基于霍氏理論淺析跨文化差異的成因

劉宇翔

西安建筑科技大學(xué)

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基于霍氏理論淺析跨文化差異的成因

劉宇翔

西安建筑科技大學(xué)

一、基于霍氏文化理論淺析跨文化差異成因

（一）個(gè)人主義和集體主義導(dǎo)致企業(yè)員工價(jià)值取向的差異

在個(gè)人主義占主導(dǎo)地位的國(guó)家，其價(jià)值觀是以個(gè)人利益為基礎(chǔ)。每一位員工考慮的是自己的需求是否第一時(shí)間得到了滿(mǎn)足；部門(mén)經(jīng)理首先考慮的是本部門(mén)的利益，而不是企業(yè)的整體利益是否達(dá)到平衡。而在集體主義占主導(dǎo)地位的國(guó)家，企業(yè)的員工更加關(guān)注群體，強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從整體利益。每一位員工、每一個(gè)階層的領(lǐng)導(dǎo)者都是以整體利益為動(dòng)機(jī)，采取對(duì)企業(yè)有益的措施。如果個(gè)人主義者在集體主義性質(zhì)的企業(yè)工作，那么就會(huì)產(chǎn)生利益價(jià)值觀的沖突，若不統(tǒng)一這種觀念，會(huì)直接影響企業(yè)的效率和未來(lái)的發(fā)展。

（二）權(quán)力距離導(dǎo)致企業(yè)員工行為方式的差異

權(quán)力距離的不同會(huì)直接影響到企業(yè)員工參與管理的情況。在這方面由于亞洲國(guó)家體制的關(guān)系，它們會(huì)注重權(quán)力的約束力，那么如果歐美籍員工前往當(dāng)?shù)氐膩喼奁髽I(yè)進(jìn)行工作時(shí)，由于企業(yè)強(qiáng)調(diào)較強(qiáng)的紀(jì)律性，他們會(huì)感受到權(quán)力的約束，迫使他們按照既定規(guī)則去辦事，這樣的做法可能對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展具有穩(wěn)定性和可控性，卻壓制了員工依靠多文化差異去創(chuàng)新企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而歐美企業(yè)的文化背景則是崇尚個(gè)人發(fā)展，在適當(dāng)自由的空間里發(fā)揮自我，增加了員工參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)。

在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，若母國(guó)與東道國(guó)的文化在這個(gè)維度上存在差異，東道國(guó)員工可能會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的管理方式產(chǎn)生不認(rèn)同，甚至存在反感，最終極有可能導(dǎo)致溝通不暢，管理失效等沖突發(fā)生。

（三）不確定性規(guī)避導(dǎo)致企業(yè)與員工危機(jī)處理方式的差異

不確定性規(guī)避表示人們受到不確定性或模糊性事件的威脅時(shí)為避免這些情況所做的努力程度?；乇艹潭雀叩钠髽I(yè)在這種情況下提供較大的職業(yè)安全，鼓勵(lì)其成員戰(zhàn)勝和開(kāi)辟未來(lái)的社會(huì)文化，建立正式的控制機(jī)制阻止危機(jī)的進(jìn)一步爆發(fā)，相信專(zhuān)家的意見(jiàn)。但回避程度低的員工對(duì)于反常的行為和意見(jiàn)比較寬容，對(duì)企業(yè)規(guī)章制度的反應(yīng)也較為平淡，企業(yè)會(huì)教育成員接受風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)會(huì)忍耐，接受不同行為的社會(huì)文化。強(qiáng)回避不確定性背景下的員工更為忙碌，積極活潑，能夠很好地遵守各種規(guī)章制度，這不利于產(chǎn)生一些根本性的革新想法，但卻可以培養(yǎng)人們嚴(yán)謹(jǐn)、守時(shí)的特質(zhì)，因而善于將別人的想法付諸實(shí)踐；而弱回避不確定性背景下的員工則顯得更為沉靜，甚至怠惰、懶散，對(duì)于成文的規(guī)定他們難以接受，而能接受不同的想法和方式，因此有利于產(chǎn)生創(chuàng)新性的觀點(diǎn)，卻不善于將這些想法付諸實(shí)踐。

面對(duì)不確定性事件突然的打擊，企業(yè)與員工之間處理問(wèn)題的不同可能導(dǎo)致行動(dòng)的不一致，延誤企業(yè)處理危機(jī)問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)，導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生。

（四）男子氣概與女性氣質(zhì)導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)方式的差異

在男子氣概占主導(dǎo)地位的國(guó)家，員工的激勵(lì)往往以個(gè)人績(jī)效作為出發(fā)點(diǎn)，以員工個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)作為激勵(lì)的主要內(nèi)容，注重的是物質(zhì)成就，如晉升，薪資等；而在女性氣質(zhì)占主導(dǎo)地位的國(guó)家，員工的激勵(lì)傾向于將工作團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行績(jī)效的考核，注重的是生活的質(zhì)量、人際間的和諧關(guān)系等精神激勵(lì)，而將物質(zhì)激勵(lì)作為一種次要手段。

