016年1月，在民企強(qiáng)勢成為第一大股東后，萬科董事長王石對國資第一大股東的堅(jiān)持、不歡迎民企成為第一大股東的表態(tài)，引起巨大爭議。客觀上，股權(quán)結(jié)構(gòu)無標(biāo)準(zhǔn)、完美的模式，但對企業(yè)家而言，國資依賴既有現(xiàn)實(shí)存在的必要性，又在實(shí)際效果上具有一定復(fù)雜性。

紅利多多

地位身份安全，資源獲取便捷，職業(yè)回報(bào)長期穩(wěn)定……國資作為第一大股東帶給企業(yè)家的“紅利”，可謂多多。

某種意義上，相較非國資，國資作為第一大股東，更有利于企業(yè)、企業(yè)家個(gè)人的“安全”——王石的提法是國情。他稱想做一個(gè)舉足輕重的企業(yè)，“既然舉足輕重，如果你這個(gè)公司是一個(gè)純的民營，舉足輕重就會有危險(xiǎn)。你要有民營的活力，要有外資的規(guī)范、成熟，但也要有中國國情、社會主義體制國有企業(yè)的成份”。

國資作為第一大股東，在要素驅(qū)動增長的時(shí)期，確實(shí)有利于企業(yè)發(fā)展，從而利于企業(yè)家履職。例如在土地、資金、政策、補(bǔ)貼等方面，國企相較民企可謂優(yōu)勢得天獨(dú)厚?？梢怨芨Q的是，天則經(jīng)濟(jì)研究所2011年發(fā)布報(bào)告稱，2001年至2008年，國有企業(yè)少支付利息2.8469萬億元，少交地租3萬余億元，少交資源租5千余億元，虧損補(bǔ)貼1198億元，總計(jì)6.4767萬億元，遠(yuǎn)大于四萬余億元的企業(yè)利潤總額；最終上繳國家的6%的利潤，95%都回流到了國企。太平洋建設(shè)集團(tuán)創(chuàng)始人嚴(yán)介和2016年2月稱，“改革開放搞了30多年，市場經(jīng)濟(jì)也搞了20多年，盡管民營企業(yè)貢獻(xiàn)良多，但始終不能與國有企業(yè)平起平坐，以國有壟斷為基礎(chǔ)的格局并未根本改變，民營企業(yè)依然是自生自滅的草根群體，依然是沒有爹媽的孩子”。

不出事的話，職位、待遇穩(wěn)定——能上不能下、收入能高不能低現(xiàn)象普遍。國資對高管的約束力度較弱，遠(yuǎn)未市場化。如今，一些央企領(lǐng)導(dǎo)人，在同一家央企任職最高職位超10年。具有一定“級別”的企業(yè)負(fù)責(zé)人，還多了一個(gè)政商轉(zhuǎn)換的綠色通道。而在民企，平庸的職業(yè)經(jīng)理人乃至創(chuàng)始人可能隨時(shí)被驅(qū)逐。

體制之困

然而，國資依賴對企業(yè)家來說，也意味著特別的責(zé)任，履職時(shí)間有限、激勵不足等，以及角色尷尬、職權(quán)的不完整等非市場化的限制。

特別的責(zé)任，即經(jīng)濟(jì)責(zé)任外，還需承擔(dān)政治責(zé)任、社會責(zé)任，這是不小的壓力。央企中國建筑總公司總經(jīng)理孫文杰64歲卸任時(shí)稱，“作為承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、社會責(zé)任和政治責(zé)任的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)，我常常感到如履薄冰、如臨深淵，任何時(shí)候都來不得半點(diǎn)的懈低輕松?！?/p>

到齡退休。2011年，任志強(qiáng)以60歲卸任華遠(yuǎn)集團(tuán)董事長：華遠(yuǎn)集團(tuán)是北京西城區(qū)國資委旗下的獨(dú)資企業(yè)，沒有混改，他標(biāo)準(zhǔn)地落幕于傳統(tǒng)國企干部管理體制。民企，到齡退休對企業(yè)家來說顯然是非市場的落后安排。以往，到齡退休的制度，刺激一些國企高管出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”。

