全面預算管理與醫(yī)院整體管理體系的融合

王春艷

關(guān)鍵詞：全面預算管理;醫(yī)院整體管理體系;融合

2010年12月財政部會同衛(wèi)生部修訂印發(fā)《醫(yī)院財務(wù)制度》《醫(yī)院會計制度》以來，各醫(yī)院陸續(xù)拉開全面預算工作的序幕。全面預算管理是一種戰(zhàn)略工具，其利用預算對單位內(nèi)部各部門、各單位的各種業(yè)務(wù)及非財務(wù)資源進行分配，控制、考核，達到有效組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，是一全過程、全方位、全員參與的管理活動。

醫(yī)院全面預算管理是在醫(yī)院的戰(zhàn)略目標指導下，對經(jīng)濟活動和財務(wù)結(jié)果進行預測和籌劃，通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，及時調(diào)整經(jīng)營活動，防止經(jīng)濟活動偏離戰(zhàn)略目標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。它旨在通過全面梳理各項業(yè)務(wù)流程，規(guī)范操作環(huán)節(jié)，將企業(yè)資源融合優(yōu)化;通過對業(yè)務(wù)活動全過程監(jiān)控，管控成本;通過全面預算的編制，使醫(yī)院上下級、各部門間形成和諧交流與溝通，并使經(jīng)濟業(yè)務(wù)得以量化、精化，明確各級責權(quán);通過與績效考核的結(jié)合，使職工明確章法和戰(zhàn)略導向，提高工作能動性;通過全面預算管理的執(zhí)行與控制，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟管理過程中的漏洞和不足，提升內(nèi)部控制。

總之，通過全面預算管理，能使單位將各項業(yè)務(wù)由復雜變簡單，由簡單變標準化，由標準化變 流程格式化，由流程格式化變 量化，由量化變控制精細化。

那么，全面預算管理開展這么多年，為什么它的優(yōu)勢在各醫(yī)院顯現(xiàn)甚微甚至沒有顯現(xiàn)出來呢？究其原因：不管從管理層面還是業(yè)務(wù)層面來看，全面預算管理體系都是游離于醫(yī)院整體管理體系之外，使得全面預算的管理作用未能有效體現(xiàn)。具體表現(xiàn)：

全面預算管理機構(gòu)高層管理者與醫(yī)院戰(zhàn)略制定者未能高度統(tǒng)一，這樣，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就沒有戰(zhàn)略目標制定者那么迫切，堅定;再者，從醫(yī)院高層來說，本來對全面預算管理的認識高度就不夠，要讓他利用全面預算管理這個工具來實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標，達到預測、籌劃甚至監(jiān)控，他只能感覺到預算對他經(jīng)濟活動的束縛和限制。因此，全面預算管理在醫(yī)院的開展，只是基于國家對醫(yī)院的強制要求而開展的一項業(yè)務(wù)，而不是一種能助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理工具。

各業(yè)務(wù)工作制度和全面預算管理制度自成體系，未能將全面預算管理制度有效嵌入各業(yè)務(wù)制度之中。目前全面預算管理制度與各業(yè)務(wù)制度之間還只是點對點（預算編制環(huán)節(jié)）的銜接，而不是面對面（全過程、全方位）的貫穿。如拿材料管理來說，只有消耗預算的編制，因而一是造成預算流于形式，二是業(yè)務(wù)的開展也就未能有效調(diào)動全員參與、全過程監(jiān)控。

三、全面預算管理的開展，需要原有的部門職能契合全面預算管理的需要進行有效整合。

公立醫(yī)院全面預算管理在原有管理體系下蹩腳的開展著，多頭采購導致預算科目繁多且難以歸口、加之預算執(zhí)行無控制單，往往成本統(tǒng)計與預算匹配錯誤，最后形成有預算無執(zhí)行或有執(zhí)行無預算的情形，預算執(zhí)行考核無法進行。

業(yè)務(wù)流程未納入全面預算的元素，導致全面預算的開展不但沒有簡化審批流程，反倒在原有的環(huán)節(jié)上增加了一道預算審批，而且各業(yè)務(wù)部門照樣不能根據(jù)自己的節(jié)奏來安排全年預算的有序執(zhí)行;這樣，醫(yī)院高層管理者不能抽出更多時間來思考醫(yī)院長遠發(fā)展戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)部門也缺乏工作能動性。

預算編制與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，全面預算管理自身開展的局限性，使得全面預算管理形同虛設(shè)。隨著醫(yī)療體制改革的加深，各公立醫(yī)院都在尋找長遠發(fā)展的途徑，精細化管理、節(jié)約成本成為大家的不二選擇。但全面預算管理的開展為何沒能使成本預期下降呢？

預算指標的確定成了關(guān)鍵，大多醫(yī)院預算指標無科學目標標準，最后形成不以標準來控制業(yè)務(wù)執(zhí)行，而是以預算來定標準的現(xiàn)象，也使得預算的審批成了走過程而無真實依據(jù)。如材料消耗預算指標的確定是在各科室上年消耗量的基礎(chǔ)上加成形成的，且不說各科室預計年度業(yè)務(wù)開展的增減情況，單就各科室同一業(yè)務(wù)的消耗量基礎(chǔ)都是千差萬別的，他以自身的消耗為預算標準，那是不是落后的永在落后、浪費的永在浪費嗎？又如以資金預算來定采購呢，還是以采購計劃來定資金預算呢？

全面預算管理是一套科學的、完整的管理體系，從預算的編制，到預算的執(zhí)行、控制，再到預算的考核分析環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的不科學、不嚴謹都會導致下面程序難以有效實施。不管是組織高度，還是制度相嵌，亦或是整合、流程與戰(zhàn)略，想要以考核來倒逼全面預算管理體系自愈、完善，顯然不是良策，實踐證明，全面預算管理體系與原有醫(yī)院整體管理體系的融合才是關(guān)鍵。

那么，如何使全面預算管理體系融入醫(yī)院整體管理體系呢？筆者認為，應從以下方面進行調(diào)整：

組織機構(gòu)納入?

