從阿米巴模式看廣電機(jī)制改革

劉 滔

從阿米巴模式看廣電機(jī)制改革

劉 滔

稻盛和夫：阿米巴組織模式

阿米巴模式是日本著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)立的新型企業(yè)管理組織模式，簡(jiǎn)言之，就是化小經(jīng)營單位，將企業(yè)分成平臺(tái)方和若干個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營小組織，也就是把企業(yè)的品牌、資本、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)資料和人力資源管理以及綜合服務(wù)作為運(yùn)營平臺(tái)，而把設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門拆分成一個(gè)個(gè)最小組織單位。

稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴組織模式徹底改變了以往傳統(tǒng)的線性企業(yè)管理方式，將企業(yè)變成為一個(gè)多維度的組織架構(gòu)，每個(gè)阿米巴既相對(duì)獨(dú)立，又彼此構(gòu)成經(jīng)營結(jié)算關(guān)系，它改變了過去企業(yè)老板與員工、企業(yè)家與雇員之間的相對(duì)對(duì)立的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)了員工的勞動(dòng)積極性，提高了生產(chǎn)效率。

阿米巴組織模式的核心體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

第一，企業(yè)平臺(tái)提供服務(wù)。例如品牌、資本、場(chǎng)地、生產(chǎn)流水線等綜合性服務(wù)作為平臺(tái)，而把研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等組成若干個(gè)阿米巴；第二，阿米巴組織隨時(shí)根據(jù)企業(yè)訂單或生產(chǎn)任務(wù)變更人員組成和規(guī)模，也就是阿米巴是不斷變化的組織，沒有固定結(jié)構(gòu)和組成方式，比如，有的員工今天還是這個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人，明天就可能加入另一個(gè)阿米巴做一個(gè)普通員工，當(dāng)有重要訂單的時(shí)候，有可能多個(gè)阿米巴臨時(shí)組成一個(gè)大的阿米巴；第三，阿米巴之間相互競(jìng)爭(zhēng)又合作，某個(gè)采購阿米巴可能通過內(nèi)部競(jìng)標(biāo)選擇生產(chǎn)阿米巴，而某個(gè)銷售阿米巴可能需要競(jìng)價(jià)承銷某個(gè)阿米巴生產(chǎn)的產(chǎn)品；第四，阿米巴模式把傳統(tǒng)的核算財(cái)務(wù)模式改變?yōu)楣芾碡?cái)務(wù)模式。以前傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)都是月報(bào)表，反映企業(yè)整體經(jīng)營狀態(tài)，而現(xiàn)在改為日?qǐng)?bào)表，每個(gè)阿米巴的經(jīng)營狀態(tài)一目了然，且完成內(nèi)部結(jié)算，每個(gè)阿米巴的盈虧都是實(shí)時(shí)交易完成。

阿米巴組織管理模式的創(chuàng)新大大提高了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，更提高了工作效率，減少了中間管理環(huán)節(jié)和消耗，因此，稻盛和夫不僅在40年內(nèi)白手起家創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，甚至在78歲的時(shí)候還接管了瀕臨破產(chǎn)的日航，一年后，就扭虧為盈，利潤(rùn)達(dá)到2000多億日元。同時(shí)，他創(chuàng)立的阿米巴管理模式也開始風(fēng)行世界。

張瑞敏：人人都是CEO

國內(nèi)許多知名企業(yè)界都或多或少借鑒了阿米巴模式的核心理念，譬如華為的全員參股、萬科的事業(yè)合伙人等等，這和現(xiàn)代企業(yè)的合作共享、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的分享經(jīng)濟(jì)是一脈相承的。海爾集團(tuán)的張瑞敏就提出海爾已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)，而是具有互聯(lián)網(wǎng)思維和屬性的現(xiàn)代企業(yè)，他提出了“人人都是CEO”的口號(hào)，把海爾集團(tuán)分成三大運(yùn)營平臺(tái)和3000多個(gè)小微企業(yè)，就是借鑒阿米巴模式，把海爾的品牌、資本、廠房、生產(chǎn)流水線、人力資源管理、綜合服務(wù)作為平臺(tái)，把研發(fā)、創(chuàng)意、生產(chǎn)、銷售、渠道、營銷等拆分成3000個(gè)生產(chǎn)小微，所有小微主都通過集團(tuán)人力資源競(jìng)聘產(chǎn)生。生產(chǎn)小微的構(gòu)成規(guī)模也是可大可小，隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況變化，訂單大、時(shí)間緊的時(shí)候，有可能合并幾個(gè)小微，有新創(chuàng)意新業(yè)務(wù)拓展的時(shí)候，又可能裂變出多個(gè)小微。一個(gè)著名的案例就是，2014年原研發(fā)中心的3名程序員自發(fā)組成一個(gè)游戲開發(fā)小微，他們向集團(tuán)平臺(tái)方提出創(chuàng)意后，平臺(tái)方提供了187萬元?jiǎng)?chuàng)始資金和辦公、設(shè)備等基本創(chuàng)業(yè)條件，很快這6名小微員工就創(chuàng)立了雷神科技，并吸引了更大的社會(huì)資本以風(fēng)投方式加入項(xiàng)目研發(fā)，目前這個(gè)由小微發(fā)展起來的科技公司短短一年就完成A輪融資3700萬，2016年2月完成B輪融資3500萬，8月完成C輪融資5000萬，從而一舉成為國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)游戲產(chǎn)業(yè)公司，雖然海爾在雷神科技的股份已經(jīng)降到35%，但是，雷神科技每年向平臺(tái)上繳的管理費(fèi)就達(dá)到1500萬元。

