地鐵工程成本管控范式轉換及其過程研究——以北京地鐵6號線一期工程9標為例

王孟鈞，婁南羽，徐磊

(1.中南大學 土木工程學院，湖南 長沙 410075；

2.中鐵十四局集團隧道工程有限公司，北京 100035)

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地鐵工程成本管控范式轉換及其過程研究
——以北京地鐵6號線一期工程9標為例

王孟鈞1，婁南羽1，徐磊2

(1.中南大學 土木工程學院，湖南 長沙 410075；

2.中鐵十四局集團隧道工程有限公司，北京 100035)

摘要:從范式的多元解釋出發(fā)，結合馬克思主義實踐觀以及BPR和BPI理論，對地鐵工程成本管控范式的內涵進行界定，從成本管控主體、成本管控對象、成本管控流程和成本管控工具4個維度，并以北京地鐵6號線一期工程9標成本管控為例，闡述新范式(ACED)相對舊范式(IPOS)的轉變。新舊范式的轉換需要一個過程，以全面成本管控為過渡，成本管控將逐漸從IPOS范式向ACED范式轉換。

關鍵詞：地鐵工程；成本管控；范式轉換；北京地鐵6號線一期工程9標

地鐵工程投資額巨大、專業(yè)繁多且施工工藝復雜等特點導致施工企業(yè)的地鐵工程成本管控難度大[1-2]，因此，對地鐵工程成本管控范式進行研究對地鐵工程的成本控制有指導意義。本文以地鐵工程成本管控范式的內涵界定為基礎，探索地鐵工程成本管控范式轉換內容的和過程，并結合北京地鐵6號線一期工程9標研究地鐵工程成本管控新范式，為我國地鐵工程成本控制提供依據(jù)和參考。

1地鐵工程成本管控范式的內涵

1.1理論基礎

1.1.1范式的多元解釋

范式概念在理論分析中的使用源于托馬斯·S.庫恩(Kuhn，1959)，在《必要的張力：科學的傳統(tǒng)和變革》一文中，庫恩指出“范式就是一種公認的模型或模式”[3]。

美國堪薩斯大學戰(zhàn)略管理學助理教授文森特·L.巴克和管理咨詢顧問馬克·A.穆恩(Barker和Mone，1994)認為，范式是界定人們思考和行動范圍的一套規(guī)則或規(guī)定，它指引人們在有關領域中獲得成功。德國柏林理工大學哲學系教授漢斯·波塞爾(Hans Poser)進一步提出，“基于范式，我們能找準著眼點和問題點以及解決問題的方法與手段”。從這個意義上說，管理學范式是管理學最高層次的方法論[4]。在范式指導下觀察組織及其管理對象，收集、分析資料，驗證假設以及完善管理學知識體系構成了管理學研究的內容。

1.1.2馬克思主義實踐觀

馬克思認為實踐的主體、客體和中介構成了社會生活的本質。主體是從事實踐的人，分為個人主體、集團主體、社會主體和人類主體四種基本形式；客體是主體實踐的對象，是進入主體活動范圍的那一部分客觀事物；實踐中介是主體用于客體的工具、手段或程序和方法。主體和客體在中介的作用下在一定環(huán)境下進行的動態(tài)過程就是實踐。時代發(fā)展賦予了實踐新的內涵，包括主體綜合能力的提高、客體的復雜化、實踐中介的高科技化[5]。

1.1.3BPR和BPI理論

業(yè)務流程改進(BPI)可以被看成是防止企業(yè)流程再造(BPR)高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始逐級對流程績效進行優(yōu)化[6]。在激烈的市場競爭中，成本是企業(yè)取得優(yōu)勢的重要因素之一。流程是企業(yè)運作的基礎，流程環(huán)節(jié)是流程的基本組成單位，企業(yè)的運行過程就是企業(yè)流程環(huán)節(jié)的“流動”過程。流程環(huán)節(jié)的“流動”消耗企業(yè)的資源，是企業(yè)成本的發(fā)生源。因此，企業(yè)成本控制應該從控制流程環(huán)節(jié)著手，而不是控制成本本身。為了讓企業(yè)實現(xiàn)內部有效溝通、適應復雜多變的外部環(huán)境，基于概念BPR和BPI理論，在現(xiàn)有流程基礎上對流程的持續(xù)改進，所有工作圍繞業(yè)務流程展開。

