用活薪酬與用人激勵機(jī)制 充分調(diào)動職工積極性

蔡亦東

摘要：現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)競爭異常激烈，企業(yè)要改革、要發(fā)展，離不開職工的團(tuán)結(jié)拼搏、共同努力。如何充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性，這一直是企業(yè)需要研究、解決的重大課題。企業(yè)要調(diào)動職工的積極性：班子成員的表率作用是根本；職工需求層次清楚是關(guān)鍵；有效的激勵機(jī)制建立是保證；并加以不斷地修正、完善，逐步實(shí)現(xiàn)與職工心靈上的溝通。同時，能善于把職工的不同需求目標(biāo)，引導(dǎo)到企業(yè)改革、發(fā)展的目標(biāo)上來，使其逐步成為職工的自覺行動。

關(guān)鍵詞：薪酬機(jī)制 用人機(jī)制 調(diào)動職工 積極性

一、班子成員的表率是根本

要充分調(diào)動廣大職工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展，這企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員（以下簡稱班子成員）是根本；因班子成員的行為對職工的情緒、心理影響極大。班子成員的一舉一動，職工都看在眼里，看你班子成員是在真抓實(shí)干，還是在應(yīng)付上面。為此，班子成員應(yīng)率先做好以下幾項(xiàng)工作：

（一）班子成員應(yīng)步調(diào)一致，口徑統(tǒng)一

班子成員絕對不能各走各的步，各唱各的調(diào)，這會嚴(yán)重?fù)p害班子的整體形象；煥散團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；挫傷廣大職工群眾的工作積極性。而班子成員必須是胸懷全局，各負(fù)其責(zé)，相互支持，相互包容，共同努力奮斗的整體；同時，班子成員也應(yīng)是為充分調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展，而努力營造企業(yè)的和諧氛圍，帶領(lǐng)職工團(tuán)結(jié)進(jìn)取的領(lǐng)頭人。

（二）班子成員應(yīng)公正廉潔，賞罰分明

班子成員必須牢記，企業(yè)的制度與規(guī)定從我做起，自覺遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，廉潔自律；特別是班子成員對較大問題的處理時，應(yīng)做到標(biāo)準(zhǔn)一致，公平公正，賞罰分明。

（三）班子成員應(yīng)關(guān)心職工，尊重職工

一是要關(guān)心職工，就必須了解清楚職工的真正需求，扎實(shí)地抓好職工的信息基礎(chǔ)工作，并實(shí)行動態(tài)管理；對職工正確合理的需求，而企業(yè)又是可以與應(yīng)該幫助解決的，班子成員要盡力而為地盡快落實(shí)幫助解決，以消除其后顧之憂；二是要尊重職工，就是應(yīng)認(rèn)真與耐心地聆聽職工的意見，對職工提出的正確意見要善于改進(jìn)，不妥的意見要善于溝通；要支持職工的創(chuàng)新精神，要允許職工在創(chuàng)新中犯錯，并慰以繼續(xù)努力創(chuàng)新的決心，直至成功。

總之，班子成員應(yīng)以身作則，身先士卒；這將對職工起到了潛移默化的作用，并能有效地激勵和調(diào)動廣大職工的工作積極性和創(chuàng)造性。

二、職工需求層次清楚是關(guān)鍵

根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五個層次的需求：即是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為，需求是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的。而且是按先后順序發(fā)展，并滿足了的需求就不再是激勵因素等。

馬斯洛的需求層次理論是最著名、經(jīng)典的激勵基礎(chǔ)理論。該理論說明了人的行為由需求推動，一旦需求滿足即失去“動力”，只有需求還未滿足時才有激勵作用；人的需求只有低一層次的需求得到滿足時，才能產(chǎn)生高一層次的需求。

管理心理學(xué)認(rèn)為，人的需求產(chǎn)生動機(jī)，人的行為是由動機(jī)支配，當(dāng)某種需求沒有得到滿足時，它就會推動人們?nèi)ふ覞M足需求的對象，從而產(chǎn)生活動的動機(jī)，去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如當(dāng)人餓了，就會去尋找食物充饑；當(dāng)人渴了，就會去找水解渴；當(dāng)人在冷不可擋時，就會去尋找能避風(fēng)又暖和的地方等。但當(dāng)這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，已獲得生理或心理滿足后的這一需求就不再是激勵因素了。但這時又會產(chǎn)生新的更高一層次的需求，引起新的動機(jī)，指向新的目標(biāo)，這是一個連續(xù)不斷循環(huán)往復(fù)的過程。

