聲音

【企業(yè)家論道】

“對(duì)很多傳統(tǒng)企業(yè)來講，如果你的企業(yè)沒有帶來獨(dú)有的價(jià)值，如果你在行業(yè)里并沒有創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值，如果你沒在行業(yè)前10名，如果你的設(shè)備沒有比別人更優(yōu)良，管理能力不好，或者說沒有自己獨(dú)有的設(shè)計(jì)技術(shù)，最好的選擇就是賣掉。特別是國(guó)家提倡供給側(cè)改革的時(shí)候，供給側(cè)改革說白了就是減少產(chǎn)能，順勢(shì)而為把企業(yè)賣掉是今天很多企業(yè)最佳的選擇?！?/p>

——京東CEO劉強(qiáng)東

“萬達(dá)在海外的發(fā)展提倡‘本土生產(chǎn)’。以萬達(dá)在海外并購的第一個(gè)項(xiàng)目——收購美國(guó)院線AMC為例，萬達(dá)能夠讓AMC在一年的時(shí)間盈利，并且在第二年上市的原因是什么？并購之后，保留了其原先的管理層，并且承諾利潤(rùn)一九分成。AMC的成功歸于運(yùn)用了管理學(xué)最基本的原理：調(diào)動(dòng)他們的積極性?！?/p>

——萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林

“很長(zhǎng)一段時(shí)間我對(duì)這個(gè)世界有點(diǎn)漠不關(guān)心的狀態(tài)，2016我首先要回歸做一個(gè)正常的人。不止是跑步，要更加投入去參與更多的事?！?/p>

——搜狐CEO張朝陽

“最終你相信什么就能成為什么。因?yàn)槭澜缟献羁膳碌膬蓚€(gè)詞，一個(gè)叫執(zhí)著，一個(gè)叫認(rèn)真。認(rèn)真的人改變自己，執(zhí)著的人改變命運(yùn)?！?/p>

——兗煤澳洲董事長(zhǎng)張寶才

“改革開放開始沒有現(xiàn)代企業(yè)制度，他們是第一代企業(yè)家。由于沒有制度的保障，就產(chǎn)生了四種成功的模式、兩種失敗的模式。1.魯冠球模式，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最后成功變成自己的。法律上講也沒什么瑕疵。2 .柳傳志模式，開始是國(guó)有企業(yè)，做好以后獎(jiǎng)你35萬，變成資本家（MBO）。3 .張瑞敏模式，海爾集團(tuán)今天還是集體企業(yè)。4 .王石模式。還有兩個(gè)不成功的模式。仰融模式，企業(yè)是自己做起來的，又戴了一個(gè)紅帽子，不清不白。還有一個(gè)更不成功的，就是紅塔山的褚時(shí)健模式?！?/p>

——泰康人壽CEO陳東升

“有一些創(chuàng)業(yè)者，我們（投資人）問他公司股權(quán)怎么分配？他說我99%，我老婆1%。這種情況很多。還有說我占95%，然后5%分給大家。這種情況下我們通常也不太考慮，為什么？這人比較摳門，不愿意去分享。所以，我們投資的前提是你起碼要拿出15%以上的股權(quán)分給你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)成功不是靠你一個(gè)人，作為主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者你拿多一點(diǎn)是應(yīng)該的，但是還要有分享的精神?！?/p>

——賽富亞洲投資基金合伙人閻焱

“這么多年，公司再好的時(shí)候我都有睡不著覺的地方。我們永遠(yuǎn)在想，不是今天怎么樣讓我睡不著覺，而是明天可能會(huì)有什么東西讓我睡不著覺，我今天就要干這個(gè)事情。好多年前，我就開始吃安眠藥，包括我們做58到家、做投資，這些業(yè)務(wù)都是避免兩三年以后可能有些事情讓我們睡不著覺。所以，這種提前的緊迫感，是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者需要的?！?/p>

——58同城CEO姚勁波

“巨人網(wǎng)絡(luò)的年會(huì)上，當(dāng)著2000多員工，我說公司唯一的出路是研發(fā)出精品手游。誰研發(fā)出精品，公司就給該項(xiàng)目責(zé)任人發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)股票，使你身價(jià)過億。如果公司獎(jiǎng)勵(lì)沒過億，我個(gè)人給你補(bǔ)齊?！?/p>

——巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)

史玉柱

【治理前沿】

“企業(yè)管理是很難避免官僚機(jī)構(gòu)和官僚主義的，而企業(yè)家精神與官僚主義是不相同的。熊彼特在提倡企業(yè)家精神的同時(shí)，他擔(dān)憂日益增強(qiáng)的政府和大企業(yè)的官僚主義會(huì)扼殺企業(yè)家精神，從而窒息市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的活力。今天雖然企業(yè)家精神仍在，但是他當(dāng)時(shí)所擔(dān)憂的官僚主義扼殺企業(yè)家精神的現(xiàn)象也比比皆是。因此在我們提倡企業(yè)家精神，提倡創(chuàng)業(yè)精神，注重企業(yè)活力的時(shí)候，同時(shí)必須減少官僚主義，也就是要簡(jiǎn)政放權(quán)。這就是為什么簡(jiǎn)政放權(quán)與企業(yè)家精神是一個(gè)硬幣的兩面。理論上來講，企業(yè)家精神并不局限于創(chuàng)業(yè)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，也可以包括國(guó)有企業(yè)。不過因?yàn)閲?guó)有企業(yè)更容易受到政府的束縛，所以激發(fā)企業(yè)家精神和企業(yè)活力需要更大的努力?！?/p>

——清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一

“《公司法》非常重要。當(dāng)年經(jīng)濟(jì)學(xué)家楊小凱跟我討論發(fā)股票的根據(jù)是什么。我說報(bào)紙上體改委的《條例》，他們說你沒《公司法》發(fā)股票、辦公司？所以1993年以后非常大的進(jìn)步，就是公司的組織形態(tài)，我們開始慢慢了解怎么治理。有了1993年的《公司法》，規(guī)定董事長(zhǎng)當(dāng)法人，公司的治理變成大家可以預(yù)見的一個(gè)結(jié)果，這很重要。有預(yù)期，大家就可以博弈了，怎么開董事會(huì)、股東會(huì)、怎么分紅，界定得越來越清楚了?！?/p>

——萬通控股董事長(zhǎng)馮侖

阿里巴巴董事長(zhǎng)馬云談客戶第一

“其實(shí)供給側(cè)改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場(chǎng)為中心，改變自己適應(yīng)別人。在20世紀(jì)，生產(chǎn)制造業(yè)的模式只有B2C，而21世紀(jì)最大的變革是C2B，一切按需定制，這就是供給側(cè)如何改變?cè)诠?yīng)方面?！?/p>

“阿里巴巴從成立到今天，16年來堅(jiān)持客戶第一，員工第二，股東第三。只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創(chuàng)新；只要客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會(huì)滿意。不要相信股東對(duì)你講我是看長(zhǎng)期效益，因?yàn)樗裉炜梢再u掉你買個(gè)新的。阿里巴巴堅(jiān)定認(rèn)為是客戶付我們錢，只有服務(wù)好客戶，我才有衣食父母，只有員工是創(chuàng)造價(jià)值的人，只有員工開心才有可能股東開心。華爾街相信股東第一。股東第一問題就大，今天要這個(gè)，明天要這個(gè)，這樣的話基本上就完蛋了。因?yàn)榻^大部分的股東不會(huì)明白你的戰(zhàn)略，絕大部分的股東不明白你的痛苦，絕大部分的股東只是從數(shù)據(jù)上分析你，而你是最了解自己的。不要認(rèn)為股東總是對(duì)的，但是尊重、聽他們的，最后決定還是你做的?！?/p>

“我認(rèn)為客戶第一、員工第二、股東第三是21世紀(jì)企業(yè)的普世價(jià)值。上個(gè)世紀(jì)是以機(jī)器、生產(chǎn)資料、能源為中心，有錢就可以把機(jī)器、資源、能源買來，只要生產(chǎn)就行了。人將成為21世紀(jì)的核心要素。如果你把人的要素作為第一要素，你想把創(chuàng)新、創(chuàng)造當(dāng)做第一要素，那就是客戶第一、員工第二、股東第三。20世紀(jì)從房地產(chǎn)制造業(yè)來講，一定是股東第一，但是21世紀(jì)在進(jìn)入到以人創(chuàng)新為主的時(shí)候，必須也肯定是以客戶第一、員工第二、股東第三?！?/p>