公立醫(yī)院的績效管理探討與實例分析

劉曉寧

商丘市第一人民醫(yī)院

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公立醫(yī)院的績效管理探討與實例分析

劉曉寧

商丘市第一人民醫(yī)院

管理者通過績效管理激勵員工的工作積極性，發(fā)掘員工潛能。科學的績效管理要求個人目標和組織目標的一致性，組織、部門和個人的參與、持續(xù)循環(huán)的過程以及多維度績效考核。本文以我院的績效管理辦法為實例詳細地介紹如何一步步地進行績效方案的制定、考核結(jié)果的落實，通過切身實踐總結(jié)出一套符合我院特點的績效管理模式，值得其他公立醫(yī)院學習借鑒。

醫(yī)院；績效管理；一致性；持續(xù)循環(huán)；整體效益

績效是管理者激勵員工努力為組織單位工作的工具，如何科學的進行績效管理受到越來越多管理者的重視。在實施績效管理的過程中應該注重以下幾個方面：第一，強調(diào)個人目標和組織目標的一致性。在醫(yī)院的績效管理中，管理者在制定績效方案之前應該首先明確醫(yī)院的發(fā)展方向，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展方向制定具體方案。第二，強調(diào)組織、部門和個人的參與以及持續(xù)循環(huán)的過程。績效管理不是人事或財務部門的獨唱，而是由他們指揮協(xié)調(diào)院級領(lǐng)導、各職能科室負責人乃至個體員工的大合唱。員工的充分參與既增加了績效管理的公平度又能夠讓員工充分了解其內(nèi)容，明確自己努力的方向。上級在考核評價實施過程中發(fā)現(xiàn)下級出現(xiàn)的問題，基于問題給予幫助，使其完成預定目標后進入下一個更高的目標，通過這種持續(xù)改進使得組織、部門和個人都得到不斷提升。第三，績效方案要從多維度考慮，避免片面性，如果過分強調(diào)某一方面會導致員工急功近利，只顧單方面的業(yè)務提升而忽視了整體效益。

如何將以上三個方面融入到日常的績效管理中，制定公平合理的績效方案對全院職工進行考核，我院在此道路上不斷探索，通過切身實踐總結(jié)出了一套績效管理辦法。

第一步，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃

第二步，整體規(guī)劃績效方案

1.確定績效工資的總體投入

根據(jù)醫(yī)院的總體規(guī)劃，確定每月或者每年在績效方面的投入。例如，以醫(yī)院毛收入為參照點，占毛收入的10%。

2.確定績效工資的核算方式

采取一級核算和二級核算相結(jié)合的方式。一部分指標由院直接對個人進行考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放到個人。另外一部分指標由院考核到科室，再由科室負責人對個人進行考核發(fā)放，突出了科室負責人的重要性，由院考核科室整體，再由科室負責人考核個人，這種由上到下的分層考核，強調(diào)了全員的參與性。

3.對全院人員進行分類

由于醫(yī)院的人員類型復雜，不可能對不同類型的人員統(tǒng)一考核標準，所以要首先把這些人員進行分類：醫(yī)生、護理、醫(yī)技和行管后勤四類。

第三步，確定考核指標以及各指標占比

績效考核指標的選定非常重要，要從多個維度選擇關(guān)鍵指標進行考核，避免單一方面考核，強調(diào)醫(yī)院的整體效益。下面列舉臨床科室實例中指標的選擇及各自占績效比例：

（1）門診診治人數(shù)（3%）

勘探布置1孔，孔深15m。閘基高程0.3～6.8m主要為第②層壤土，構(gòu)成地基主要持力層，具中等壓縮性，微透水性，滲透穩(wěn)定性好，強度較高。

（2）門診診治項目數(shù)（12%）

（3）住院床日數(shù)（18%）

（4）住院病人數(shù)（8%）

（5）住院診治項目數(shù)（46%）

（6）專項核算項目數(shù)（4%）

（7）其他（9%）

第四步，細化每個指標的考核細則

這里主要對臨床科室的考核細則進行介紹，醫(yī)技、行管后勤科室不再贅述。臨床科室首先將醫(yī)護看成一個整體，每個指標計算出結(jié)果后再進行醫(yī)護間績效分配。

