大型國際EPC項目設計管理探討

邵安東

（中國土木工程集團有限公司，北京 100038）

大型國際EPC項目設計管理探討

邵安東

（中國土木工程集團有限公司，北京 100038）

目前，工程建設領域中很多大型項目進展緩慢甚至虧損，其絕大部分原因都是因為設計問題，設計短板已經(jīng)成為“走出去”大型總承包商承建EPC項目的“瓶頸”。論文對某準備實施的大型鐵路項目，提出以實施大型綜合性項目為平臺，通過加強對設計分包的管理、提高自身的設計咨詢能力和建立設計分包體系，從而提高公司承建EPC項目的能力。

國際工程；設計管理；咨詢能力；設計分包

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.05.044

1　引言

隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展和國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國對外承包工程規(guī)模日益擴大，國際競爭力顯著提高。根據(jù)商務部的統(tǒng)計，2014年我國新簽國際工程合同額1917億美元，同比增長11.7%，營業(yè)額達到了1424億美元，同比增長3.8%。據(jù)商務部統(tǒng)計，新簽合同額5000萬美元以上的項目664個，其中1億美元以上的項目365個，10億美元以上的超大項目25個。

隨著承建的國際項目規(guī)模越來越大，對應的工程實施難度也越來越高，并且絕大部分承建的項目集中在亞非拉地區(qū)，這些地區(qū)受歐美殖民因素的影響和自身技術能力的限制，為了規(guī)避風險和對承包商進行有效的管控，很多大型項目都采取設計和施工交給承包方，監(jiān)理方采用聘用歐美咨詢公司的模式進行實施[1]。目前，很多大型項目進展緩慢甚至虧損，絕大部分原因都是因為設計問題，設計短板已經(jīng)成為“走出去”大型總承包商承建EPC項目的“瓶頸”。

本文首先對目前中國國際項目設計管理現(xiàn)狀進行闡述，然后通過公司正準備實施的大型鐵路項目，提出以實施大型綜合性項目為平臺，通過加強對設計分包的管理、提高自身的設計咨詢能力和建立設計分包體系，從而提高公司承建EPC項目的能力。

2　當前國際項目設計管理現(xiàn)狀

目前，很多大型國際項目都是采用整體分包模式，將全部設計工作分包給1家設計單位，或按段落分包給幾家設計單位。項目部僅負責設計進度、質量的管理工作。這種模式的優(yōu)點是借助設計單位管理能力，減少因自身設計管理能力不足造成的工作失誤。

但存在以下缺點：

1）國內設計院對歐美標準和所在國標準不熟悉、語言溝通困難、設計理念和設計文件難以適應業(yè)主和監(jiān)理要求；

2）項目部對設計質量和設計進度管控難度很大；

3）在設計費用采取合同金額百分比的情況下，設計單位在優(yōu)化設計和合同索賠方面很難與項目部立場保持一致；

4）設計公司都存在部分專業(yè)設計能力不足的情況，導致部分專業(yè)設計進度嚴重滯后，需要總承包方介入尋找其他專業(yè)設計分包單位。

3　設計分包管控方案

為了克服EPC項目設計管理中存在的以上問題，根據(jù)公司對設計管理方案的探討，制定了如下的設計分包方案和設計管理方案。

3.1設計分包方案

國際工程項目設計分為草圖設計,初步設計、施工圖設計、優(yōu)化設計和現(xiàn)場服務幾個階段[2]。

基于歐美設計公司在語言使用、FIDIC合同條款熟悉程度、對英國“BS”技術標準和美國“ASFM”技術標準掌握程度等方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，草圖設計和初步設計可交給歐美設計公司完成；施工圖設計、優(yōu)化設計和現(xiàn)場服務階段選擇國內設計院作為設計總體單位，但對于其中設計難度高的部分可選擇多家國際專業(yè)設計分包。

