施工班組化管理中合約管理實現(xiàn)盈利創(chuàng)收辦法的總結(jié)研究

陳 晨，李 強

（甘肅路橋建設(shè)集團有限公司，甘肅 蘭州 730000)

施工班組化管理中合約管理實現(xiàn)盈利創(chuàng)收辦法的總結(jié)研究

陳 晨，李 強

（甘肅路橋建設(shè)集團有限公司，甘肅 蘭州 730000)

通過對工序分包管理模式的研究學習，對甘肅路橋建設(shè)集團有限公司近些年一直使用的以大清包為主、以專項分包為輔的管理方法進行了改革，安排實施試行了班組化管理方法。在試行期間，施工項目管理的執(zhí)行力、靈活性、成本控制等均得到明顯改善，合約管理方式方法在工序分包模式下的班組化施工管理中更能靈活發(fā)揮合約管理的優(yōu)勢，精細管控各工序分包作業(yè)，大力改善了對項目成本的精確管理，為項目的盈利創(chuàng)收提供了極其有力的基本保障。

建筑工程；班組化；合約；管理；盈利

1 概述

自從2010年以來，國內(nèi)學者將目光開始關(guān)注眼下建筑工程領(lǐng)域施工項目現(xiàn)行管理方法存在的不足，傳承使用的工程分包管理方式隨著行業(yè)發(fā)展無法滿足建筑領(lǐng)域新發(fā)展的要求，開始研究工序分包管理模式，引起建筑行業(yè)的廣泛關(guān)注。2013年底，我公司通過對工序分包管理模式的研究學習，并通過對甘肅省內(nèi)一些采用較為先進管理方法的建筑施工單位施工項目的考察，開始著手準備對我公司近些年一直使用的以大清包為主、以專項分包為輔的管理方法進行改革，著手安排在臨合房建三標、十天房建七標、傅互房建項目等承建項目試行了班組化管理方法。在試行期間，施工項目管理的執(zhí)行力、靈活性、成本控制等均得到明顯改善。合約管理是項目管理最基本的管理辦法之一，筆者一直從事我公司合約管理工作，熟知合約管理對一個項目管理的重要性，更能夠全面的深入了解各承建項目的合約管理內(nèi)容，包括以前常用的大清包、小分包模式下的合約管理和基于工序分包模式下的合約管理，通過比較了解發(fā)現(xiàn)，以往已經(jīng)發(fā)展成熟的合約管理方式方法在工序分包模式下的班組化施工管理中經(jīng)過靈活應(yīng)用更能高效力發(fā)揮合約管理的優(yōu)勢，精細管控各工序分包作業(yè)，大力改善了對項目成本的精確管理，為項目的盈利創(chuàng)收提供了極其有力的基本保障。在項目管理方式方法進行改革的過程中，合約管理工作能夠深刻體會班組化管理辦法的鮮明特征。本著學習總結(jié)再提高的態(tài)度，對工序分包模式下班組化管理中合約管理的工作經(jīng)驗進行了歸納總結(jié)。

2 班組化管理中合約管理對象劃分標準

與以往雙清包、大清包的以包代管管理方式不同的是，工序分包管理模式是以小清包管理方法為思路形成的，而班組化管理方法是對于工序分包模式形成的以一個個工序施工工程隊伍集合到一起的一種管理辦法，班組化管理中的合約管理又以單個工序分包班組為最基本的管理對象。根據(jù)對經(jīng)歷的已試行或已實行班組化管理方法施工項目合約管理的總結(jié)，管理中存在問題的嘗試解決，再進行對合約管理方法的反饋完善，將班組化管理中合約管理對象的劃分標準歸納為以下幾點：

1）參考《GB50300-2013建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準》以工序分包管理模式為核心。

