工程項目管理組織行為影響分析

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工程項目管理組織行為影響分析

王志文（安徽三十頭建設工程有限公司，安徽合肥230000）

項目管理組織是個復雜的組織形式，是由合約關系為基礎形成的承包方公司委派臨時性的項目組織機構，組織行為代表了這個工程項目組織與企業(yè)、客戶和其他外部組織的具體行為，本身存在特殊性和復雜性。

工程項目組織；組織行為；復雜性

0　引述

項目管理組織的目標是對項目管理目標的完成，在任務分解上就是對成本、合同、資源等管理工作，主體是項目經(jīng)理和項目職能管理部門（人員），在組織關系上是協(xié)調與管理關系。該項目經(jīng)理部居于項目組織的中心位置，以整個工程項目為對象，進行相關的管理工作。而項目管理組織行為影響，直接會導致整個工程項目的進度、質量和安全等，而行為問題是目前客觀存在的。

1　項目管理組織行為的主要影響

項目管理組織對外，是工程項目組織群體的其中之一，與業(yè)主、承包商、設計單位、供應商、監(jiān)理單位等相互協(xié)調，開展工作，其成員各自完成規(guī)定的任務。而各自的規(guī)定任務，可能受業(yè)主選用的合同形式的決定，產生互相牽制的影響。

①項目組織形式的不同會對項目管理組織行為產生影響，作為個體的人，在不同的項目組織中所產生的作用是不一致的，在組織行為方面肯定會與配套的模式項目組織行為不同。

②合同形式會影響項目的組織行為，在合同履約內容的控制下，對于承包商的積極性或者主動性是起著決定性的作用。

③項目參與者是直接影響組織行為的重要因素，人員素質、工作能力、時間和精力等，都是參與者會影響組織行為的因素。并且參與者的思維方式和工作方式，是否適應該項目管理組織行為也存在疑問。

④項目管理組織受所在單位的企業(yè)文化影響，項目管理組織畢竟是企業(yè)的派出機構，對于企業(yè)文化的影響是深遠的，一個企業(yè)的組織文化對于項目管理組織行為會影響到模式、管理機制、管理風格和價值觀等。

2　業(yè)主的組織行為影響

工程項目中業(yè)主作為發(fā)包方，在項目中承擔著一定的責任，并且擁有最高的權利，雖然在項目建設過程中不直接的參與管理項目，但是在控制、決策和目標實現(xiàn)方面都有其主動權，所以對項目管理組織行為的影響是重大的。

①業(yè)主作為發(fā)包方，是工程項目合同的甲方單位，有責任支付工程款項，參與或組織驗收，甚至監(jiān)督工程項目的質量、進度和安全問題。在合同地位方面，是處在主導方的，而因取得合同競爭的激烈，承包方會做出讓步或者妥協(xié)的事項。那么合同的內容或者項目管理組織行為就會受業(yè)主的企業(yè)制度、公司文化、管理理念甚至主要領導人的喜好等影響。

②業(yè)主作為投資方，在實際工程建設中，可能會做出非程序化的干預，會下達工程指令單，對于具體工程施工范圍進行修改或調整，甚至越過項目經(jīng)理，直接指揮分包單位，對項目管理組織行為帶來負面的影響。

③業(yè)主自身的因素限制。業(yè)主不一定都是工程管理方面的專家，在項目管理能力、知識水平、時間和精力方面都可能存在限制性，而這種限制也會對項目管理組織行為造成影響。

④合作的不信任方面。業(yè)主作為投資方，需要對工程全面負責，除支付工程款外，質量、安全和進度問題，都會讓業(yè)主比較謹慎。那么合作的不信任，就會造成業(yè)主想做的更完善，但是擔心承包商的技術和能力，對于項目管理組織行為產生影響。

3　承包商的組織行為問題

①合同簽訂的類型、權利和責任都會影響承包商的項目目標控制，例如對工程工期的控制，如果有明確的約定提前工期獎勵條款，或者拖延工期的賠償條款，對于承包商的積極性肯定有影響；另外簽訂的合同是工程量單價合同、固定總價合同、成本加酬金合同等不同類型，對于承包商的積極性影響肯定不一樣。再有質量安全的約定的處罰條款、獎勵比例、保修條款等，也會對承包商的行為產生影響。

