基于SWOT模型的傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型發(fā)展問題研究——以沃爾瑪重返蚌埠為例

鄒振華

安徽財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

基于SWOT模型的傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型發(fā)展問題研究——以沃爾瑪重返蚌埠為例

鄒振華

安徽財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

本文利用SWOT模型分析了沃爾瑪重返蚌埠的商業(yè)案例，對其優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)等四個方面的情況進行了分析，結(jié)果顯示：即使是沃爾瑪這樣強大的市場供應(yīng)商，在進軍蚌埠也遇到關(guān)門的冷遇，那么其他傳統(tǒng)商超更改重視這一點，文章通過對沃爾瑪案例的剖析，以期為其他傳統(tǒng)商業(yè)超市實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供政策參考。

SWOT模型；傳統(tǒng)商超；轉(zhuǎn)型發(fā)展；問題研究

從2012年開始，沃爾瑪在中國屢次陷入“關(guān)店門”。 據(jù)沃爾瑪表示，將擴展三四線城市的市場份額。首先，沃爾瑪宣布向三、四線城市下沉，旗下的惠選超市正在積極布局三、四線城市，以湖南為例，僅2013年11月，沃爾瑪就已經(jīng)開出3家新店；其次，沃爾瑪從2002年開始就加快拓展小型社區(qū)超市，預(yù)計到2016年將開出500家。

從沃爾瑪在華的宏觀戰(zhàn)略（頻頻關(guān)門和不斷開店）分析，沃爾瑪重返蚌埠可能性很大。我們采用SWOT分析模型進行闡述沃爾瑪重返蚌埠可行性分析。

一、沃爾瑪重返蚌埠的優(yōu)勢

1.國際第一零售商，資金雄厚

沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)，是美國第二大線上零售企業(yè)。擁有雄厚的資金，多年成功的零售經(jīng)驗。雄厚的資金是沃爾瑪重返蚌埠市場的資金壁壘低，這是沃爾瑪在蚌埠卷土重來重要的物質(zhì)基礎(chǔ)。強大的物質(zhì)基礎(chǔ)對于商業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

2.在華戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

2013年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官MikeDuke宣布，未來3年內(nèi)沃爾瑪將加速在中國的發(fā)展，計劃增設(shè)110個新址，其中將包括購物廣場、山姆會員店等多種業(yè)態(tài)，也將新組建相應(yīng)的物流配送中心與之配套。同時表示沃爾瑪中國今后的發(fā)展中心將更多地下移到三、四線城市。

3.在華的物流配送逐漸本土化

沃爾瑪在華18年，可謂經(jīng)歷了一段漫漫長征路，現(xiàn)在仍在長征路上前行。與中國水土不服的一流物流配送體系逐漸在入鄉(xiāng)隨俗。伴隨著其物流配送體系不斷完善提升，沃爾瑪?shù)纳嫌钨﹥r能力也在不斷提升，在采購規(guī)模大以及從供貨商一貫采用直供比例，談判能力強。這些都是保證沃爾瑪堅持“天天平價”的理念。

作為傳統(tǒng)零售業(yè)的老大，沃爾瑪擁有眾多的分支機構(gòu)、完善的配送系統(tǒng)、遍布全球的商品供應(yīng)商、數(shù)量龐大的客戶群體以及較為完備的信息管理體系，這些對新興的網(wǎng)絡(luò)零售商而言可望不可及的優(yōu)勢，恰恰是沃爾瑪在電子商務(wù)發(fā)展中的“奪命暗器”。

4.強大的商業(yè)模式

沃爾瑪在世界零售業(yè)中，一直擁有自己的一套強大的商業(yè)模式。通過海量采購降低采購成本，集中高效的配送降低物流成本并提升有貨利率，高效的門店管理保證服務(wù)的基礎(chǔ)上降低運營成本，更低的成本以低于競爭對手的價格微利大量銷售商品。

