破局管理骨干“閃辭”

趙艷豐

春節(jié)剛過，物業(yè)管理企業(yè)A公司的人力資源部經(jīng)理沈冰就接到三份離職報告，其中最令她措手不及的是中層管理干部小陳的辭職，其辭職理由是個人發(fā)展空間較小和薪酬待遇低于同行水平。沈冰清晰地記得，在去年的年終測評中，小陳名列前茅。沈冰在與各位中層管理骨干談話時，其他主管均提出過薪水問題，但是小陳對此卻只字未提。在年度總結大會上，他還慷慨激昂地表示，公司培養(yǎng)了他六年，他一定會繼續(xù)為公司服務。然而這才兩個月不到，小陳竟然毫無預兆地辭職。

對于小陳的離職，說意外，其實也在情理之中。作為物業(yè)管理企業(yè)，A公司職位有限，員工很難在短時間內(nèi)晉升。此外，公司的薪酬體系也是按崗定薪，如果職位沒有上升，薪酬也很難上漲。為此，近兩年來，A公司頻頻出現(xiàn)中層管理人員離職現(xiàn)象。對于人力資源部門來說，招聘幾名主管并非易事：一則從事物業(yè)管理的專業(yè)人員數(shù)量有限，二則企業(yè)除了要提供具有市場競爭力的薪資待遇，還要考慮人才的穩(wěn)定性、對企業(yè)文化的認同感及團隊融入度等。因此，招聘或者內(nèi)部培養(yǎng)一名優(yōu)秀的主管需要花費很長時間。而中層管理骨干有機會接觸更多的同行業(yè)企業(yè)，在通過工作情況的對比和衡量獲得新職位的可能性后，很容易產(chǎn)生離職傾向。因此，沈冰認為公司的當務之急是要穩(wěn)定現(xiàn)有中層管理人員隊伍，而這就需要從多個角度加以考慮。

制訂管理骨干職業(yè)生涯規(guī)劃

物業(yè)管理企業(yè)的主要業(yè)務是提供服務，因此在經(jīng)營過程中有時不免會忽略對人員的后期培養(yǎng)，也很少為管理人員提供學習的機會，造成人員缺乏上進心，工作積極性不高，直至被新人取代。當然，也有一些物業(yè)管理企業(yè)注重培訓，但培訓內(nèi)容多集中在專業(yè)技能上，欠缺對中層管理人員綜合素質(zhì)和管理水平的培養(yǎng)，這些都限制了管理人員的個人發(fā)展，使員工無法進入更高的管理層面，從而產(chǎn)生跳槽的想法。

其實，物業(yè)企業(yè)的中層管理人員更希望通過企業(yè)內(nèi)部平臺實現(xiàn)自我發(fā)展，因此，企業(yè)要為其制訂科學合理的職業(yè)規(guī)劃，否則很容易讓他們失去方向感，久

而久之就會懷疑自己的目標，心態(tài)也會發(fā)生變化。在管理人員入職或升職時，企業(yè)可以根據(jù)個人情況，制訂有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃表（如表1），跟蹤反饋其日常表現(xiàn)、管理業(yè)績、團隊管理等內(nèi)容，增強中層管理人員對工作環(huán)境的適應能力和對困難的控制力。

在職業(yè)生涯規(guī)劃表中，不同的衡量指標代表不同的含義：

企業(yè)內(nèi)部定位是指根據(jù)企業(yè)實情、管理人員自身特點及專業(yè)方向，為其提供職業(yè)定位、職業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃，建立個人發(fā)展通道。幫助不同特質(zhì)、不同能力水平的管理骨干找到適合自身需要的發(fā)展通道。同時，企業(yè)應明確不同級別的晉升要求、考核方法、收入情況等，幫助管理骨干在企業(yè)內(nèi)部找到準確的定位。

職業(yè)生涯設計是在完成企業(yè)內(nèi)部定位后，為管理人員設計出職業(yè)生涯的具體發(fā)展途徑，包括詳細的任務、完成時間點、可能出現(xiàn)的困難、解決預案等。管理骨干可據(jù)此對工作進行有針對性的設計和規(guī)劃。這也是管理人員提升個人規(guī)劃能力、提高管理水平和自我認識的過程。

個人能力提升是指通過培訓學習、參觀交流、高峰論壇等形式提高管理骨干的綜合能力，開闊眼界，及時掌握業(yè)內(nèi)信息，使管理骨干能明顯感到自身價值的提高和個人能力的提升。企業(yè)要對管理骨干的學習、提升情況進行跟蹤和記錄。

團隊管理方案是在職業(yè)生涯規(guī)劃設計的基礎上，結合公司管理團隊建設方案，為管理骨干制訂管理策略，全面考察各管理者的管理能力、團隊協(xié)調(diào)能力和溝通技巧等。通過團隊管理方面的訓練，不僅可以有效增強企業(yè)內(nèi)部團隊凝聚力、形成團結向上的企業(yè)氛圍，還可以增進團隊成員之間的感情，嚴控公司的人才流動率，保證人員結構的整體穩(wěn)定。

考核評估是指企業(yè)定期對管理骨干的職業(yè)生涯發(fā)展情況進行綜合考核、評估，并將結果記錄在管理骨干職業(yè)生涯規(guī)劃表上。根據(jù)評估結果，判斷管理骨干人