②資源分配影響項目過程，承包商不一定只承包一個項目，在一個項目承建的同時可能有多個項目在建設，那么在資源有限的情況，對每個項目優(yōu)先級別會有區(qū)分。主要看本項目在承包商的重視程度，項目部成員在承包商企業(yè)內的地位或者影響力等。

③交叉作業(yè)或者工作面協(xié)調問題。在一個項目建設過程中，會有多個承包商作業(yè)，那么直接的協(xié)調關系，也會對項目管理組織行為產生影響。承包商都有各自的利益，外派機構也都代表著各方的利益體，在推卸責任的同時，會干擾到項目的正常進行。

④承包商自己利益的考慮。在施工過程中，承包商要考慮到自己的利潤點，控制成本的上升，壓縮工期等目標，那么在采取相應的控制措施時，會不可避免的影響到項目管理組織行為的變化。

4　項目經(jīng)理的組織行為影響

項目經(jīng)理作為施工合同規(guī)定的重要委托管理人員，有合同賦予的相關權利和義務，在業(yè)主和承包商雙重委托關系下，進行現(xiàn)場的組織行為責任。需要他出面對各主體單位進行協(xié)調和組織，那么他個人對項目管理組織行為的影響是重大的。

①項目經(jīng)理的權利范圍限制于項目部內，并且只有對項目組織成員進行指揮和協(xié)調，同時又缺少對項目組織成員的任命、工資發(fā)放、晉升等權利。影響力對項目組織成員有限，只能行使合同賦予的權利。

②由于項目部屬于臨時性的組織，項目經(jīng)理和其他成員都是臨時組建的，項目經(jīng)理只有對該項目承擔終身制責任，但是對業(yè)主的委托是一次性的。所以這是種松散的組織形式，并且不排除出現(xiàn)短期的過激行為。

③項目經(jīng)理的責任和權利的不對等。目前已實行項目經(jīng)理終身制原則，對與項目的質量和安全問題，承擔終身的責任。但是權利方面只是合同所賦予的，項目經(jīng)理一般是承包商所聘用的，可能存在變化工作的情況發(fā)生，權利在項目結束后就取消掉。這種情況也會影響項目經(jīng)理的個人判斷，對項目管理組織行為造成影響。

④工作的量化無法判斷，受個人的職業(yè)素質、知識水平、技術能力等影響較大，工作的質量無法數(shù)據(jù)評價，項目管理組織行為甚至會受到個人的職業(yè)道德的影響。

⑤項目經(jīng)理的工作是按照合同的約定進行，對于計劃、方案、風險控制等方面，都要參與考慮。但是作為承包商的現(xiàn)場代表，又有對業(yè)主的建議咨詢的角色，在實際工作中，還需要必須參與直接的施工管理。那么項目經(jīng)理就承擔著多個角色，角色之間可能存在矛盾關系，站在不同的角度所代表的利益方不同，對于整個項目管理組織行為都會有影響。

5　總結

根據(jù)以上的描述，項目管理組織行為的影響減少方式，可以歸納為如下四種方式。

5.1合同內容為基礎

項目管理組織需要一個公平的、公認的和公開的合同基礎，這是項目管理組織的行為準則，各個主體按照這個準則行為遵守，避免糾紛和權利義務的劃分。

5.2持續(xù)加強溝通

加強溝通的制度化。項目管理組織內部的項目經(jīng)理與各方職能人員的溝通、項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通、項目多方單位的共同溝通等，都會有助于項目管理組織行為的一致和目標的分解。

5.3項目管理措施

共同的應對措施建立。在協(xié)商溝通等基礎上，由利益各方代表確定建立混亂、糾紛、風氣等方面的行為應對措施，可以妥善的處理因利益不同而產生的溝通不暢或者沖突，確定項目管理組織行為的協(xié)調。

5.4監(jiān)督主體多樣化

除監(jiān)理單位外，項目管理還應在政府專業(yè)職能部門的監(jiān)督下，甚至要產業(yè)園、工業(yè)園、區(qū)委等政府單位的監(jiān)督管理。通過外部的監(jiān)督主體，保證項目管理組織行為的影響是正面的，降低負面的影響程度。

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TU721+.2

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1007-7359（2016）04-0320-02

10.16330/j.cnki.1007-7359.2016.04.129

王志文（1988-），男，安徽合肥人，畢業(yè)于安徽財經(jīng)大學，學士；工程師，主要從事工程項目管理工作。