1.2內涵界定

通過對范式概念的梳理以及相關理論基礎，可以將地鐵工程成本管控范式初步界定為：在特定時期，通過成功的實踐經(jīng)驗總結形成的、具有權威性的、被普遍接受的對地鐵工程成本管控規(guī)范性問題的回答，規(guī)范性問題包括：成本是什么、誰來進行成本管控、如何進行管控、以及用什么來管控，具體指：成本管控主體、成本管控客體即成本管控的對象、成本管控流程和成本管控工具。

現(xiàn)存的范式如果不能解決新出現(xiàn)的問題，它就會被新范式逐步替代，從而出現(xiàn)范式轉換。隨著我國地鐵工程環(huán)境以及工程自身的變化，原來的范式變得不再有效，再按著舊范式就可能把人引入歧途[7]，范式轉換是必由之路。

2地鐵工程成本管控范式轉換

2.1成本管控主體的均衡

博弈論認為經(jīng)濟活動中的個體是相互影響和聯(lián)系的，各個主體行為的合力決定了最終的均衡結果[8]。地鐵工程成本管控新范式要實現(xiàn)這樣一種均衡狀態(tài)——利益分配實現(xiàn)公平公正目標，地鐵建設利益相關方、國民經(jīng)濟能穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，同時又能有效滿足人民改善居住條件的需求，當均衡實現(xiàn)時，不僅能使社會福利最大，而且能使之保持穩(wěn)定狀態(tài)。因此，從主體方面來看，地鐵工程成本管控新范式是成本管控主體由分離(Isolated)向聯(lián)系(Associated)的均衡。

2.1.1組織間——協(xié)同共贏

傳統(tǒng)地鐵工程成本管控忽視了工程項目各參與方協(xié)同建設的重要性，容易產(chǎn)生顧此失彼引起爭端的情況，甚至可能降低地鐵工程綜合效應。工程項目本質上是跨一個跨組織系統(tǒng)，較之于一般工程項目，參與地鐵工程的組織更多涉及面更廣——項目業(yè)主、設計咨詢單位、政府相關管理部門(環(huán)境、土地、質監(jiān)、金融和工商等)、施工單位、設備制造與材料供應單位、質量監(jiān)督單位等，促使工程成本管控成為一種跨組織的協(xié)同行為[9]。地鐵工程的成本控制必須能夠反映不同利益相關者的需求，并在工程項目建設過程中實現(xiàn)需求的平衡。

北京地鐵6號線一期工程9標項目部通過嚴格執(zhí)行“月度估驗，季度計量”，定期進行“對下核準支付，對上計量申報”，建立了與業(yè)主和與作業(yè)班組之間的協(xié)同共贏關系。項目部根據(jù)北京軌道交通建設管理有限公司第四項目中心的規(guī)定進行對業(yè)主的計量申請：工區(qū)技術人員依據(jù)工程施工進度編寫后交由計量支付責任中心責任人根據(jù)工程量清單進行審核，再報總工程師審批，最后交給計統(tǒng)合約部作為上報計量支付的依據(jù)。對作業(yè)班組，以設計工程量為限確認每月完成工作量，以簽證形式確認零星用工，且單項工程完工后及時進行勞務結算，嚴格執(zhí)行勞務結算的審批，實現(xiàn)同作業(yè)班組之間的協(xié)同共贏。

2.1.2組織內——全員全責

傳統(tǒng)地鐵工程成本管控下，成本控制的所有工作由財務部門全部負責，其他部門人員工程成本管理識的缺乏導致條塊分割，不利于地鐵工程成本的管控。但地鐵工程項目成本管控并不是孤立的財務部門的一項業(yè)務，它涉及到施工企業(yè)各個部門，全體員工都應對成本管控承擔一定責任。因此，明確組織內成本管控職責是有效成本管控的基礎。