根據(jù)公司其他鐵路項目設計實施經(jīng)驗，國內設計院在路總體、地路、全部小構造物和少部分橋梁、站場、軌道、工經(jīng)專業(yè)、四電專業(yè)等專業(yè)能夠很好地完成設計任務，并且國內設計院在價格、溝通與管理方面存在優(yōu)勢。但在橋梁、隧道專業(yè)及支擋結構物方面，國內設計院設計成果很難得到業(yè)主和監(jiān)理方的認可，且嚴重影響項目進度，因此，選擇多家橋隧方面的國外專業(yè)設計分包，可有效控制因個別分包因資源不足或合作誠信不好帶來的各種問題，便于總承包商對設計進行管理。

3.2設計管理方案

上面的設計實施管理方案雖然克服了傳統(tǒng)大包模式下以包代管難以駕馭的弊端，但對于總承包商協(xié)調和溝通的能力提出了很高的要求。為了加強設計管理，制定了項目部和公司兩個層面的設計管理模式，并對各自的主要職責進行了闡述。

3.2.1設計管理模式

1）項目部成立設計管理團隊。為了便于溝通和管理，設計管理團隊負責人采取招聘熟悉外語和歐洲標準并在國際咨詢公司有工作經(jīng)驗的華人擔任，根據(jù)階段性設計重點招聘有國際咨詢公司工作經(jīng)歷的外籍員工或本地員工，其他崗位根據(jù)情況合理安排公司設計人員[3]。

2）公司成立外部專家組。因所屬國家存在歐美設計院設計能力不強的情況，公司層面另聘請一家知名國際咨詢公司由國內設計專家組管理形成的外部專家組，對設計分包單位選擇、重大方案等進行協(xié)助和把關。

3.2.2項目部設計管理團隊主要職責

1）通過現(xiàn)場勘察獲取現(xiàn)場有關地質、水文和環(huán)境等方面的信息，確定現(xiàn)場數(shù)據(jù)與業(yè)主方提供給我方的數(shù)據(jù)是否相符。

2）負責項目設計的所有協(xié)調工作，建立項目設計協(xié)調程序，明確承包商和業(yè)主、監(jiān)理以及各設計分包在設計方面的關系和各方的權責，使得設計溝通規(guī)范化、模塊化和程序化，提高設計管理的質量和效率。

3）編制工程設計統(tǒng)一規(guī)定，建立設計質量保證體系。設計工作開始前，針對招標文件中相關技術規(guī)范，收集技術標準。并且組織各設計分包編制本項目設計統(tǒng)一規(guī)定，經(jīng)業(yè)主方和監(jiān)理方同意后，下發(fā)給各設計分包單位，作為開展設計的依據(jù)之一。

4）負責設計文件的管理工作。因本項目設計文件由多家設計分包單位完成且設計文件龐雜，加上設計過程中會出現(xiàn)多次變動和反復修改，為了便于項目設計文件管理，按照WBS編碼系統(tǒng)建立設計文件的編碼，并歸檔各設計階段形成的設計文件、合同文件、設計評審意見、會議記錄和設計變更記錄等[4]。

5）負責設計工作的進度管理。在設計工作開始前，編制項目總體設計計劃，在總體設計計劃條件下要求各設計分包單位編制各自的設計進度計劃。設計工作開始后，要求各設計分包單位按月上報項目設計進度報告，項目部設計管理部根據(jù)設計過程中出現(xiàn)的延誤采取對應措施。編制項目整體月進度報告，以方便國內公司獲悉和控制設計工作進展。

6)負責項目設計的成本控制。通過研究、評價等手段，做好設計方案的優(yōu)化比選。制定限額設計標準和激勵措施，確保設計文件滿足限額設計標準。收集和整理"非承包商因素"等變更索賠證明材料。