激勵(lì)機(jī)制是否能夠得到不同文化背景員工的認(rèn)可是跨國(guó)企業(yè)能否降低員工流失率的關(guān)鍵因素之一。在激勵(lì)內(nèi)容不能滿(mǎn)足員工愿望的情況下，員工的滿(mǎn)意度就會(huì)降低，這極有可能造成員工的離職。

（五）長(zhǎng)期—短期導(dǎo)向?qū)е缕髽I(yè)員工培訓(xùn)期望的差異

在長(zhǎng)期導(dǎo)向占主導(dǎo)地位的文化環(huán)境中，員工參加培訓(xùn)是因?yàn)橐钠髽I(yè)的安排，在培訓(xùn)過(guò)程中處于被動(dòng)的狀態(tài)，員工期望可以通過(guò)培訓(xùn)提高其工作技能，企業(yè)根據(jù)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)其忠誠(chéng)度；而在短期導(dǎo)向的文化中，培訓(xùn)的重點(diǎn)則傾向于發(fā)揮個(gè)人的才能，重視提高企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和諧程度，企業(yè)希望能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，挖掘員工的潛能。

跨國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)是培育人才的重要渠道之一，若其提供的培訓(xùn)機(jī)制與東道國(guó)的文化導(dǎo)向相背離，不僅不能達(dá)到培養(yǎng)人才的目的，還有可能帶來(lái)員工的不滿(mǎn)，引發(fā)組織文化沖突事件的發(fā)生。

二、根據(jù)霍氏理論提出新的觀點(diǎn)

（一）注重個(gè)人成績(jī)或地位層級(jí)

注重個(gè)人成績(jī)是指一個(gè)人的地位和對(duì)該人的評(píng)價(jià)是按照最近取得的成就和業(yè)績(jī)來(lái)考核的。注重社會(huì)等級(jí)的文化則意味著一個(gè)人的社會(huì)地位和他人的評(píng)價(jià)是由該人的出生背景、性別或年齡決定的。注重個(gè)人成就的組織文化追求只通過(guò)個(gè)人努力取得的成就，而不是依靠別人或者采取其他途徑。相反，在注重社會(huì)等級(jí)的文化中，人們會(huì)想方設(shè)法利用人際關(guān)系或教育背景來(lái)證明自己的重要性。在跨文化管理上，重視個(gè)人成績(jī)的文化中人們尊重那些有知識(shí)和技能的員工，不論該管理人員年輕還是年老，是男是女，是出身“貴族”還是“平民”，并且員工敢于對(duì)管理人員錯(cuò)誤的決策提出挑戰(zhàn)。而注重地位層級(jí)的文化中他們尊敬那些資歷深的管理人員，而不只是有知識(shí)和技能的人員。這樣的跨文化差異很可能導(dǎo)致員工之間的不團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生不同傾向性的非正式組織，影響工作效率。

（二）個(gè)人決策或群體決策

領(lǐng)導(dǎo)決策必定會(huì)區(qū)分為個(gè)人決策和群體決策兩種。一些領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)獨(dú)斷專(zhuān)行，維護(hù)自己的權(quán)威，不愿意接納下屬的建議，自己根據(jù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和形勢(shì)最后做出決策，但畢竟一個(gè)人的智慧是有限的。這樣會(huì)打擊了員工進(jìn)諫的積極性，使組織內(nèi)部缺乏溝通，使那些有能力、有想法的員工感覺(jué)自己碌碌無(wú)為，無(wú)法找到自己的價(jià)值。而重視群體決策的企業(yè)則以平等的精神對(duì)待不同層次的員工，強(qiáng)調(diào)員工參與決策的過(guò)程性，希望大家能夠提出有建設(shè)性的想法促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但是有可能因?yàn)樘岢龅南敕ㄌ?，產(chǎn)生過(guò)多的爭(zhēng)執(zhí)，影響了決策的最佳時(shí)機(jī)。而且在群體決策是很容易產(chǎn)生為了群體表面一致性的群體思維，阻礙了不一致信息的傳達(dá)。

（三）注重工作質(zhì)量或工作數(shù)量

企業(yè)對(duì)員工的工作要求有的強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，有的則強(qiáng)調(diào)數(shù)量，譬如要求員工在一個(gè)時(shí)間段只做一件事情，但是員工覺(jué)得自己可以在這個(gè)時(shí)間段里做好多事情，認(rèn)為自己有能力完成更多的工作，卻往往忽略了工作的質(zhì)量。而有的企業(yè)會(huì)要求員工在一段時(shí)間內(nèi)盡可能完成多的工作，他們強(qiáng)調(diào)員工的工作數(shù)量，但員工的價(jià)值觀是注重工作的質(zhì)量，在每項(xiàng)工作上都會(huì)盡善盡美的完成它。不同的價(jià)值觀產(chǎn)生了員工和企業(yè)之間的差異，解決的最好方法應(yīng)該是將兩者結(jié)合，既節(jié)約了時(shí)間，完成了既定目標(biāo)，又能達(dá)到企業(yè)所要求的質(zhì)量，這需要員工具有較強(qiáng)的工作能力，以及來(lái)自于企業(yè)的配合與支持。

劉宇翔（1992.5～），男，漢族，上海，碩士研究生，西安建筑科技大學(xué)馬克思主義學(xué)院 管理哲學(xué)。