潮流百變，心流成業(yè)

張曉莉

大企業(yè)“做空”了自己

1977年，諾基亞開始制造手機，此后整整14年穩(wěn)坐全球手機行業(yè)第一把交椅。2008年，諾基亞擁有全球手機市場份額的40%，高居榜首。但僅僅4年后，一度如日中天、市值2000億歐元的諾基亞被以47億美金賣掉，商業(yè)巨星黯然落幕。諾基亞曾是業(yè)內(nèi)“第一個吃螃蟹的人”——它率先制造智能手機，率先做觸摸屏手機。但在安卓系統(tǒng)橫空出世后，它卻堅決拒絕使用，只因為“那是由別人控制的”。

犯過類似錯誤的還有微軟。Windows和Office是微軟最大的收入利潤來源，微軟不甘放棄，拼力捍衛(wèi)這兩棵“搖錢樹”。結(jié)果，在蘋果不久前發(fā)布的新版本里，Office軟件全部免費。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者克萊頓·克里斯坦森提出這樣一個問題：為什么良好的管理反而會使成熟的大企業(yè)遭遇失??？

通過企業(yè)實地調(diào)查，克萊頓·克里斯坦森得出這樣一個結(jié)論：“曾一度推動企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)龍頭老大的管理方法（譬如聽取主流客戶意見、爭取更高的利潤率，以更大的市場而不是小市場為目標(biāo)等），同時也會嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展‘破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)最終必將取代原有產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，占領(lǐng)最廣大的市場?！蓖ㄋc講，就是在螃蟹這種丑陋的物種還未進(jìn)入大多數(shù)饕客視線時，一個主打滿漢全席的大餐館，很難嘗試推出“螃蟹宴”，因為主流客戶不認(rèn)可，且“小眾”新品不能為餐館帶來更高的利潤。于是，聽取主流客戶意見等等被視為“正確”的常規(guī)管理方法，最終也成為阻止大企業(yè)沖入藍(lán)海的桎梏。

克萊頓·克里斯坦森將推動進(jìn)步的技術(shù)分為兩種，一種是延續(xù)性技術(shù)，另一種是破壞性技術(shù)。推動產(chǎn)品性能改善的新技術(shù)是“延續(xù)性技術(shù)”，它們都是根據(jù)主要市場的主流客戶所看重的性能來進(jìn)一步提高產(chǎn)品的成熟度，是基于某種產(chǎn)品特性的一種改良。而破壞性技術(shù)則具有顛覆性，是從主流市場之外斜刺里沖出的“黑馬”，在不被認(rèn)可之前它的價格便宜，利潤也較低。當(dāng)然，這種“小眾”產(chǎn)品也是為領(lǐng)先企業(yè)的資深客戶所不屑的。因此，破壞性技術(shù)譬如微信，一開始都是在新興市場或者不重要的市場投入商業(yè)化運作，直至其受到大眾認(rèn)可并逐漸占領(lǐng)大部分市場，于是“小眾”的破壞性技術(shù)完成了向延續(xù)性技術(shù)變身的過程。

在延續(xù)性技術(shù)上，優(yōu)秀企業(yè)往往能夠成為業(yè)界領(lǐng)頭羊，比如Google早期對搜索速度的提升、對索引量的優(yōu)化等，都是延續(xù)性技術(shù)的體現(xiàn)。而蘋果手機的出現(xiàn)，則幾乎是對手機甚至個人電腦的顛覆，屬于破壞性技術(shù)。蘋果手機出現(xiàn)的直接后果就是此前最優(yōu)秀的手機品牌在三五年內(nèi)就被市場殘酷淘汰。害怕放棄優(yōu)勢，害怕改變帶來的動蕩，于是，那些優(yōu)秀企業(yè)“做空”了自己，眼睜睜看著自己被邊緣化，甚至被時代徹底拋棄。

