企業(yè)競爭力戰(zhàn)略分析

■金偉

企業(yè)競爭力戰(zhàn)略分析

■金偉

競爭對手分析

（一）競爭對手分析

在市場激烈的競爭中，一家企業(yè)的同業(yè)者無疑是本企業(yè)的競爭者。企業(yè)要想在本行業(yè)保持和發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，就要分析競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，保持清醒的頭腦，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。因此，企業(yè)客觀正確地分析自己的競爭對手，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的前提條件。

1.波特的競爭對手分析模型

在波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實力和自我假設(shè)4個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式。

（1）確認(rèn)競爭對手的目標(biāo)。競爭對手為了開拓海外銷售市場，就會采取低價銷售策略，來吸引海外消費者。在這一段時間，競爭對手的目標(biāo)是海外銷售市場。

（2）確定競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略表明競爭者目前行為和未來行為。競爭者的戰(zhàn)略取決于競爭者的競爭目標(biāo)和在市場中的位置。

（3）確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。通過對競爭對手的大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。

（4）預(yù)判競爭對手的反應(yīng)方式。強勢競爭者往往對行業(yè)或外部環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，自認(rèn)為自己的市場地位穩(wěn)如泰山，牢不可破，通常對市場變化采取保守反應(yīng)方式；而處在市場地位不穩(wěn)固的競爭者，通常對市場變化采取強烈反應(yīng)方式。

（二）顧客分析

1.市場細分。市場細分具體操作是企業(yè)把客戶按照年齡、性別、消費類型、價值取向、所屬地區(qū)、收入等等來進行細分。這可以細分的項目可能有多種，經(jīng)過這種細分之后，哪些市場已經(jīng)被占滿而且進入會很費力，哪些市場則可以軟著陸、比較好進攻都可以一目了然。

2.確定目標(biāo)市場。市場細分的目的是為選擇目標(biāo)市場提供依據(jù)。企業(yè)的整個營銷活動都是圍繞其目標(biāo)市場進行的，因此正確地選擇目標(biāo)市場，明確企業(yè)具體的服務(wù)對象，關(guān)系著企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的落實。企業(yè)選擇的目標(biāo)市場應(yīng)該具備以下幾個條件：

企業(yè)進入某一市場是期望能夠有利可圖，如果市場規(guī)模狹小或者趨于萎縮狀態(tài)，企業(yè)進入后難以獲得發(fā)展，此時，應(yīng)審慎考慮，不宜輕易進入。當(dāng)然，企業(yè)也不宜以市場吸引力作為唯一取舍，特別是應(yīng)避免與競爭企業(yè)遵循同一思維邏輯，將規(guī)模最大、吸引力最大的市場作為目標(biāo)市場。大家共同爭奪同一個顧客群的結(jié)果是，造成過度競爭和社會資源的無端浪費，同時使消費者的一些本應(yīng)得到滿足的需求遭受冷落和忽視。

企業(yè)的市場營銷活動能夠到達該市場。具體的做法就是，企業(yè)可以使用有效的廣告媒體和促銷手段與該市場中的消費者溝通，并通過一定的分銷渠道，使自己的產(chǎn)品或服務(wù)達到該市場的消費者群。

任何一家企業(yè)可利用資源都是相對有限的，應(yīng)考慮企業(yè)的資源條件是否適合在某一細分市場經(jīng)營。只有選擇那些企業(yè)有條件進入、能充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢的市場作為目標(biāo)市場，企業(yè)才會立于不敗之地。市場細分原則的核心是結(jié)合本企業(yè)資源和優(yōu)勢有針對性的選擇目標(biāo)市場，圍繞該目標(biāo)市場設(shè)計相應(yīng)的營銷策略。

3.進行市場定位。根據(jù)上面確定的目標(biāo)市場，進一步確定自己的企業(yè)在這個市場中應(yīng)該呈現(xiàn)出的面貌。假設(shè)這個目標(biāo)市場是喜歡高檔的，那企業(yè)就要有高檔的姿態(tài)；假設(shè)這個目標(biāo)市場是偏向親切的、方便的，那企業(yè)的姿態(tài)就必須是非常便民的、非常隨意的。

（三）資源分析

資源是服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種投入品。一般企業(yè)中的資源主要分為3種資源：一是有形資源，主要有財務(wù)資源和實物資源；二是無形資源，包括技術(shù)資源、聲譽和品牌；三是人力資源。