門診診治人次數(shù)指標占醫(yī)護績效的3%，即（2146590+2141100） *3%=128631元。當毛收入為7000萬元時，門診診治人次約為10萬，那么每診治人次獎勵標準應該控制在1.28元以內(nèi)，分給醫(yī)生1元，護理0.2元。在實際工作中，不同科室診治一個病人的工作強度、風險是不一致的，每個科室的性質(zhì)也不同，所以給每個科室設(shè)置一個權(quán)重，各科門診人次數(shù)*獎勵標準*權(quán)重才是門診人次指標的最終績效。

2.門診診治項目數(shù)

該項指標占醫(yī)護績效的12%，即514523元，其中執(zhí)行項目占53%，即272697元，開單項目占47%，即241826元。

門診執(zhí)行項目指科室自己做的項目，約有830個，可以將這些項目分為六類：檢查、治療、手術(shù)、化驗、護理、救護車，給每個類賦予獎勵標準（單價的百分比），再給每個項目設(shè)定權(quán)重，每個項目的績效=項目單價*該項目所屬類別的獎勵標準*項目權(quán)重。單個項目績效計算出來后在醫(yī)護之間根據(jù)參與程度設(shè)置比例進行分割。項目權(quán)重的設(shè)定需要考慮工作強度、難度、風險和成本消耗等多方面的因素，由績效管理委員會根據(jù)這些因素給每個項目打分，匯總打分結(jié)果設(shè)置項目權(quán)重。

門診開單項目指醫(yī)生在門診診療過程中開具的項目，不包含藥品和材料，其中手術(shù)費計入門診手術(shù)室執(zhí)行項目，所以真正做手術(shù)的科室變成了開單科室。門診開單項目的實施細則參考執(zhí)行項目。

3.住院病人數(shù)及床日數(shù)

住院病人數(shù)占醫(yī)護績效的18%，即771784元，當毛收入為7000萬元時，月住院床日數(shù)約為51000，則每床日績效應該控制在771784/51000=15元之內(nèi)?？紤]到完成一定基礎(chǔ)工作量和差額部分的勞動強度不同，所以給每個科室制定一個基礎(chǔ)工作量，超出這個基礎(chǔ)工作量的部分叫做超額工作量，其獎勵標準高于基礎(chǔ)工作量的獎勵標準。這個點該如何劃分，需要考慮三個因素：編制床位數(shù)，床位周轉(zhuǎn)天數(shù)和科室醫(yī)護配置人數(shù)，綜合這三個因素確定超量點。

根據(jù)每月基量、超量數(shù)量測算超量獎勵標準，這里設(shè)定基量為13元/床日，測算出超量為19元/床日，實際操作時稍留余地，設(shè)定超量獎為16元/床日。計算出基量超量獎金后在醫(yī)護之間進行分配。住院病人獎勵標準的設(shè)定方法與床日數(shù)相同。

4.住院診治項目數(shù)的制定細則參照門診診治項目數(shù)，基本與其相同

5.專項核算項目數(shù)

這個要素的設(shè)定，主要是解決一些交叉工作中績效分配的問題。如：無痛胃鏡檢查，需要消化科醫(yī)生診查開單、檢查操作，麻醉科醫(yī)生實施麻醉，護理人員輔助配合等多部分完成工作，專項核算就是對在項目核算中沒有核算到的人員進行補充核算。

6.其他

根據(jù)醫(yī)院的需要預留部分資金，按要求分配即可，主要是解決一些臨時性問題和平衡一些科室的獎金。

以上敘述的都是核算到科室的二級核算，由科主任護士長根據(jù)個人工作情況再進行二次分配到個人，約占總體績效的90%。直接核算到個人的一級核算，包括管理系數(shù)獎、個人門診號獎、個人大手術(shù)補助等約占總績效的10%。

按照以上方法計算出的績效并不是科室以及個人的最終績效，還要結(jié)合綜合目標考核，由職能科室采用百分扣分制對各方面完成欠佳的地方進行扣分，每扣一分績效扣除百分之一。另外為了保證績效管理的持續(xù)循環(huán)性，績效管理委員會定期召開績效會議，征集部門和員工意見，根據(jù)實際情況及時調(diào)整績效方案。

［1］徐麗姍.試論醫(yī)院薪酬管理的重要性［J］.人力資源管理.2015年第12期（4月）

［2］李紅.淺析提高醫(yī)院薪酬分配質(zhì)量［J］.現(xiàn)代商業(yè).2013年第20期

［3］肖萬超.醫(yī)院績效管理中績效目標的設(shè)計［J］.中國醫(yī)院.2010年9 月