機構(gòu)設(shè)立：全面預算管理組織機構(gòu)的設(shè)立是開展全面預算管理工作的保障，應當納入醫(yī)院整體管理體系，全面預算管理主要領(lǐng)導必須與醫(yī)院管理高層高度統(tǒng)一，且能真正起到“一把手”作用。這樣不管是人員的配備上，還是預算編制與醫(yī)院戰(zhàn)略的貼合度上都會有所保障。

機構(gòu)工作納入醫(yī)院整體日常工作安排，除了每年預算的編制、審批外，預算管理委員會應對預算目標的確定、預算執(zhí)行偏差的討論、預算調(diào)整的論證等進行組織與參與。將各業(yè)務(wù)過程的預算執(zhí)行與控制，預算執(zhí)行偏差的討論與處理，預算調(diào)整等納入日常管理體系，使全面預算工作作為日常工作并形成常態(tài)化管理。

業(yè)務(wù)工作制度納入

全面預算管理委員會應制定全面預算管理相關(guān)制度，明確各級、各部門、各領(lǐng)導在合同預算管理工作中的責任和權(quán)力，并使其成為醫(yī)院整體管理制度的一部分;各業(yè)務(wù)工作制度中對于業(yè)務(wù)預算的形成與編制、執(zhí)行與控制、考核與調(diào)整應有明確規(guī)定，使全面預算管理工作始終貫穿于業(yè)務(wù)工作整過程。

業(yè)務(wù)納入

戰(zhàn)略規(guī)劃與預算編制：預算編制依戰(zhàn)略目標為指導;同時戰(zhàn)略規(guī)劃也要考慮預算、預測。目標層層下達，自下而上進行預算編制，克服無目標的預算，克服缺乏業(yè)務(wù)分解的打包預算;同時，根據(jù)成本核算及實地考查確定本院成本目標或是參考先進醫(yī)院、同級醫(yī)院成本水平確定成本目標。這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才不會形成一句空口號或是夠不到的空中樓閣;預算編制也不會無邊無沿，無依據(jù);最主要的是預算審批才能做到心中有數(shù)，有憑有據(jù)。

業(yè)務(wù)執(zhí)行過程與預算執(zhí)行控制、調(diào)整：編制再好的預算，如果沒有嚴格的預算執(zhí)行控制，那它就如白紙一張;預算的控制是衡量業(yè)務(wù)工作是否偏離軌道的一桿秤，這也是全面預算作為一種成本控制工具的重要體現(xiàn)。有人說，實行預算嚴格控制，業(yè)務(wù)工作沒辦法開展，其實這也正是考驗預算編制是否科學、是否嚴謹?shù)淖糇C。剛性與彈性控制相結(jié)合，配合適度預算調(diào)整，不僅能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促使提升預算編制的針對性、精細化水平，也是全面預算管理嚴謹性的體現(xiàn)。

流程審批整合：預算編制審批提升高度，促使預算單位將主要精力用于預算前的充分調(diào)研、論證、考察、取證等預算的編制階段，提高編制質(zhì)量。全年預算一經(jīng)院長辦公會審批通過，預算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)執(zhí)行審批就可以權(quán)限下沉，這樣既避免醫(yī)院高層疲于相同事項的重復審批，又可以騰出大量時間用于思考醫(yī)院長遠發(fā)展規(guī)劃。

績效考核納入。將預算的編制填報質(zhì)量、預算的執(zhí)行情況、預算的合理調(diào)整情況生成分析報告，制定合理、明確的考核指標，納入績效考核體系，同各級業(yè)務(wù)考核相結(jié)合，以業(yè)務(wù)的精細化和流程優(yōu)化來提高預算的填報質(zhì)量和內(nèi)控質(zhì)量，只有將預算考核納入績效考核，績效考核體系才是一套完整的體系。同時，以預算的要求來規(guī)范業(yè)務(wù)操作，推進內(nèi)控完善，做出高質(zhì)量的預算，從源頭解決由于粗放預算無法執(zhí)行控制，導致無法考核的現(xiàn)狀。

組織評價納入。將全面預算管理質(zhì)量納入對各部門領(lǐng)導工作的評價，才能使各部門領(lǐng)導在科室起著領(lǐng)頭羊的作用，同時又是一桿標尺，才能使全面預算管理工作發(fā)揮其應有的作用和效果，也才能使全面預算管理工作成為全員、全方位的管理工具。

只有將全面預算管理納入醫(yī)院日常管理體系，使全面預算工作常態(tài)化，成為醫(yī)院一不可或缺的管理工具，全面預算管理在經(jīng)濟發(fā)展中才能突顯它的優(yōu)勢，才能使醫(yī)院保持長遠發(fā)展的動力和活力。

參考文獻

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