1.企業(yè)有形資源。有形資源包括企業(yè)的財務(wù)資源和實物資源，有形資源可以較容易地識別和評估，并在企業(yè)的各項財務(wù)報表中得以反映。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)有時并不能完全表達戰(zhàn)略意義上的企業(yè)有形資源的價值。有形資源的價值有時會小于有形資產(chǎn)的價值，有時則會大于有形資產(chǎn)的價值。這取決于資產(chǎn)的市場價值。一個賬面價值很高的實物資產(chǎn)，其市場價值卻不一定會很大。因為實物資產(chǎn)的市場價值不僅與賬面價值有關(guān)，而且還與企業(yè)地理位置、企業(yè)的能力、設(shè)備的現(xiàn)代化程度等因素有關(guān)。設(shè)想在一個十分偏僻的地區(qū)，盡管企業(yè)擁有巨額的固定資產(chǎn)和先進的設(shè)備，其有形資產(chǎn)的賬面價值會很高，但是由于其交通不便，信息不靈，所以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品將很難滿足消費者的需求和市場的變化。就這點而言，企業(yè)有形資產(chǎn)的市場價值會大大低于其賬面價值。

2.企業(yè)無形資源。資產(chǎn)負(fù)債表上標(biāo)明的有形資源一般可以從市場上直接獲得，可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉(zhuǎn)化為貨幣。相反，無形資源是企業(yè)不可能從市場上直接獲得、不能用貨幣直接度量、也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，如企業(yè)的經(jīng)營能力、技術(shù)訣竅和企業(yè)形象、品牌、客戶關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的經(jīng)營效果。由于無形資源的不可見性，人們往往忽略其戰(zhàn)略價值。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，對潛在的顧客利益的影響并不明顯的行業(yè)，企業(yè)信譽和知名度往往是最重要的資源。一般來說，信譽和知名度往往與公司聯(lián)系在一起，有時也與特定的品牌相關(guān)。醫(yī)療、食品等行業(yè)都是更多地依賴于信譽和知名度的行業(yè)。信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易被消費者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。第二類重要的無形資源是技術(shù)，包括其先進性、獨創(chuàng)性和獨占性。

3.企業(yè)人力資源。任何一家企業(yè)均擁有“有形”與“無形”兩種資產(chǎn)，但企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢永遠是人力資本，優(yōu)秀企業(yè)的員工擁有足夠的能力，從而幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，提升競爭能力。

企業(yè)資源分析的目的在于：擁有資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要途徑。在發(fā)展過程中，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業(yè)的長期目標(biāo)完美結(jié)合，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略能否得到執(zhí)行，最簡單的評估標(biāo)準(zhǔn)就是判斷企業(yè)是否有相應(yīng)的資源投入。因為在現(xiàn)實中，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，作為管理者，一個重要挑戰(zhàn)就是如何把稀缺的資源應(yīng)用到那些真正符合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面。

企業(yè)核心競爭力分析

（一）核心競爭力

1990年，美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》一文，標(biāo)志著企業(yè)核心競爭力理論的正式提出，該理論較目前其他企業(yè)理論更好地解釋了成功企業(yè)競爭優(yōu)勢長期存在的原因，因此它成為近年來企業(yè)理論研究的熱點。

（二）核心競爭力的定義

核心競爭力是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。核心競爭力是指團隊為了執(zhí)行世界級水平的程序（任務(wù)）所擁有的特定能力。核心競爭力強調(diào)兩點：一是擁有核心競爭力的主體不是一個人，一個人成不了核心競爭力；必須是一個團隊，或者一個企業(yè)、一個組織；二是強調(diào)了這個團隊必須具有世界級水平的特定能力。不具有世界級的水平，都不能稱之為有核心競爭力。核心競爭力就是為了使團隊能夠進入到世界級水平的一種能力。

（三）資源的競爭力

企業(yè)運營所需資源。如人、設(shè)備、資金、原料、配額等。除少數(shù)關(guān)鍵性資源外，其余資源都沒有優(yōu)勢。

（四）功能的競爭力

功能專指企業(yè)運作的功能。企業(yè)如果只具有單一功能，如產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量很好，那會存在很大威脅。因為，單一功能很容易被模仿，而且如果競爭對手模仿能力高，很容易占據(jù)超優(yōu)勢。

核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的各種競爭力，企業(yè)核心競爭力構(gòu)建的過程就是以企業(yè)的一般競爭力為基礎(chǔ)，并對其進行整合，使其上升為更高級的競爭力的過程。當(dāng)核心競爭力確定出來以后，企業(yè)應(yīng)該在目標(biāo)市場里定位，只要占有目標(biāo)市場，其他企業(yè)再要進入就會有難度。企業(yè)應(yīng)該爭取第一，追求唯一，企業(yè)才有可能取得長久的成功，保持核心競爭力。

參考資料

1.李光斗.插位.機械工業(yè)出版社，2005.

2.陳宏志.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的變遷及其發(fā)展趨勢.求索，2005（8）.

3.［英］理查德·科克著，李欣，李景華譯.企業(yè)戰(zhàn)略.中國大百科全書出版社，2005.

（作者單位：天津社會科學(xué)院企業(yè)研究所）

責(zé)任編輯：孫鐵銘