勞拉·里斯：Uber對滴滴的戰(zhàn)爭該怎樣打？

李靖

2015年10月，Uber，這家典型的顛覆性創(chuàng)新企業(yè)，正式宣布在中國投資63億元人民幣，設(shè)立在美國之外的唯一一家獨立公司。

Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克今年6月在給投資者的信中表示，Uber在全球業(yè)務發(fā)展最快的10大城市中，有4座位于中國。預計亞洲的市場將會超過美國，成為全球第一大市場。

而Uber在中國市場的開拓速度也相當驚人，2014年2月，Uber才正式開始在中國市場運營，到年底即成為相關(guān)市場的第二名，僅次于中國本土深耕多年的滴滴出行。

但同時，Uber也面臨全球各地“禁令”和同業(yè)競爭對手的強勁挑戰(zhàn)，Uber的品牌戰(zhàn)略在未來應該如何把控？《中外管理》就此專訪了定位理論大師勞拉·里斯，對其進行解讀，以饗讀者。

“禁令”面前的Uber

《中外管理》：首先，作為一個新品類，Uber的品類創(chuàng)新挑戰(zhàn)了過去的市場管理規(guī)則，這個“壞孩子”在不少國家或地區(qū)面臨業(yè)務被禁的風險。在各地“禁令”面前，您對做品類創(chuàng)新的Uber有怎樣的建議？

勞拉·里斯：像Uber這樣具有革命性的概念總是會給發(fā)起人帶來一些問題。在汽車剛剛被發(fā)明的時候，美國的一些城鎮(zhèn)曾頒布法律，規(guī)定必須有一個人攜帶紅燈走在每一輛車輛前面，以警示行人即將有汽車駛過。

但隨著時間推移，像Uber這樣的服務優(yōu)勢會愈發(fā)明顯。開車的車主會喜歡這個概念，因為他們可以主動掌控工作的時間。消費者也喜歡這個概念，因為它提供的服務更便捷，價格也比傳統(tǒng)的出租車更低。

Uber為車主創(chuàng)造了三個價值：一是獲得收入;三是開車時間自由掌控;三是沒有辦公室，沒有上司。這對那些尋找兼職工作的人來說很有意義。

因此，我們預測像Uber這類的租車服務最終會在大多數(shù)城市獲得許可。

在Uber被禁的那些城市，公司應該發(fā)起一些公關(guān)活動，來表明此類租車服務相對于出租車給司機和乘客雙方所帶來的優(yōu)勢。

Uber的美國之戰(zhàn)

《中外管理》：Uber在美國市場遇到的競爭情況是怎樣的？如何看待Uber在美國本土的商戰(zhàn)格局？

勞拉·里斯：這是非常典型的一個案例，能夠說明率先進入一個新品類的力量。在美國市場，Uber率先推出這類租車服務，Lyft跟隨其后?，F(xiàn)在這兩個公司主導著美國的租車服務市場。

目前，Uber的市場占有率約為70%，Lyft的市場占有率約為30%。

還有不少小公司正試圖進入這個市場。但他們幾乎不可能成功，因為Uber和Lyft都已經(jīng)牢牢占據(jù)消費者心智。

長期來看，我們預計Uber的市場占有率會維持在Lyft的兩倍。通常當一個品類被兩大主要品牌主導時，兩個品牌的市場占有率就會呈現(xiàn)這一比例。例如：可口可樂的市場占有率約為百事可樂的兩倍。

《中外管理》：您如何評價Uber在定位戰(zhàn)略方面的作為？

勞拉·里斯：推向市場的早期，Uber針對的是高端市場，因此它最初的營銷口號是“您的專屬司機”（Everyones?private?driver）。大多數(shù)商界人士并無力真正雇傭一個長期的私人司機，但只要你有一個可支付賬戶，就能夠承擔Uber的費用，體面出行。

Lyft則進入了低端市場。Lyft推廣的是每天每個車主都為你提供接送服務。Lyft在宣傳和廣告商上投入了大量費用，在其運行的城市傳播了很多不同內(nèi)容的信息。它時不時會統(tǒng)一傳播一條信息：“朋友私車共享”（Your?friend?with?a?car）。

隨后，Uber在低端市場對Lyft進行了封殺，推出：UberX，費用更低的Uber;UberXL，針對多人出行的低價Uber;UberBLACK，這是最初的Uber更名;UberSUV，針對多人出行的UberBLACK;以及下一步針對豪華市場的UberSELECT。

從本質(zhì)上來說，Uber提供三種不同檔次的服務：經(jīng)濟型、商務型和頭等服務。

不要忘記，Uber還推出了Uber

EATS進入了食品外送服務行業(yè)，推出了UberRUSH進入了包裹快遞服務行業(yè)。

由于Uber推出了UberX服務（不是私人司機提供專屬服務，而是隨機的私家車車主提供服務），它不得不改變傳播口號：定制行程（Your?Ride，?On?Demand）、分鐘出行（Transportation?in?minutes）。

至少專屬司機是一項特殊的服務?，F(xiàn)在呢？我猜測Uber想要占據(jù)“出行”這個詞？

Uber和滴滴犯了同樣的錯誤

《中外管理》：在中國，Uber的最大競爭對手是滴滴出行，您怎樣看待Uber與滴滴的競爭格局？

勞拉·里斯：由于滴滴是該品類中第一個進入中國市場的品牌，它比Uber有更長期的優(yōu)勢。滴滴的中方身份也給了它外資公司不具備的優(yōu)勢。

但是，滴滴也犯了和Uber一樣的錯誤，提供五種不同類型的服務：專車、快車、順風車、拼車和代駕。這會在潛在顧客群中引發(fā)混淆。

少即是多。觀察不同的品類，你會發(fā)現(xiàn)那些產(chǎn)品線狹窄的公司通常比產(chǎn)品線寬泛的公司做得更好。

美國每個主流航空公司都提供兩至三種不同檔次的服務，包括頭等艙、商務艙和經(jīng)濟艙，除了西南航空，它是美國唯一一個只提供經(jīng)濟艙服務的主流航空公司。

在運營的42年里，西南航空沒有一個財務虧損年。而美國四大航空公司（美國航空、美國聯(lián)合航空、達美航空和全美航空）都經(jīng)歷過破產(chǎn)。

Uber放棄了它在美國市場的業(yè)務焦點以封殺Lyft。由于它是美國市場上最早進入這個品類的品牌，同時又是領(lǐng)先品牌，這么做是有意義的。但當它進入國際市場，進入那些它并非率先進入該品類的國家和地區(qū)時，保持業(yè)務聚焦是更為明智的做法。我會建議它聚焦于相對高端的市場。

Uber對滴滴的勝算在哪里？

《中外管理》：在營銷戰(zhàn)略方面，您對Uber和滴滴會分別有怎樣的忠告？

勞拉·里斯：Uber應該找到一個能夠傳遞它是專屬司機服務領(lǐng)域的“專家”這一理念的方式。換而言之，它需要將自己與滴滴區(qū)隔開來——形成Uber可以PK大而全的“出行公司”的競爭格局。精準的業(yè)務焦點會是它最主要的優(yōu)勢。

滴滴應該鄭重考慮給其他的服務業(yè)務起不同的名字，以在消費者心智中進行鮮明的區(qū)別，并避免品牌稀釋。把“滴滴”聚焦在或?qū)＼嚮虺鲎廛嚪丈?。然后策劃營銷活動，強調(diào)它的領(lǐng)先地位。

如果它沒能做到這些，未來就有可能在類出租車服務領(lǐng)域中落后于Uber。