3.2.3公司設計專家咨詢組主要職責

1）協(xié)助項目部確定設計分包單位，對項目設計分包合同、設計技術標準、設計組織策劃與管理提供咨詢意見。

2）對影響項目造價的設計關鍵環(huán)節(jié)、設計方案選擇進行技術把控，及時提出咨詢意見。

3）負責檢核設計文件計算工程量和工程造價，協(xié)助項目部制定設計限額并協(xié)助執(zhí)行。

4）協(xié)助項目部對設計分包單位的管理，對項目設計質量和進度進行外部監(jiān)控。

4　建立設計管理資源

設計管理能力作為企業(yè)總承包能力建設中的核心能力之一，通過較高技術水準和較大管理難度的大型綜合性項目的實施是企業(yè)培育設計管理資源最有效的手段。該設計管理方案在加強設計管控的同時，也利用這一寶貴的技術平臺資源，通過與國際咨詢公司的合作，以各種形式的合作鍛煉提高自己[5]。如選派員工參與到合作的國際咨詢公司一同參與設計，積極參加各種形式的國際交流，同時引進國外咨詢公司先進的管理軟件，學習合作公司先進的項目管理體系等。通過以上各種方式培養(yǎng)和鍛煉一批年富力強、外語好、熟悉國際工程設計規(guī)則的復合型人才，從而提高企業(yè)自身的設計管理能力。

自身的設計管理資源建立后，可以伺機在所在國成立設計咨詢公司，提供工程設計咨詢服務，在競爭中適應國際工程咨詢項目的特殊環(huán)境和運行規(guī)律。亦可積極尋求與其他國際工程咨詢公司合作一同提供咨詢服務，在合作中學習先進的管理理念、方法和手段。

5　建立專業(yè)設計分包體系

目前，在公司還不具備獨立設計能力的情況下，通過項目實施過程中與國內國際設計分包單位的合作，總承包企業(yè)可與信譽好、能力強的各類專業(yè)設計分包單位建立長期的合作關系，建立和完善企業(yè)專業(yè)設計分包體系，快速提升承建EPC項目的競爭力。

6　結語

本文提出的設計分包管理方案在模式上克服了傳統(tǒng)的設計大包模式難以駕馭的風險，并強調了自身設計管控能力建設。利用自己在項目實施中的主體角色和地位的契機，提升公司設計咨詢能力，培育設計管理人才，加快公司的總承包能力建設。但具體如何對外聘國際設計人員和國際設計分包單位的管理與激勵以及與國際知名咨詢公司的合作模式等方面，還需要參考國際大型工程公司經(jīng)驗建立具體的企業(yè)管理制度，使企業(yè)早日發(fā)展成國際型工程公司。

【1】馬驊.國際工程項目管理（三）國際工程EPC項目的設計管理[J].石油工程建設，2005（2）：72-76.

【2】劉健，占宏.工程咨詢（設計）企業(yè)走向國際市場面臨的問題及對策[J].電氣工程應用，2006（2）：35-38.

【3】沈愛華.國際工程咨詢企業(yè)國際化研究過程與模式[J].商場現(xiàn)代化，2007（6）：1-2.

【4】陶自成，何彥舫.大型國際EPC水電工程項目設計管理實踐探討[J].中國水利，2015（12）：29-31.

【5】崔用江.淺談國際EPC水電工程項目設計管理[J].水利水電施工，2013（5）：103-104.

Discussion on Design Management of Large Scale International EPC Project

SHAO An-dong
（China Civil Engineering Construction Corporation,Beijing 100038，China）

Atpresent,many large projects slow progress or even loss,most of the reasons are because of design problems,design short board has become a“go out”large-scale general contractor construction EPC project“bottleneck”.The company is preparing to implement large-scale railway project,put forward to implement large-scale integrated projects as a platform,through strengthening the design subcontract management,improve its advisory capacity in the design and building design sub system,thereby enhancing the company for the construction of the ability of EPC project.

international engineering;design management;consulting ability;design package

TU712

A

1007-9467（2016）05-0149-03

邵安東（1984～），男，湖北潛江人，工程師，從事項目管理研究，（電子信箱）592970157@qq.com。

2016-02-14