二、沃爾瑪重返蚌埠的劣勢

1.蚌埠當?shù)亓闶凼袌霈F(xiàn)有競爭力大

沃爾瑪退出了蚌埠，為競爭對手家樂福、大潤發(fā)、永輝超市讓出了一部分市場。再加之本土超市、便利店等也分了羹。對于這個進入壁壘比較小的零售業(yè)來講，行業(yè)內(nèi)競爭非常激烈。沃爾瑪主動退出后要再卷土重來的競爭力更大。

2.蚌埠當?shù)叵M水平

蚌埠作為一座三線城市，近年在安徽省的發(fā)展被蕪湖，馬鞍山等地遠遠甩在后面，2013年，蚌埠市城鎮(zhèn)居民人均可支配收入22739元，比全省平均水平（23114元）、合肥（28083元）、蕪湖（26264元）分別低了375、5344、3525元；城鎮(zhèn)居民人均消費支出15492元，比全省平均水平（16285元）、合肥（20475元）、蕪湖（17580元）分別低了793、4983、2088元；農(nóng)民人均純收入8741元，雖比全省平均水平（8098元）高出643元，但比合肥（10352元）、蕪湖（10962元）分別低了1611、2221元；農(nóng)民人均消費支出4387元，比全省平均水平（5725元）、合肥（5799元）、蕪湖（7131元）分別低了1338、1412、2744元。且當?shù)夭]有支柱性產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟發(fā)展緩慢。居民消費水平無法與同級市相比，更無法與一、二線城市媲美。

3.消費者偏好

消費者對于某種商品或者品牌有相應(yīng)的偏好，也就是說，對于沃爾瑪來說，也有其固定的消費者群體。沃爾瑪重返蚌埠，對于其市場占有率方面也有重要影響。

三、沃爾瑪重返蚌埠的機遇

1.蚌埠城鎮(zhèn)化進程加快

蚌埠城市化進程速度很快，城市在發(fā)展中農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部的市民的人均收入增加，使得市場需求擴大相應(yīng)的，市場供給也得擴大。這對于沃爾瑪來說是一個很好的機遇。同時，蚌埠作為一個城市化發(fā)展較為快的城市，城市的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)齊全，這給沃爾瑪?shù)陌l(fā)展帶來了很大程度上的便利。蚌埠市政府更是大力支持，有政策的保障，這個對于沃爾瑪?shù)陌l(fā)展來說如虎添翼。有了良好的政策保障，在市場承受力和市場占有率方面更具優(yōu)勢。蚌埠作為一個二線城市，響應(yīng)國家的號召，加強引進外資的步伐，這對于蚌埠沃爾瑪?shù)陌l(fā)展來說又是一個契機。

2.電子商務(wù)潮流刺激

中國電子商務(wù)浪潮正在創(chuàng)造一個又一個的驚濤奇觀，同時也為零售商帶來了新的發(fā)展契機。O2O對零售企業(yè)而言能夠獲得更多的宣傳、展示機會，吸引更多新客戶到店消費，掌握永輝數(shù)據(jù)，大大提升對老客戶的維護與營銷效果，對拉動新品、新店的消費更加快捷。中國本土供應(yīng)鏈等領(lǐng)域制造門檻，抵御新的進入者。中國廣闊的三、四線甚至五、六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面店做到全面覆蓋，電子商務(wù)可跨越地域限制的特點可以作為沃爾瑪實體店的補充。在面對這個電商這個新領(lǐng)域，沃爾瑪在觸及時目標很精準：2012年，控股1號店。繼沃爾瑪中國山姆會員店自建網(wǎng)絡(luò)購物平臺后，沃爾瑪以控股形式切入了大電商局。