別把自己“抄底”了

在《創(chuàng)新者的窘境》中，克萊頓·克里斯坦森提到了兩個重要的理論：資源依賴?yán)碚摵蛢r值網(wǎng)絡(luò)理論。

大多數(shù)管理者自認(rèn)為是組織的掌控者。但實際上，“真正對哪些能做、哪些不能做有決定權(quán)的是企業(yè)的客戶。只要企業(yè)能夠明確地知道客戶所需要的最終產(chǎn)品是什么，企業(yè)就愿意為技術(shù)上存在風(fēng)險的項目投入巨額研發(fā)資金；但如果現(xiàn)有客戶不需要它們的產(chǎn)品，企業(yè)就無法采取必要的措施來實施哪怕是非常簡單的破壞性創(chuàng)新項目”。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，企業(yè)的行動自由僅限于滿足企業(yè)以外的客戶和投資者的需求，因為客戶和投資者“為企業(yè)提供了賴以生存的資源”，只有當(dāng)企業(yè)的員工和系統(tǒng)滿足客戶和投資者的需求，給他們提供所需要的產(chǎn)品、服務(wù)和利益時，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。做不到這一點，企業(yè)將無法獲得它們賴以生存的收入，并將最終被淘汰。

“價值網(wǎng)絡(luò)”則是指一種大環(huán)境，也可以理解為“生態(tài)系統(tǒng)”?！捌髽I(yè)正是在價值網(wǎng)絡(luò)這個大環(huán)境下確定客戶需求，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，征求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手，并爭取利潤的最大化。在價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，即便管理者擁有一個大膽的設(shè)想，想要帶領(lǐng)企業(yè)朝著一個全新的方向發(fā)展，但那些已經(jīng)適應(yīng)了企業(yè)競爭環(huán)境、以客戶為導(dǎo)向的人員和流程等，將會在內(nèi)部形成一股強大的力量，阻撓管理者去改變企業(yè)的發(fā)展方向”。

簡而言之，成熟企業(yè)之所以能在特定的“價值網(wǎng)絡(luò)”中保持領(lǐng)先，核心原因是它建立并強化了一套“資源依賴體系”，不斷地對價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化——越是優(yōu)秀的企業(yè)，越善于傾聽主流消費者和投資者的意見。

面對新興市場和相對邊緣的消費人群時，成功企業(yè)往往無法進(jìn)入。原因主要在于：

第一，企業(yè)的資源分布取決于固有的消費者（主流客戶）與投資者，而不是內(nèi)部員工，更不是幾個高層管理者，整個產(chǎn)業(yè)鏈的既得利益阻礙了企業(yè)進(jìn)行資源重新分配。

第二，新興價值網(wǎng)絡(luò)剛出現(xiàn)時，總是無法滿足成功的大企業(yè)的增長需求。其利潤率更低，這是大企業(yè)不愿意進(jìn)入的重要原因之一。譬如，對于一家年營收10億美元的企業(yè)而言，當(dāng)它面對一個一開始只有2000萬美元回報的新市場時，管理者或投資人會直接放棄這塊市場；企業(yè)發(fā)展得越大，小市場就愈加沒有吸引力。大企業(yè)總是傾向于往利潤率更高的高端市場發(fā)展，直到新興的破壞性技術(shù)進(jìn)化到足以擠占舊有生態(tài)系統(tǒng)的部分生存空間為至。

第三，成熟企業(yè)現(xiàn)有的市場分析方法無法對不存在的市場進(jìn)行分析。充分的市場研究和良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及隨后按計劃執(zhí)行是優(yōu)秀管理的基本特征。在對延續(xù)性技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新時，遵循這套方法論能讓成熟企業(yè)保持最佳競爭力。但在應(yīng)對新興市場的破壞性技術(shù)時，市場研究人員和負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理者卻失去了方向，因為他們所要進(jìn)行分析的“市場”尚未形成，對變幻莫測的新興價值網(wǎng)，成熟企業(yè)沒辦法用自己那套已成系統(tǒng)的方法去規(guī)劃和計劃。

第四，新興價值網(wǎng)也新在“消費者”。成功企業(yè)習(xí)慣于關(guān)注現(xiàn)有“主流”客戶的感受，無法找到少數(shù)的邊緣性客戶，也就無法準(zhǔn)確定位新興市場。

“對掐”為哪樁

不可否認(rèn)，客戶在決定企業(yè)投資方向方面發(fā)揮著巨大的作用。那么，在面對被客戶明確拒絕的破壞性技術(shù)時，管理者該何去何從？是去說服企業(yè)內(nèi)的每一個人，告訴他們，盡管得不到手握企業(yè)資金來源的主流客戶的認(rèn)可，盡管這種產(chǎn)品的營利能力要低于高端市場的同類產(chǎn)品，但它對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展卻有著非常重要的戰(zhàn)略意義，還是另辟蹊徑？