北京地鐵6號線一期工程9標項目部設立了7個成本管控領導小組來協(xié)調各部門或各項目關系，將成本管控的責任落實到各個部門、全體員工上：責任成本核算領導小組、工程量核算領導小組、合同管理領導小組、變更洽商領導小組、勞動合同管理領導小組、計量領導小組、資源配置及進度控制領導小組，按照部門職能來明確成本管理部、財務部、經(jīng)營部、工程管理部、人力資源部、物資保障部、安全生產(chǎn)部和綜合工作部等部門的成本管控職責，并按照責任成本來加強對各項目成本管控工作的監(jiān)督。以項目部責任成本核算領導小組為例，小組組成如圖1所示。

圖1　項目部責任成本核算領導小組Fig.1 Leading group for project department responsibility cost accounting

2.2成本管控對象的更新

傳統(tǒng)地鐵工程成本管控片面地從降低乃至力求避免某些費用發(fā)生入手，往往只注重生產(chǎn)成本的下降和管理費用的節(jié)約，而忽視成本相對性問題的分析與研究。這種“只觀局部”的成本管理觀念遠遠不能適應市場經(jīng)濟環(huán)境的要求，地鐵成本管控具有系統(tǒng)性，地鐵工程的方方面面都與成本管控有關：企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、文化，工程的工期、安全、質量都影響著成本管控水平的高低。受系統(tǒng)理念引導，地鐵成本管控新范式要求成本管控工作應大處著眼，細處著手。因此，地鐵工程成本管控范式在對象的轉換上是成本管控對象從局部(Partial)到全面(Comprehensive)的更新。

2.2.1成本的全過程性

我國目前大多數(shù)的建設項目對地鐵工程成本的管控仍處于粗放型水平，對施工成本通常是片面階段式管理，未貫穿于地鐵施工全過程，損益情況只有在竣工決算時才能確定，這樣導致施工成本的精細化管控難以達到[10]。為了對成本實行全過程控制，北京地鐵6號線一期工程9標項目將成本分為項目合同造價、項目責任成本、項目目標成本、項目實際成本、項目結算總價，能充分展示地鐵項目成本管控從投標階段到結算索賠階段的全過程性。通過對全過程中不同階段施工成本的區(qū)分為基礎來進行成本的全過程控制，這樣細化后的成本管控更具有操作性。

2.2.2成本的全方位性

某一時刻的財務成本或者說賬面上的成本并不能代表地鐵施工成本的全部，地鐵工程投資大、專業(yè)多、工藝復雜、質量要求高等特點決定了其成本的敏感性，質量、工期、安全等都能影響下一時刻的成本[11]，因此成本管控的對象應該是考慮到這些影響因素的全方位成本，如圖2所示。

圖2　項目的全面成本Fig.2 Total cost of the project

安全、質量、工期是工程項目管理的重要內容，也是北京6號線一期工程9標責任成本管理的重要內容，項目部樹立了“大成本”觀念，實行全方位成本控制：建立工程項目成本安全系統(tǒng)，在保證安全的前提下追求利潤最大化；建立質量控制體系，堅決避免片面追求經(jīng)濟效益而忽視質量現(xiàn)象的出現(xiàn)，做好質量成本預控，避免返工；正確處理工期與成本的關系，加強施工組織，積極采用先進的技術和管理方式有效加快施工進度，在確保工期達到合同條件的前提下降低工期成本。

2.3成本管控流程的優(yōu)化

地鐵工程成本管控范式轉換反映在流程上是成本管控流程由阻塞(Obstructive)向順暢(Expedite)的優(yōu)化。

目前，我國地鐵工程成本管控工作中存在的一些不足部分：項目對成本管理工作不足夠重視，沒有完全按公司的要求開展工作；項目內部未形成有效互動，牽頭部門孤掌難鳴；公司對項目成本測算、成本核算缺乏明確的程序和要求，檢查、監(jiān)控不及時和不全面。上述問題的原因是多方面的，其中最主要的是項目管理者成本控制流程不明確，在實際操作中管控流程的不順，加上“部門墻”的作用，使很多工作變得效率異常低下，導致成本未能有效控制，甚至虧損[12]。因此，地鐵工程成本管控新范式就是要將項目成本管控流程優(yōu)化成暢通的狀態(tài)。