2）重視工程施工實際以分項工程施工特殊性為劃分關(guān)鍵因素。

3）以安全管理水平改善、工程施工水平提升和經(jīng)濟效益提高為最終目的。

3 工序分包模式中合約管理對象的劃分班組化

房建工程施工單位的合約管理主要是合同管理和成本管理，合同管理主要是勞務(wù)合同管理、材

料采購合同管理及機械設(shè)備租賃合同管理三大類。根據(jù) 《GB50300-2013建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準》中《附表B將建筑工程的分部工程、分項工程劃分》和《附表C室外工程的劃分》為標準，根據(jù)施工工序性質(zhì)特點，結(jié)合我公司近幾年承接高速公路房建工程施工實際情況，將我公司現(xiàn)階段著手實施的工序分包模式中工序從以下三個方面歸納統(tǒng)計：

1）常見施工班組。（1）人工成孔井樁或機械成孔班組；（2）鋼筋工程班組；（3）模板工程班組；（4）混凝土工程和其他土方工程施工班組；（5）砌體工程班組；（6）抹灰工程班組；（7）電氣工程班組；（8）給水、排水及水暖工程班組；（9）瓷磚（墻面磚、地板磚）裝飾班組；（10）內(nèi)墻面涂料工程班組；（11）外墻面涂料工程班組；（12）外墻保溫工程班組；（13）防水工程班組；（14）內(nèi)墻干掛工程班組；（15）外墻干掛工程班組；（16）成品石膏板吊頂工程班組；（17）普通石膏板吊頂工程班組；（18）鋁扣板集成吊頂工程班組；（19）格柵吊頂工程班組；（20）鋁方通吊頂工程班組；（21）二級吊頂工程班組；（22）、采光天棚工程班組；（23）鋁塑板裝飾工程班組；（24）木工板裝飾工程班組；（25）鋁單板裝飾工程班組；（26）窗戶裝飾工程班組；（27）實木門裝飾班組；（28）夾板門裝飾工程班組；（29）防火門裝飾工程班組；（30）防寒門斗裝飾工程班組；（31）電動伸縮門班組；（32）感應(yīng)門裝飾工程班組；（33）保溫門班組；（34）監(jiān)控、廣播、網(wǎng)絡(luò)等信息化建設(shè)工程班組；（35）室外道板磚鋪貼班組；（36）臨舍彩鋼房工程班組；（37）施工大型材料堆放、操作大棚班組；（38）外接電班組；（39）供熱設(shè)備供應(yīng)與安裝調(diào)試班組；（40）供電設(shè)備供應(yīng)與安裝調(diào)試班組；（41）污水處理設(shè)備供應(yīng)與安裝調(diào)試班組；（42）臨時供電設(shè)備安裝調(diào)試班組；（43）室外照明設(shè)備供應(yīng)安裝調(diào)試班組；（44）不銹鋼樓梯扶手工程班組；（45）其他單個單位工程施工班組等。

2）材料供應(yīng)方面。市場上建筑材料的經(jīng)營銷售大多單位自身以專業(yè)專一性為鮮明特征，本身具有著工序分包下材料專業(yè)對口的特征，只是以往我們的管理辦法是僅對施工中用量巨大的水泥、鋼材建筑材料進行招標，達到質(zhì)量把關(guān)的目的，其他建筑材料施工承包單位統(tǒng)一采購建筑材料。自從班組化管理辦法實行以來，隨著大清包被工序分包的分解，建筑材料采購大清包的模式也被分解。施工單位去掉材料采購中間人代購的管理方法，項目部專人采購建筑材料，即徹底實現(xiàn)班組化管理中材料的管理，每一項材料采購都已實現(xiàn)材料采購合同管理，使得材料管理得到更加精確的掌控。

3）機械設(shè)備租賃方面。（1）裝載機；（2）挖掘機；（3）吊車；（4）塔吊；（5）壓路機；（6）平地機；（7）其他機械設(shè)備。機械設(shè)備租賃合同，與勞務(wù)合同、材料采購合同最大的不同是在合同管理中機械設(shè)備的出租方是甲方，而不像是勞務(wù)、材料采購中項目部是甲方。合同甲乙雙方角色的不同，需要合約管理人員認真區(qū)分，注意合同條款內(nèi)容的區(qū)別，實現(xiàn)合同管理方法的正確使用。

