淺談新形勢下石油企業(yè)財務人員能力建設

李宏微

淺談新形勢下石油企業(yè)財務人員能力建設

李宏微

受當前全球經濟一體化影響，市場供大于求、經濟增長放緩，加之國內抑制過剩產能，國際油價一路走低，桶油價格與高位時相比跌幅超過60%，油價長期低位運行，給石油企業(yè)效益帶來嚴重沖擊。在這種情況下要求石油企業(yè)財務人員，要主動適應形勢，準確定位職能，把降本增效做為首要任務，更好地發(fā)揮理財作用，為企業(yè)升級管理助力獻策。

石油企業(yè)；理財能力；效益；決策支持

一、更新觀念，以多維視野認識理財工作

財務人員作為企業(yè)價值管理者，擔負著業(yè)務核算、流程監(jiān)督和決策支持職能，要更加緊密的關注當前形勢以適應財務管理戰(zhàn)略。

一是要戴“望遠鏡”。樹立宏觀視野，深入了解國內外形勢，在當今世界經濟一體化影響下，任何一個地區(qū)或行業(yè)的異動都可能產生連鎖效應，進而影響本地區(qū)、本行業(yè)的發(fā)展。尤其在當前低油價形勢下，石油企業(yè)效益下滑，影響因素是多方面的。財務人員只有對宏觀形勢有整體認識和把握，才能適應內外部管理環(huán)境，從而對理財工作進行準確定位，系統(tǒng)謀劃。

二是要戴“顯微鏡”。財務人員在具體業(yè)務管理上應精雕細刻，具體費用控制上應精打細算，深挖業(yè)務運行規(guī)律，及時發(fā)現(xiàn)管理過程中隱藏的瑕疵和不足，深刻剖析，將問題“曝光”；同時，對好的做法，歸類總結，將優(yōu)點“放大”，做到集腋成裘，積沙成塔，在部門協(xié)作下，形成“點—線—面”結合的輻射效應。

三是要戴“凸透鏡”。把握影響企業(yè)管理中的關鍵問題和問題的關鍵環(huán)節(jié)，動態(tài)分析，進行聚焦式管理。當前，石油企業(yè)核心任務是就是搞好降本增效工作。財務人員應緊緊聚焦這個主題，挖掘系統(tǒng)內部管理潛力，開展實地調研，分析效益影響因素，制定工作方案，分解目標，落實責任，明確控制措施和辦法，將企業(yè)成本降下去，把效益提上來。

二、轉換方式，以高效管理開展理財工作

隨著企業(yè)逐步從以規(guī)模要素驅動為主的外延式發(fā)展向以價值創(chuàng)新驅動為主的內涵式發(fā)展轉變，財務人員應轉換理財方式，適應企業(yè)轉型需要。

一是做到賬面數(shù)據(jù)與業(yè)務實質并重。隨著財務核算制度、核算工具日趨成熟，集成化、信息化、流程化已成為核算主流，財務人員擺脫了過去繁重的手工操作，應該投入大量精力掌握財務賬面背后蘊含情況和發(fā)生規(guī)律研究。掌握業(yè)務實質運行情況，做到“數(shù)據(jù)”反映與業(yè)務運行有效融合，規(guī)避就“數(shù)據(jù)”論“數(shù)據(jù)”現(xiàn)象發(fā)生。

二是做到分析過程與結果執(zhí)行并重。在管理過程中，財務人員陸續(xù)開展了成本對標分析、區(qū)塊挖潛分析、專項分析等，針對分析結果提出了很多、很好的管理措施，但在執(zhí)行過程中卻由于各種原因沒有將管理措施進行落實，或是落實力度不夠，影響了工作效率和效果。為有效強化決策執(zhí)行，財務部門應加強與業(yè)務部門聯(lián)動，共同推進分析成果執(zhí)行。

三是做到專項職能與協(xié)作管理并重。財務管理貫穿于企業(yè)生產經營管理全過程，需要財務人員對各業(yè)務環(huán)節(jié)應該有必要了解和掌握，以便在工作中展現(xiàn)協(xié)作優(yōu)勢，充分發(fā)揮“一體化”價值管控職能。同時不僅要注重本系統(tǒng)規(guī)章、制度的執(zhí)行，對其他系統(tǒng)相關規(guī)定、業(yè)務操作也應了解，與其他部門建立有效的交流協(xié)作和溝通機制。