由此可見，要調(diào)動職工的積極性，就必須有效地激發(fā)職工的動機(jī)；因此，這就需要充分了解和掌握職工所處的需求層次，并著重滿足該所趨層次或在此層次之上的需求；這就必須扎實(shí)抓好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：

（一）應(yīng)當(dāng)清楚職工的基本情況

一是應(yīng)了解清楚職工的家庭出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境和相關(guān)背景、以及他的興趣與專長等；二是應(yīng)了解清楚職工的人生目標(biāo)、期望與打算，以及他的熱誠、誠意、干勁、正義感等相關(guān)情況。

（二）應(yīng)當(dāng)了解職工的思想動態(tài)

一是當(dāng)你下屬職工如遇困難時，你就能正確地預(yù)料他的情緒和行動；二是你能主動、及時地去幫他解決困難，使其感受到是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、團(tuán)隊(duì)的友誼和大家庭的溫暖。

（三）應(yīng)做到知人善任

一是能使每個職工在其分配的工作崗位上都能發(fā)揮最大的潛能；二是要給自己的職工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨各種挑戰(zhàn)的困境時，要及時地給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使其樹立信心，去努力實(shí)現(xiàn)其所追求的目標(biāo)。

（四）信息入庫，專人管理

一是應(yīng)將職工的基本情況信息進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，并設(shè)立專人負(fù)責(zé)嚴(yán)格保管；二是職工的基本情況信息應(yīng)不斷地調(diào)整、充實(shí)、刷新、實(shí)行動態(tài)管理，以確保信息的及時性與正確性。

總之，作為管理者對職工的需求層次必須了如指掌，并能對隨時發(fā)生、出現(xiàn)的情況處理及時得當(dāng)；從而使管理者與職工彼此間實(shí)現(xiàn)在心靈上的相互溝通和默契，使職工心情舒暢，工作積極性高漲，進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)的改革與發(fā)展，并為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按計劃實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、激勵機(jī)制的建立是保證

激勵是指領(lǐng)導(dǎo)者對職工的激發(fā)和鼓勵，促進(jìn)職工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。

激勵機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程；是企業(yè)將長遠(yuǎn)的改革、發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為具體現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的連接手段。

企業(yè)進(jìn)行職工激勵的目的，是要激發(fā)職工的內(nèi)在潛力，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使其為企業(yè)的改革和發(fā)展不斷地作出新的貢獻(xiàn)；企業(yè)的激勵機(jī)制應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、職工的需求、企業(yè)文化和企業(yè)制度等來建立。

企業(yè)應(yīng)建立起對調(diào)動職工積極性起決定作用的激勵機(jī)制，筆者認(rèn)為：“建立能增能減的薪酬激勵機(jī)制”，結(jié)合“能上能下、輪崗、待崗的用人激勵機(jī)制”，對充分調(diào)動職工的積極性會有極大的推動作用。現(xiàn)簡述如下：

（一）建立能增能減的薪酬機(jī)制

職工的崗位薪酬工資（以下簡稱薪酬工資）確定，主要在于解決薪酬的對外競爭力問題。為此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)認(rèn)真地了解、研究和參考勞動力市場的薪酬制度與薪酬水平等相關(guān)情況，尤其是與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，這主要是考慮防止職工的流失和新職工的招聘來源。也就是說企業(yè)職工崗位的薪酬工資要有競爭力和吸引力。

1、職工崗位薪酬工資的結(jié)構(gòu)、權(quán)重與權(quán)重分?jǐn)?shù)的設(shè)置

激勵是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵中最重要的也是最有效的激勵手段。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，薪酬在滿足職工低層次需求的同時，有助于職工追求高層次需求，這具有良好激勵效果，依據(jù)這一理論，設(shè)置以下方案：

（1）職工崗位薪酬工資（以下簡稱薪酬工資）的結(jié)構(gòu)設(shè)置為薪酬基本工資（以下簡稱基本工資）和薪酬績效工資（以下簡稱績效工資）等；

（2）薪酬工資的權(quán)重（以下簡稱薪酬權(quán)重）設(shè)置為： 100%；其中：基本工資的權(quán)重（以下簡稱基本權(quán)重）設(shè)置為：60 %；績效工資的權(quán)重（以下簡稱績效權(quán)重）設(shè)置為：40 %；

（3）薪酬工資的權(quán)重分（以下簡稱薪酬權(quán)重分）如設(shè)定為：300分；其中：基本工資的權(quán)重分（以下簡稱基本權(quán)重分）設(shè)置為：180分；績效工資的權(quán)重分（以下簡稱績效權(quán)重分）設(shè)置為：120分。