4 工序分包模式中的合約管理

4.1 信息化條件下的合同管理

近幾年以來本公司的合同管理開始全面使用信息化管理手段，使得合同管理環(huán)境得到根本性的改變，合同管理方式方法成熟，相關(guān)責任人責任明確，程序合法合規(guī)得到徹底保障，過程管理透明度顯著提高，工作效率得到大幅度提升。通過分析比較近幾年的合同管理內(nèi)容，對工作中成熟經(jīng)驗的總結(jié)如下：

1）必須增強合同管理意識，必須明確確立合同管理第一責任人制度。

2）合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項，標的物表達清楚，標的額計算準確，質(zhì)量有標準，檢驗有方法，違約責任及違約金、賠償金計算方法準確，必須由我方起草，一定不能出現(xiàn)我方償付違約金的條款，文字表達要嚴謹，不使用模棱兩可、含糊不清的詞語。所有補充協(xié)議必須在條款中明確補充協(xié)議的權(quán)利和義務(wù)不能轉(zhuǎn)讓。

3）加強報告和行文意識，總包和甲方、監(jiān)理、分包之間的溝通都應(yīng)以書面形式進行，或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟法律的要求，更是工程管理的需要。對在工程中合同各方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上，使工程活動有依有據(jù)。

4）加強合同檔案管理工作，做好合同管理工作，做好合同談判工作，做到起草合同文本嚴謹、細致，邏輯清晰，界面清楚，責、權(quán)、利分明，為項目部與發(fā)包方的責任目標提供全面準確的依據(jù)。

5）做好合同交底及合同跟蹤工作，合同簽訂后將進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、特殊情況處理，合同風險防范等，形成書面交底記錄。合約管理人員進行合同跟蹤，堅持合同臺賬制度，為公司項目質(zhì)量、進度、成本控制工作提供支持。

4.2 成本控制

在項目成本控制上，我們按照全面預(yù)算管理的方法，首先做好計劃，確定成本控制目標；其次，在施工過程中，嚴把成本支出，從現(xiàn)場技術(shù)員、現(xiàn)場負責人，到合約負責人、材料負責人、合約負責人，再到質(zhì)檢負責人、技術(shù)總工、項目經(jīng)理都要嚴格審核，使成本控制深入人心，精細管理；再次，在每一項成本發(fā)生后，做好節(jié)超分析，調(diào)整成本控制目標，隨時清楚地掌握項目整體效益變化，為下一步成本控制提供依據(jù)；最后，對發(fā)生大的成本偏移，項目部立即召開專題會議，分析原因，找出問題，追究責任，明確措施，保證成本控制目標不落空。緊密結(jié)合工序分包管理模式的工程分包思想，嚴格按照以單位工程中一系列工序的相似程度為歸結(jié)類別的原則為依據(jù)，準確劃分工序分包模式下合約管理的對象，實現(xiàn)對各施工班組、材料采購項目、機械設(shè)備租賃等班組的準確合約管理，運用信息化管理優(yōu)勢，科學掌控班組成本、項目總成本。

5 結(jié)束語

通過對工序分包管理模式的研究學習，對甘肅路橋建設(shè)集團有限公司近些年一直使用的以大清包為主、以專項分包為輔的管理方法進行了改革，安排實施試行了班組化管理方法。在試行期間總結(jié)發(fā)現(xiàn)，合約管理方式方法在工序分包模式下的班組化施工管理中更能靈活發(fā)揮合約管理的優(yōu)勢，精細管控各工序分包作業(yè)，有效改善了對項目成本的精確管理，為項目的盈利創(chuàng)收提供了極其有力的基本保障，施工項目管理的執(zhí)行力、靈活性、成本控制等均得到明顯改善。

[1] GB50300-2013建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準[S].

[2] 胡長明，歐陽斌，陳定洪，等.工序分包管理模式研究[J].施工技術(shù),2010.

[3] 魏玲霞.施工項目合約管理的內(nèi)容[J].建筑與工程,2010.

[4] 建筑工程管理與實務(wù)[M].全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編制委員會中國建筑工業(yè)出版社，2010.

[5] 孟少凱.合約化管理模式[M].機械工業(yè)出版社，2002.

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