激勵方面，整體來看不足。卸任華遠(yuǎn)集團(tuán)董事長之前，任志強(qiáng)作為華遠(yuǎn)地產(chǎn)董事長的薪酬受到限制。“報(bào)紙上登我的工資是700多萬，按照國有企業(yè)管理規(guī)定，實(shí)際給我的十分之一工資都不到，國資委發(fā)個(gè)小條告訴我60多萬或者70萬，我只能拿那么多?，F(xiàn)在國資委正式通知我，以后你愛領(lǐng)誰的工資就領(lǐng)誰的工資，我不給你發(fā)工資了，可能拿上市公司的工資，如果按上市公司工資我今年應(yīng)拿800多萬”——這是任志強(qiáng)2011年4月離職華遠(yuǎn)集團(tuán)后的演講。激勵不足，容易誘發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)?？梢怨芨Q的是，眾多國企高管因貪腐落馬。

此外是角色、職權(quán)——這涉及企業(yè)家的成就、成就感。任志強(qiáng)曾說：“我們連職業(yè)經(jīng)理人都算不了，我們只能算個(gè)丫鬟。比如我們要進(jìn)行一項(xiàng)投資，可能我們報(bào)到只是一個(gè)（國資委）科員或科長的手里，他有權(quán)否決，說這個(gè)不能投，我們就不能投了，所以這時(shí)候就變成了一個(gè)丫鬟，我只是替你拿鑰匙。我（有）一筆巨大的收益，他可以說這個(gè)收益我拿走了，他可以任意調(diào)撥、拿走。所以你只是個(gè)丫鬟?！边@種情況下，國企企業(yè)家往往和國資監(jiān)管者有很多復(fù)雜的博弈，勞心勞力。

種種非市場的限制，讓企業(yè)家的價(jià)值感、存在感大打折扣。2015年，60歲的劉曉光卸任國有獨(dú)資企業(yè)北京首創(chuàng)集團(tuán)董事長，這是對首創(chuàng)集團(tuán)做大做強(qiáng)做出重大貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。有報(bào)道稱，劉曉光表示，“在國有企業(yè)，有能力是一種痛苦”。

平安之鑒

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，30多年改革下來，不少國企合規(guī)實(shí)現(xiàn)了民營化，其間一些企業(yè)家發(fā)揮了重要作用。

典型案例是中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)。1988年成立時(shí)中國平安是國企：兩家國企中國工商銀行、招商局蛇口工業(yè)園區(qū)分別持股51%、49%，馬明哲作為招商局的股東代表任董事、總經(jīng)理（1994升董事長兼總經(jīng)理，2001年改任董事長兼CEO至今）。1992年，馬明哲與招商局副董事長袁庚就中國平安股權(quán)問題進(jìn)行討論。馬明哲說中國平安打算花時(shí)間完成股權(quán)的結(jié)構(gòu)合理化、分散化：一家企業(yè)最主要的問題是體制、機(jī)制和人才，體制決定機(jī)制，機(jī)制留下人才，而最為關(guān)鍵的問題則是由股權(quán)結(jié)構(gòu)決定的。其后20多年，中國平安的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地的變化，成為股權(quán)分散（目前外資是第一大股東、國資居二股東）、公司治理水平領(lǐng)先、企業(yè)規(guī)模巨大、業(yè)績持續(xù)優(yōu)良的上市公司；股東包括國資股東回報(bào)不俗；馬明哲從國企體制內(nèi)身份變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人、領(lǐng)軍企業(yè)家。中國平安在股權(quán)變更中，“什么時(shí)候選擇什么樣的股東”一直是馬明哲思索的問題：“在不同發(fā)展時(shí)期，不可避免會出現(xiàn)部分股東與公司長期發(fā)展目標(biāo)不一致的現(xiàn)象，如果協(xié)調(diào)不好，公司的發(fā)展就會收到限制?！币越Y(jié)果判斷，其協(xié)調(diào)得不錯。馬明哲的實(shí)踐說明，即使成立時(shí)是純國資，企業(yè)家合規(guī)、主動推動改造股權(quán)結(jié)構(gòu)，也是可得共贏善果的。當(dāng)然，這對企業(yè)家來說，是很大的考驗(yàn)，特別是勇氣、能力、耐心。

深化國企改革之際，市場將在資源配置中起決定性作用，面對國資依賴的情結(jié)，企業(yè)家該如何行動？