海爾集團(tuán)以此模式孵化的小微企業(yè)達(dá)到2000多個(gè)，人才機(jī)制也得到激活。8.6萬人的海爾因此變成一個(gè)只有3層結(jié)構(gòu)的扁平公司。小微主和平臺(tái)主都需競(jìng)聘上崗，這意味著原來金字塔式架構(gòu)中的1萬名中層，要么通過競(jìng)爭(zhēng)成為某個(gè)平臺(tái)的平臺(tái)主或者某個(gè)小微的小微主，要么進(jìn)入某個(gè)小微成為打工者，要么，直接失業(yè)。比如，馨廚冰箱的小微主就是來自集團(tuán)外部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而某個(gè)中層干部曾帶領(lǐng)11人創(chuàng)立了小微企業(yè)，雖然奮戰(zhàn)了8個(gè)月，但每月收入只有2000多元，最終他和8位同事選擇了集體離開海爾。

廣電：制播分離的最佳模式

當(dāng)前，廣電機(jī)制改革進(jìn)入了攻堅(jiān)期，隨著文化體制改革、廣電制播分離、宣傳經(jīng)營兩分開、互聯(lián)網(wǎng)融合等一系列改革政策的出臺(tái)，也給我們的機(jī)制改革提供了依據(jù)和指導(dǎo)方向。

阿米巴組織模式也給我們廣電改革提供了一些思路和啟發(fā)。比如，將電視臺(tái)的品牌、影響力、新聞采編、頻道資源、播出、資本、人力資源、綜合服務(wù)等構(gòu)筑成平臺(tái)方，將廣告經(jīng)營銷售、節(jié)目創(chuàng)意制作、技術(shù)設(shè)備制作、多媒體運(yùn)營、相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈拓展等拆分成若干小微。各小微在平臺(tái)的指導(dǎo)、服務(wù)下運(yùn)營，既有獨(dú)立的發(fā)展空間又相互配合，相互調(diào)動(dòng)。

這幾年，湖南衛(wèi)視、上海文廣也在這方面做出了一些有益的嘗試。例如、湖南臺(tái)的團(tuán)隊(duì)制度，即大總編室概念下，生產(chǎn)調(diào)度中心下屬30多個(gè)團(tuán)隊(duì)，自發(fā)組建，既競(jìng)爭(zhēng)又合作，當(dāng)《我是歌手》、《爸爸去哪兒》等項(xiàng)目立項(xiàng)后，多個(gè)團(tuán)隊(duì)迅速合并形成合力，項(xiàng)目完成后，各自拆分，各自找活。有些團(tuán)隊(duì)甚至長(zhǎng)達(dá)一年都沒有項(xiàng)目通過，團(tuán)隊(duì)自負(fù)盈虧，臺(tái)里只提供基本工資。上海文廣也采取類似辦法，衛(wèi)視和地面頻道提供平臺(tái)，節(jié)目制作團(tuán)隊(duì)需要跟社會(huì)節(jié)目制作公司競(jìng)爭(zhēng)，好創(chuàng)意精制作的產(chǎn)品才有可能上線。

目前，我臺(tái)綜合改革已箭在弦上，當(dāng)前困難在于，頻道過多，利潤(rùn)減少、人浮于事，借鑒阿米巴模式有幾個(gè)好處；

1、提高主動(dòng)性。這是事業(yè)單位的通病，也是全國廣電行業(yè)的沉疴。傳統(tǒng)企業(yè)都是員工的雇傭思想，干一分活，拿一分錢，缺少主動(dòng)性。小微模式提高全體員工的積極性，變上頭給我飯吃，為我要找飯吃。

2、解決冗員問題。裁員是痛苦的，但是成立小微，就像放養(yǎng)魚苗進(jìn)大海。自然淘汰法則，強(qiáng)壯的不僅可以成活，而且還能長(zhǎng)成一條大魚，瘦弱的幾經(jīng)掙扎，還是會(huì)葬身海底。

3、解決干部問題。有貢獻(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)但是年長(zhǎng)的干部可以留在平臺(tái)，做綜合性服務(wù)、員工培訓(xùn)、協(xié)調(diào)等工作，年輕有魄力的干部可以競(jìng)聘小微阿米巴，去海洋遨游。

4、解決發(fā)展問題。電視不能指望廣告單一收入，必須在平臺(tái)支撐下，發(fā)展多元化，但究竟往哪里發(fā)展，有哪些項(xiàng)目可以發(fā)展，不能光靠領(lǐng)導(dǎo)找資源、找方向，應(yīng)該全員創(chuàng)新，不斷嘗試，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)。

5、解決效率問題。過去頻道各自為政，人員流動(dòng)很難，節(jié)目同質(zhì)化嚴(yán)重，采編部門與技術(shù)部門溝通協(xié)作困難，效率很低，效果很差。拆分成阿米巴后，內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，廣告小微可以找優(yōu)秀的節(jié)目制作團(tuán)隊(duì)采購訂制節(jié)目?jī)?nèi)容，節(jié)目創(chuàng)意小微可以選擇優(yōu)秀的技術(shù)小微配合，平臺(tái)方可以向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)訂制節(jié)目生產(chǎn)，當(dāng)有大型報(bào)道或者全媒體運(yùn)營項(xiàng)目時(shí)，可以多個(gè)小微組合成一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。

改革是艱難的，痛苦的，但是不改不行，因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)改變了我們的生存環(huán)境，媒體生態(tài)已然發(fā)生了變化，我們不能坐以待斃，慢性死亡。

（作者系武漢廣播電視臺(tái)科技生活頻道副總監(jiān)）

責(zé)任編輯 葉寶妹