三、創(chuàng)新實踐，著力提升理財能力

結合目前石油企業(yè)面臨的形勢以及財務人員管理能力的現(xiàn)狀，財務人員應牢牢抓住降本增效、提升決策支持這條主線，不斷苦練內功，查補短板，著力增強和打造“三種能力”，更好地發(fā)揮綜合管理職能，適應企業(yè)永續(xù)發(fā)展的需要。

（一）價值管理能力

一是要發(fā)揮嚴控成本的管理職能。成本管理是企業(yè)價值管理的重要組成部分，占據(jù)著十分重要的位置。當前情況下在成本管理中應實施目標成本法，建立“魚骨”型成本控制架構，即以預算為依據(jù)，綜合分析企業(yè)管理潛力，確立成本降低的總目標，其后對總目標進行單位、部門分解，單位、部門再細化管理單元，進行目標再分解，落實控制措施，形成“魚骨”型目標降本管理架構，倒逼企業(yè)完成成本控制目標。

二是要開展全面理財分析。受制于管理層級的影響，基層財務人員只注重分析本級成本，更多的是局限于“車間”會計層次，而對相關的收入、稅費等由于是上級部門統(tǒng)一管理而沒有過多關注，隨著管理環(huán)境變化，要進一步拓寬視野，樹立“全成本”核算理念，把企業(yè)置入完全市場的環(huán)境下開展經營分析，如保本點分析、投資回收率分析、EVA測算等，對企業(yè)經營管理情況進行全面透視。

（二）決策支持能力

一是科學制定財務政策。財務人員的決策支持能力，最大程度反映就是在財務經營政策的制定和執(zhí)行上，在管理過程中對發(fā)現(xiàn)問題予以提煉總結，優(yōu)化措施、實施管控、升華管理，最終以制度落實和績效考核的形式反映到企業(yè)的財務經營政策執(zhí)行中，發(fā)揮對本單位、本部門的整體指導。

二是加強管理調研。石油企業(yè)專業(yè)性強、管理鏈條長，但價值的終結是在財務部門，財務人員要發(fā)揮好價值鏈終端管理作用，以解決實際問題為出發(fā)點，深入基層，深入各環(huán)節(jié)開展調研工作，詳細了解各環(huán)節(jié)的費用消耗、管控流程、存在問題等，最后綜合匯總分析，形成管理意見和建議，提交管理層和領導層，發(fā)揮決策支持功能。

三是開展管理對標。要開展業(yè)務對標，即看收入情況、又看單位成本，即看當前效益，又看發(fā)展?jié)摿Γ趯酥锌偨Y出有價值的決策管理信息。更要開展財務人員對標，財務隊伍對標，從人員年齡、學歷層次、知識結構等進行全面分析，擬通過開展針對性的業(yè)務培訓、工作實踐等，進一步發(fā)揮財務隊伍的綜合能力。

（三）協(xié)同推進能力

一是加強與外部單位溝通。加強與稅務、審計、法律等方面的溝通，建立良好的溝通機制，可以及時掌握石油企業(yè)涉稅方面的優(yōu)惠政策，及時優(yōu)化企業(yè)控制方面的管理流程，及時化解經營管理過程中一些風險等，確保企業(yè)在良好的環(huán)境中運行。

二是強化與內部單位協(xié)調。建立聯(lián)動互通的協(xié)調運行機制，與公司主管部室、基層礦（大隊）、小隊、班組縱向溝通，與二級單位計劃、生產、經營部門橫向溝通，及時了解政策，掌握企業(yè)運行情況、存在問題，以財務視角融進企業(yè)經營管理全過程當中，形成即有系統(tǒng)分工，又有協(xié)作融合局面，充分發(fā)揮一體化管理優(yōu)勢。

四、結束語

總之，在當前嚴峻形勢下，石油企業(yè)財務人員要全面適應形勢，發(fā)揮自身優(yōu)勢，切實擔負起價值運作、資源調配和風險管控職能，把價值管理能力、決策支持能力和協(xié)同推進能力進行充分發(fā)揮，進而推動企業(yè)提質、降本、增效，與企業(yè)一道度過“嚴冬”，迎接美好“春天”到來。

［1］宋吉峰，劉玉.加強內部控制.構建業(yè)財融合新體系，中國總會計師2014（9）.

［2］張娜.當前形勢下企業(yè)如何全面推進管理會計體系建設.中國總會計師，2016（1）.

［3］馮永志.淺談陸上油田作業(yè)區(qū)經濟效益評價.中國總會計師，2016（4）.

（作者單位：中石油大慶油田第七采油廠）