北京地鐵6號線一期工程9標以責任成本為核心對成本管控流程進行優(yōu)化形成了“橫向到邊，縱向到底”的項目責任成本管理順暢閉環(huán)系統(tǒng)。責任成本管理流程以項目承攬為先導、以方案預控和成本預控為龍頭、以責任預算為基礎、以責任目標分解為手段、以成本核算和成本分析為主線、以考核兌現(xiàn)為推手，包括4個階段和22個環(huán)節(jié)，如圖3所示。

2.4成本管控工具的升級

信息化已成為與人類息息相關的一種技術，使用該技術后，可以極大的提高各種行為的效率。通過通信、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫技術，將所研究對象的相關信息集成至數(shù)據(jù)庫并對其進行計算、分析，為人們的生活、工作提供幫助。地鐵成本管控范式因信息化技術的深入應用實現(xiàn)了成本管控工具從靜態(tài)(Static)到動態(tài)(Dynamic)的升級。

我國大多數(shù)施工企業(yè)沒有建立完善的項目成本核算體系或系統(tǒng)，靜態(tài)的成本管控工具導致成本核算目的性不強，造價工程師在進行傳統(tǒng)成本核算時采用的手工計算工程量或者圖紙導入工程量計算軟件中計算的方式，需要耗費大量的時間和精力，從而導致即時性差，因此項目無法依據(jù)成本計劃進行動態(tài)成本控制，使成本管控走向形式化[13]。

圖3　成本管控流程圖Fig.3 Flow chart of cost control

中鐵十四局隧道工程公司將成本管理系統(tǒng)(TC系統(tǒng))用于地鐵工程中 ，實現(xiàn)成本的動態(tài)高效管控。TC系統(tǒng)的主要功能包括合同管理、預算管理、成本管理、流程審批、綜合查詢、分析預警、手機辦公等，通過該系統(tǒng)成本數(shù)據(jù)達到“一次收集，多次利用”，減少重復工作量，提高工作效率。項目人員圍繞項目動態(tài)信息開展工作，實現(xiàn)經(jīng)濟活動分析自動完成，管理問題自動報警。在地鐵工程項目管理中，通過充分利用計算機網(wǎng)絡及相應的軟件系統(tǒng)，能實現(xiàn)項目建設過程中人工、材料、技術、資金等資源的整合，更重要的是收集和整理項目生命周期內的各類信息，構建項目的數(shù)據(jù)庫和信息平臺，并對信息進行分析，為糾偏提供參考[14]。與此同時，運用信息化工具對技術難題作仿真模擬等，能大大減少風險成本和實驗成本，從而能在保障施工進度、質量和安全的前提下實現(xiàn)成本的節(jié)約，達到提高施工管理水平和成本管控水平的目的。

3地鐵工程成本管控范式轉換的過程

3.1管理范式轉換的特點

任何管理范式轉換有4個基本特點：首先，盡管新舊2種管理范式具有完全不同的生命周期曲線，但新范式并不是完全否定舊范式，而是在吸取舊范式精華的基礎上的發(fā)展；第二，隨著時間的推移，新范式會逐步代替舊范式從而獲得管理效果的提高[15]；第三，范式轉換的初期屬于新范式的適應階段，可能會出現(xiàn)管理效果不如舊范式的情況；第四，在任何一種管理范式的轉換過程中必將會涉及到社會發(fā)展水平和既得利益格局改變的問題，新范式打破原有既得利益的格局，會引起那些在舊的管理范式中獲得有既得利益者的“抗爭”，而且這種“抗爭”力度的大小同管理范式轉換的幅度大小有關，所以新舊范式之間需要一個過渡階段。