2、薪酬工資的考核要求

薪酬工資的考核工作，必須組建起業(yè)務(wù)熟悉，作風(fēng)正派，責(zé)任心強(qiáng)，人員比較穩(wěn)定的考評小組；必須建立好具有科學(xué)性、客觀性的薪酬績效考核體系；開展公平、公正、公開有序地進(jìn)行考核。

（1）職工的崗位職責(zé)必須清晰、明確；設(shè)置的崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)均無異疑、并均基本進(jìn)行了科學(xué)的量化（最好是能逐步建立起各崗位的勝任素質(zhì)模型作為績效考核的客觀性依據(jù)，經(jīng)此考核出來的職工崗位勝任素質(zhì)不足，還可作為職工培訓(xùn)的主要內(nèi)容），實(shí)行嚴(yán)格 、細(xì)致 、認(rèn)真的逐一考核；并將職工崗位薪酬業(yè)績考核得分（以下簡稱薪酬考核分）的結(jié)果與被考核者核實(shí)無誤后公示。

（2）職工的崗位薪酬工資，以薪酬考核分為依據(jù)，實(shí)行能增能減。

3、基本工資、績效工資的考核百分值計算

（1）基本工資的考核百分值（以下簡稱基本百分值）的計算：當(dāng)薪酬考核分大于基本權(quán)重分時，其基本百分值是60 %，可獲得全額基本工資；但如當(dāng)崗位職工出了重大差錯而導(dǎo)致薪酬考核分小于基本權(quán)重分時，這就要扣減基本工資。即每下降1% ，扣減基本工資2%，以此類推，當(dāng)基本工資扣到只有50%時，可不再扣減。即在本月可得到50%的基本工資額（作為生活保障費(fèi)用）?；景俜种档挠嬎愎饺缦拢?/p>

公式（3--1）：

基本百分值=薪酬考核分/薪酬權(quán)重分*100%

例1：如某崗位的A職工因工作嚴(yán)重出錯，薪酬考核分只獲得了150分，其基本百分值計算如下：

基本百分值 = 150分 / 300分 * 100% = 50% （2）績效工資的考核百分值（以下簡稱績效百分值）計算：

公式（3--2）：

績效百分值=薪酬考核分/薪酬權(quán)重分*100%-基本權(quán)重

例2：如某崗位的B職工的薪酬考核分獲得了270分，其績效百分值計算如下：

績效百分值= 270 / 300 * 100% - 60%= 90% - 60% = 30%

4、職工可獲得的基本工資、績效工資的計算

（1）獲得基本工資的計算。上述已明確，當(dāng)薪酬考核分大于基本權(quán)重分時，可獲得全額基本工資；當(dāng)薪酬考核分小于基本權(quán)重分時，要扣減基本工資，可獲得的基本工資額（以下簡稱可得基本工資）計算公式如下：

公式 （3--3）：

可得基本工資= 基本權(quán)重額/基本權(quán)重 * < 基本權(quán)重-（基本權(quán)重-基本百分值）* 2 >

例3：如A職工崗位的薪酬工資為8000元，已知基本權(quán)重為：60%，即基本權(quán)重額為4800元，當(dāng)A職工只獲得150分薪酬考核分時，其可得基本工資是多少元？根據(jù)上述公式計算如下：

可得基本工資 = 4800元 / 60% * < 60% - （60% - 50%）* 2 > =

= 4800元 / 60% * < 60% - 20% > = 3200元

（2）獲得績效工資的計算。上述已明確，當(dāng)薪酬考核分大于基本權(quán)重分時（可獲得全額基本工資），又可獲得一定的績效工資額（以下簡稱可得績效工資），其計算公式如下：

公式 （3--4）：

可得績效工資 = 績效權(quán)重額 / 績效權(quán)重 * 績效百分值

例4：如B職工崗位的薪酬工資也為8000元，已知績效工資的權(quán)重為：40%，即績效權(quán)重額為3200元，當(dāng)B職工獲得薪酬考核分為270分時，其可得績效工資多少元？根據(jù)上述相關(guān)數(shù)據(jù)和公式計算如下：