選擇第一種方法無疑就是選擇了與組織內(nèi)的強大力量進(jìn)行對抗。與其如此，不如順應(yīng)這一趨勢，選擇利用而不是對抗這股力量。為此，克萊頓·克里斯坦森給出了應(yīng)對這種局面的方案。簡單說，就是從大企業(yè)中創(chuàng)建一個獨立的機構(gòu)或者部門，使其直接面向確實需要這種破壞性技術(shù)的新興客戶群體進(jìn)行試水甚至試錯。這個機構(gòu)可以去尋找新的消費者與市場，可以滿足于較少收益，可以有獨立的流程和價值觀，整個企業(yè)可以為其作為后盾，提供源源不斷的資源支持。這種創(chuàng)新模式很容易讓人聯(lián)想到起步前的微信，也很容易理解為什么微信會從騰訊廣州研究院而非騰訊無線研發(fā)中心發(fā)跡。

馬化騰曾說，當(dāng)初騰訊在決定研發(fā)微信時，很多人都感覺到移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮來了，也都知道會發(fā)生變化，但是又摸不著頭緒?！爱?dāng)時身在其中，很難放棄自己的一些既得利益做出改變，或者說這種變化與自己的基因不相適應(yīng)?！瘪R化騰的最終選擇與克萊頓·克里斯坦森給出的方案不謀而合：“我要給自己多一個準(zhǔn)備，比如開發(fā)一個新部門，增設(shè)一個分支機構(gòu)，調(diào)整一些團隊，做一些可能跟已有業(yè)務(wù)相互矛盾的嘗試。因為你不去嘗試，你的對手卻一定會去做。”

為了迎合移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，馬化騰在開發(fā)手機QQ的同時開始研發(fā)微信。手機QQ和微信分別隸屬于騰訊無線研發(fā)中心和騰訊廣州研究院兩個事業(yè)部，微信剛推出時，遭到騰訊無線業(yè)務(wù)部門的強烈反對：明明微信的功能可以集成到手機QQ里，為什么還要做兩個產(chǎn)品？

這又涉及了“購買等級模式”這一概念。購買等級模式將產(chǎn)品演變成為四個階段：功能性、可靠性、便捷性和價格。起初，當(dāng)沒有產(chǎn)品能夠滿足市場對功能性的要求時，競爭的基礎(chǔ)或選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)一般就是產(chǎn)品的功能性。有時市場可能會同時圍繞幾個不同的功能層面展開競爭，一旦有兩種或兩種以上的產(chǎn)品能夠很好地滿足市場對功能性的需求，消費者將不再根據(jù)功能性來選擇產(chǎn)品，而是更傾向于根據(jù)可靠性來選擇產(chǎn)品和供應(yīng)商。只要市場對可靠性的需求超出供貨商所能提出的可靠性，消費者就將基于這個特性來選擇產(chǎn)品——而且銷售最可靠產(chǎn)品的最可靠供應(yīng)商可能將因此享受溢價。每個時代都有與之相應(yīng)的產(chǎn)品，每次改變都是為了緊跟時代的脈搏。只不過有的成功，有的失敗。正如克萊頓·克里斯坦森所說，“將產(chǎn)品功能做大、做全是為了鞏固原有客戶；開發(fā)破壞性新技術(shù)則是將眼光瞄向新客戶”。實際上，微信后來也實現(xiàn)了其全民應(yīng)用的既定目標(biāo)。

俗話說“船大難掉頭”，但商業(yè)大佬柳傳志卻不以為然：“船大了以后，大船可以生出小船來，可以讓小船調(diào)頭，再把小船扶植成大船，大船本身再逐漸發(fā)生變化。”對于成熟企業(yè)而言，比面對窘境更難的是改變自己。就像iPhone之于iPod，微信之于QQ一樣?；蛟S成熟企業(yè)需要的不是“掉頭”，而是改變固有思維，保持開放的心態(tài)，一如柳傳志所言：“冷靜觀察，不盲動；果斷出手，大膽試?！眲倮偸菍儆谀切└矣跊_進(jìn)新領(lǐng)域一探究竟的企業(yè)。