3.2地鐵工程成本管控范轉換過程

我國地鐵工程成本管控范式的轉換同樣也受社會發(fā)展水平和既得利益格局變化的影響。我國現(xiàn)有的社會發(fā)展已經(jīng)完成了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，這種社會發(fā)展水平已經(jīng)具備了從IPOS范式(Isolated- Partial- Obstructive- Static)向ACED(Associated- Comprehensive- Expedite-Dynamic)的優(yōu)化。范式轉變的條件,但是，我國的社會發(fā)展水平尚未實現(xiàn)從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的轉換，并且地鐵成本管控方面現(xiàn)有的既得利益格局及其變化影響不允許我們立刻就向ACED范式進行轉換。因此，地鐵成本管控新范式代替舊范式需要一個過程，如圖4所示。

從時間上說，地鐵成本管控范式轉換分為2個階段，第1個階段是從IPOS舊范式轉換到全面成本管理(Total Cost Management，TCM)，然后再進一步轉換成ACED新范式。受系統(tǒng)理念的影響，建筑領域開始推行工程項目的全面成本管理，也就是實行全項目、項目全員參加、項目施工全過程的成本管理。以戚安邦為代表的學者提出要建立一套全面的工程項目成本管理的方法論，需要面向工程項目展開全過程、全要素、全風險和全團隊4個方面的成本管理技術方法，“全團隊”體現(xiàn)了聯(lián)系的主體(Associated)、“全要素”“全風險”體現(xiàn)了全面的對象(Comprehensive)、“全過程”體現(xiàn)了順暢的流程(Expedite)，所以從本質上看TCM中包含了ACED范式的思想，屬于ACED范式的雛形。隨著成本管控環(huán)節(jié)中BIM和ERP等信息技術的廣泛應用，成本管控工具將向動態(tài)(Dynamic)轉化，TCM將逐步向ACED范式轉變。

圖4　成本管控范式轉換過程示意圖Fig.4 Sketch of cost control paradigm conversion process

4結論

1)成本管控舊范式中管控主體是分離的(Isolated)、管控對象是局部的(Partial)、管控流程是阻塞的(Obstructive)、管控工具是靜態(tài)的(Static)，而成本管控新范式中管控主體是聯(lián)系的(Associated)、管控對象是全面的(Comprehensive)、管控流程是順暢的(Expedite)、管控工具是動態(tài)的(Dynamic)。

2)成本管控范式轉換需要一個過程，全面成本管理就是新舊范式轉換的過渡，它具有新范式的一些特點，本質上是新范式的雛形。

3)以北京地鐵6號線一期工程9標為例研究成本管控的新范式，有利于推進地鐵工程的全面造價管理進一步向ACED成本管控新范式發(fā)展，提高我國地鐵成本管控的效果。

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(編輯陽麗霞)

Study on the cost control paradigm shift and process of the subway engineering-Take the 9thsection in first phase of Beijing Subway Line 6 as an example

WANG Mengjun1, LOU Nanyu1, XU Lei2

(1.School of Civil Engineering, Central South University, Changsha 410075,China;

2.China Railway 14th Group Corporation Tunnel Engineering Co., Ltd,Beijing 100035,China)

Abstract：Starting from the multiple explanation of paradigm, combined with marxism conception of practice and the theory of BPR and BPI, this paper defined the connotation of the subway engineering cost control paradigm. The differences between the new paradigm (ACED) and the old paradigm (IPOS) were expounded from 4 dimensions-which includes subject, object, process and tools. The cost control in the 9thSection in first phase of Beijing Subway Line 6 was taken as an example. Paradigm shift needs a process, taking TCM as a transition, cost control will shift from IPOS paradigm to ACED paradigm gradually.

Key words：the subway engineering; cost control; paradigm shift; the 9th section in first phase of Beijing Subway Line

中圖分類號：U2-9

文獻標志碼：A

文章編號：1672-7029(2016)02-0375-06

通訊作者：王孟鈞(1960-)，女，湖南長沙人，教授，博士，從事工程項目管理研究；E-mail：wmjcs@163.com

基金項目：國家自然科學基金資助項目(71273283)；高等學校博士學科點專項科研基金(博導類)資助項目(20130162110022)；湖南省社會科學基金資助項目(14YBB087)

收稿日期：2015-06-19