可得績效工資 = 3200元 / 40% * 30% = 2400元

5、崗位職工可獲得的薪酬工資（以下簡稱可得薪酬工資）計算。

公式（3--5）：

可得薪酬工資=可得基本工資 + 可得績效工資

（1）A職工可獲得的薪酬工資，經(jīng)上述計算后可知是：

A職工可得薪酬工資=3200 元 + 0 元 = 3200元

（2）B職工可獲得的薪酬工資，經(jīng)上述計算后可知是：

B職工可得薪酬工資= 基本工資 + 績效工資 =

=4800元 + 2400元 = 7200元

（二）建立能上能下、輪崗、待崗的用人激勵機(jī)制。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要生存，要發(fā)展，必須具有企業(yè)的核心競爭力。為此，企業(yè)需要永遠(yuǎn)都具有一批高素質(zhì)的精英。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，形勢的不斷變化，企業(yè)必需不斷地招聘、培養(yǎng)、造就一批又一批能人來填補(bǔ)職位空缺。所以，能上能下的用人機(jī)制，目的是既為了激發(fā)人的潛能，使人才脫穎而出，讓其去擔(dān)當(dāng)更高層次崗位的工作，又能將不適合于該崗位的職工調(diào)整到其有意愿并合適的，人崗最佳匹配的崗位上去，以達(dá)到職工心情舒暢，壓力減輕，人力資源得到充分利用。

企業(yè)應(yīng)運(yùn)用多種激勵機(jī)制相聯(lián)系、相結(jié)合并用的原則，不斷地把職工的需求目標(biāo)，引導(dǎo)到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上來；從而，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，職工的能力得到進(jìn)一步提高和自我價值得以實(shí)現(xiàn)。

為此，職工崗位薪酬業(yè)績考核（以下簡稱業(yè)績考核）的結(jié)果，應(yīng)與“能上能下”、“輪崗、待崗”的用人激勵機(jī)制相結(jié)合；應(yīng)與物質(zhì)、榮譽(yù)的獲得相結(jié)合。現(xiàn)簡述如下：

1 、要與“能上能下”、“輪崗、待崗”的用人激勵機(jī)制相結(jié)合

當(dāng)某職工的業(yè)績考核連續(xù)優(yōu)秀者應(yīng)“上”。一是當(dāng)某職工的業(yè)績考核結(jié)果是全年（12個月）均為優(yōu)秀者，則可作為高一級崗位的待選人員；還可根據(jù)企業(yè)需要，提前進(jìn)行上崗培訓(xùn)；二是如某職工的業(yè)績考核連續(xù)兩年均為優(yōu)秀者，則可考慮該職工去擔(dān)任高一級崗位的挑戰(zhàn)性工作；

當(dāng)某職工的業(yè)績考核連續(xù)不合格者應(yīng)“下”。一是如某職工的業(yè)績考核連續(xù)半年均未達(dá)到基本權(quán)重分者（是指未達(dá)到薪酬權(quán)重分300分的60%，即未達(dá)到180分），由部門領(lǐng)導(dǎo)找其談話，幫助其提高認(rèn)識，并采取措施，努力整改跟上；二是當(dāng)某職工如再連續(xù)半年仍未達(dá)到者，調(diào)離到低一級崗位試崗；三是如某職工到低一級崗位試崗仍不適應(yīng)者，可安排其待崗或離崗培訓(xùn)，在待崗或離崗培訓(xùn)期間，可發(fā)給其60%的崗位基本工資。

2、要與“物質(zhì)”與“榮譽(yù)”的獎勵機(jī)制相結(jié)合

（1）某職工連續(xù)一年業(yè)績考核優(yōu)秀者，可獲得年度業(yè)績考核優(yōu)秀獎；

（2）當(dāng)某職工的薪酬考核分達(dá)到薪酬權(quán)重分的95%以上者（不含 95%），屬于薪酬考核成績優(yōu)秀，可獲得其全額薪酬工資；

（3）職工的業(yè)績考核連續(xù)優(yōu)秀者，可樹立為先進(jìn)典型：操作能手、崗位標(biāo)兵、企業(yè)先進(jìn)等多種榮譽(yù)稱號 。

3、企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)十分關(guān)心待崗或離崗培訓(xùn)的職工

團(tuán)隊(duì)要熱情地幫助他們認(rèn)真分析原因，不斷地鼓勵他們增強(qiáng)自信心。并能提出有效整改措施，提高他們的崗位勝任素質(zhì)，增強(qiáng)他們的各方面能力，促使他們能勝任今后的崗位工作。

激勵是管理的核心，薪酬激勵又是企業(yè)激勵中最重要、最有效的激勵手段；薪酬激勵的主要目的是要有效地提高職工的工作積極性，促進(jìn)職工的工作效率進(jìn)一步提高，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展；在企業(yè)獲得盈利的同時，能使職工的能力也能得到更好的提升，從而能使職工的自我價值得以實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

企業(yè)要不斷地改革發(fā)展，就要不斷地調(diào)動職工的積極性，這只能靠企業(yè)班子成員的表率；對職工的需求層次清楚；并采用各種符合企業(yè)發(fā)展和職工需求層次目標(biāo)的激勵機(jī)制，來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力。使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中，立于不敗之地。

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