員執(zhí)行力情況、個人潛力大小、與下一個規(guī)劃目標存在多大的差距等，為企業(yè)選拔高層管理人員奠定基礎。

管理骨干職業(yè)生涯規(guī)劃表不僅可以對每位中層管理骨干進行全方位、長期性的跟蹤培養(yǎng)，還可以結合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、營銷策略，助其及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，并盡快糾正，避免因個人發(fā)展受限而離職。

打造管理骨干梯級式晉升平臺

物業(yè)管理企業(yè)屬于點多面廣的服務行業(yè)，中層管理人員數(shù)量相對較多，他們作為企業(yè)管理的中堅力量，其管理能力的高低直接影響著企業(yè)發(fā)展的腳步。因此企業(yè)應為管理骨干提供更多的機會來滿足他們的職業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)可以打造管理骨干梯級式晉升平臺，對內(nèi)部優(yōu)秀人員委以重任。

梯級式晉升平臺是一種多層級的晉升機制，增加了管理崗位的層級，并區(qū)分相應層級的薪酬標準。不同專業(yè)水平和管理能力的管理人員，其所在的管理層級不同，級別、權限和薪資也有差異。員工一旦成為管理骨干，企業(yè)就要為其設計、規(guī)劃未來一段時期的晉升通道，確定其在晉升機制中的位置和級別，幫助他們明確目標、主動學習。

物業(yè)管理企業(yè)可以按照各服務項目的性質(zhì)、特點，分別制訂出梯級晉升平臺中每一個級別、職位的晉升標準和具體達標數(shù)據(jù)做參考，同時設專人專崗負責實時跟蹤、考查每一位管理骨干的表現(xiàn)情況，記錄各個階段的數(shù)據(jù)和指標，按照晉升平臺的標準及時比對考核。通過專業(yè)、精準的數(shù)據(jù)判斷管理骨干是否達到晉升上一梯級的標準，將符合晉升條件者統(tǒng)一上報。經(jīng)高層管理者批復同意，獲得晉升的管理人員應對其進行短時間的考核，若發(fā)現(xiàn)其個人能力素質(zhì)與此級別管理能力要求不符，應及時與本人溝通，延長考核期，繼續(xù)觀察或調(diào)整回原級別。

梯級式晉升是一種長期激勵行為，企業(yè)要有效地控制人員的晉升速度和頻率，體現(xiàn)梯級式晉升平臺的優(yōu)勢和可行性。

制訂管理骨干的激勵機制

中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，是員工和高管之間的橋梁。他們對工作的積極性、責任心直接決定了各項管理制度的落實和企業(yè)文化的宣傳效果。物業(yè)企業(yè)必須運用激勵機制強化管理骨干的工作動機，通過多種有效的手段，激發(fā)他們工作的主動性、積極性。具體可以推出以下激勵政策：

建立日?？己霜剟顧C制。由于物業(yè)管理企業(yè)的薪酬水平較低，應多通過日常的激勵，滿足員工的物質(zhì)和心理需求。每月對管理出色、業(yè)績突出的管理人員進行表揚，評選出當月的管理標兵，給予適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵，肯定其工作成果；通過內(nèi)刊、網(wǎng)站宣傳等方式，讓更多的員工、親友了解管理骨干們的先進事跡，從精神上給予管理者滿足感，激勵其更加出色地工作。通過月度物質(zhì)獎勵和精神激勵，還可以提升管理人員的榮譽感和忠誠度，激發(fā)工作主動性，活躍團隊氣氛。

建立年度績效考核獎勵機制。為了有效控制人才流動，可以采取以年度為單位的激勵政策。通過確定年度績效考核指標，以多維度測評、無記名投票等方式，按比例評選出年度優(yōu)秀骨干管理人員、優(yōu)秀團隊等，凡獲獎部門、項目，管理骨干可以享受豐厚的年終獎勵。以此激勵骨干員工朝著業(yè)績目標大步前進。

建立骨干員工梯級薪酬體系。物業(yè)管理企業(yè)應根據(jù)骨干員工的能力，對不同技能水平的管理者給予差異化的報酬，富有競爭力的梯級薪酬體系是穩(wěn)定管理骨干隊伍的必備條件之一。即在同一管理崗位設立幾個薪酬級別，在每個級別中再根據(jù)管理人數(shù)、個人技能水平、管理能力等設立不同的薪酬檔級。企業(yè)通過個人測評、技能考評等方式，使管理骨干在達到一定綜合能力的基礎上，向高一級的薪酬標準晉級，從而激勵中層管理者不斷強化自身技能，提高個人綜合素質(zhì)，緩解物業(yè)行業(yè)薪酬水平不高的壓力。

企業(yè)在選擇和使用激勵措施時要注意，過多使用物質(zhì)激勵并不能讓管理人員感受到自身管理能力上的優(yōu)越性，無法在職位和自身價值上得到滿足；而過多使用精神激勵忽略物質(zhì)激勵，又會讓他們感覺付出無法獲得回報。所以，激勵措施應綜合使用物質(zhì)激勵與精神激勵，并恰當?shù)匕盐掌溟g的“度”。

責編/張曉莉