3.蚌埠大學(xué)城在校學(xué)生消費潛力大

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略定位很清晰，主要針對中低收人的本地居民，而家樂福，大潤發(fā)以及本地的購物超市和小型便利店的發(fā)展已經(jīng)占據(jù)了大多數(shù)的消費群眾，所以蚌埠中低收入者的消費市場已接近飽和。但是沃爾瑪重回蚌埠，需要搶占市場，搶占消費者。對于年輕的人來講，消費者的忠誠度在其他年齡階段是最低的。而蚌埠在龍子湖區(qū)還擁有一座五所高校的大學(xué)城，大學(xué)生群體密集。以龍湖春天為主要購物地點，狹小的購物環(huán)境難以滿足現(xiàn)代大學(xué)生購物需求。而學(xué)生又是消費群體里的弱者，因此沃爾瑪可以試機轉(zhuǎn)變消費群體的目標，面向廣大學(xué)子提供產(chǎn)品，高校人數(shù)多，消費容量大，擁有一定的即期購買力，加上高校學(xué)子注重品牌，價格和潮流，隨著社會經(jīng)濟的日益發(fā)展，高校學(xué)生的購買量也呈遞增趨勢。

四、沃爾瑪重返蚌埠的挑戰(zhàn)

1.全球市場低迷，沃爾瑪對中國市場的績效壓力大。

因為全球市場低迷，尤其是美國經(jīng)濟低迷，政府削減福利影響等促使效益下降，加上沃爾瑪在華布局商業(yè)地產(chǎn)低租金的優(yōu)惠也已不再，導(dǎo)致沃爾瑪整體績效壓力加大。隨著城市經(jīng)濟的發(fā)展，城市化進程的加快，蚌埠地價，勞動力價格也隨之提升，因此沃爾瑪在蚌埠市場的績效壓力就加大。

2.零售市場競爭日趨激烈，尤其是同質(zhì)化競爭嚴重

有一家歐尚超市在試運營期。雖在2012年8月，樂購因達不到預(yù)期績效率先退出蚌埠市場。但隨著城鎮(zhèn)進程，于2013年，大潤發(fā)、永輝超市擠進蚌埠零售市場，家樂福在萬達廣場入駐了第二家店。強大的競爭對手與蠢蠢欲動的本土超市，以各自優(yōu)勢搶占市場，蚌埠零售市場處于白熱化時期。

3.沃爾瑪本身財務(wù)問題

盡管沃爾瑪作為較大的零售商有著強大的物質(zhì)基礎(chǔ)，但是由于沃爾瑪在中國市場屢遭冷門，這使得資金鏈也出現(xiàn)相應(yīng)問題。人員冗雜也是其另一重要問題。如何使沃爾瑪人才流動起來，資金流動起來，這對于目前的沃爾瑪來說也是重要挑戰(zhàn)。

五、結(jié)語

沃爾瑪作為強大的市場供應(yīng)商，在進軍蚌埠遇到關(guān)門的冷遇。這給沃爾瑪?shù)陌l(fā)展帶來思考，也讓沃爾瑪真正認識到市場的一些不可測不可控性，如何解決這一問題，不僅僅給沃爾瑪帶來思考，也讓其認識到市場的擴大任重而道遠。

［1］雷玲.網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)發(fā)展對我國傳統(tǒng)零售業(yè)的影響及對策研究［D］.集美大學(xué)2015

［2］何湯雄.傳統(tǒng)零售業(yè)追求非有機成長的策略與手段［D］.復(fù)旦大學(xué)2013

［3］郭米納.沃爾瑪核心競爭力分析［J］. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息. 2012（07）

［4］張超.沃爾瑪?shù)臄?shù)字目標［J］. 湖南煙草. 2012（01）

［3］郭崇義.上海市外商投資零售企業(yè)區(qū)位選擇研究［J］. 商業(yè)經(jīng)濟與管理. 2003（01）

鄒振華（1994-08-19）性別女，民族漢，安徽六安人，安徽財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院2013級本科生，研究方向：區(qū)域經(jīng)濟。