集約管理：低成本利器

○ 文／李 偉 李祥茂 林 杰

集約管理：低成本利器

○ 文／李 偉 李祥茂 林 杰

石油石化企業(yè)可借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)“小前臺(tái)、大后臺(tái)”的集約化管理模式。

隨著企業(yè)的發(fā)展，過(guò)去粗放型的管理方式已被企業(yè)摒棄。隨之而來(lái)的各種方式的精細(xì)化管理被各類(lèi)大型企業(yè)所采納，并成為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的利器。集約化管理作為精細(xì)化管理的一種，特別是大后臺(tái)集約化運(yùn)營(yíng)，已成為大企業(yè)大集團(tuán)適應(yīng)新常態(tài)、面對(duì)新形勢(shì)、破解新難題的重要手段。隨著多年的探索，國(guó)外一些企業(yè)和國(guó)內(nèi)銀行業(yè)在集約化管理方面取得了一定的成效。石油石化企業(yè)可借鑒這些企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)合理地推行大后臺(tái)集約化經(jīng)營(yíng)體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)落實(shí)低成本發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，推動(dòng)石油石化企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

新常態(tài)下的集約化管理

集約化管理是以高效、規(guī)范、節(jié)約為導(dǎo)向，集中統(tǒng)籌人、財(cái)、物等要素，使企業(yè)達(dá)到提升服務(wù)、降本增效等目的。

面對(duì)“一帶一路”帶來(lái)的新機(jī)遇和國(guó)內(nèi)資源快速消費(fèi)帶來(lái)的新挑戰(zhàn)，石油石化企業(yè)“走出去”的國(guó)際化步子必將更大更快。然而，海外業(yè)務(wù)長(zhǎng)期受管理半徑遠(yuǎn)、業(yè)務(wù)辦理耗時(shí)長(zhǎng)、所在國(guó)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異大等因素困擾。集約化管理作為實(shí)現(xiàn)新常態(tài)的新方法，石油石化企業(yè)可通過(guò)后臺(tái)集約化處理，建立由區(qū)域公司為主導(dǎo)，集財(cái)務(wù)共享、物資設(shè)備管理、人員調(diào)度、審計(jì)監(jiān)督、法律咨詢(xún)、外事處理為一體的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，有效減少管理層級(jí)和半徑。實(shí)行后臺(tái)集約化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)人才建立一套統(tǒng)一完整的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化業(yè)務(wù)流程，把基層單位的管理權(quán)變?yōu)椴僮鳈?quán)，一方面解決管理鏈條過(guò)長(zhǎng)帶來(lái)的“執(zhí)行難”頑疾。同時(shí)通過(guò)IT技術(shù)應(yīng)用，提升管理信息化水平，助推企業(yè)精細(xì)化管理，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的管理創(chuàng)效。

除此之外，集約化管理還提供了做好人力資源的新思路。集約化運(yùn)營(yíng)能夠?yàn)槁鋵?shí)好“三控制一規(guī)范”、“三項(xiàng)制度改革”。通過(guò)將不同地區(qū)、不同單元的同質(zhì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，從而推動(dòng)一線(xiàn)單元業(yè)務(wù)部門(mén)重組、合并、撤銷(xiāo)，有效減少一線(xiàn)用工和勞務(wù)派遣用工，并將人員從原分散的各經(jīng)營(yíng)單元集中在薪酬水平適中地區(qū)，減少薪酬支出。

福特后臺(tái)集約化減六千名用工

美國(guó)福特公司上世紀(jì)80年代，率先實(shí)行服務(wù)共享中心管理模式。共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單位的合作戰(zhàn)略。這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像是在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理結(jié)構(gòu)，內(nèi)容廣泛正在不斷擴(kuò)展，最常見(jiàn)的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、供應(yīng)等。福特公司目前已將各國(guó)的開(kāi)設(shè)服務(wù)部門(mén)集中到統(tǒng)一后臺(tái)辦公，通過(guò)這種方式在全球減少6000余名勞動(dòng)用工。歐美大型跨國(guó)企業(yè)緊隨其后建立起各種形式的服務(wù)共享中心。如西門(mén)子公司以國(guó)家為單位，設(shè)立財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，實(shí)行資金集中管理；美國(guó)?？松梨?、通用等公司設(shè)立單獨(dú)審計(jì)投資后臺(tái)中心，負(fù)責(zé)全球投資業(yè)務(wù)規(guī)劃審核；微軟、英特爾、甲骨文等軟件公司，將研發(fā)、客戶(hù)服務(wù)等后臺(tái)中心搬至印度等發(fā)展中國(guó)家，用較低人力成本遠(yuǎn)程開(kāi)展集中研發(fā)、服務(wù)工作。

反觀(guān)國(guó)內(nèi)，銀行業(yè)是先行探索集約化管理的行業(yè)，于2000年率先引進(jìn)共享服務(wù)中心管理模式，搭建起前臺(tái)接收、后臺(tái)處理，前后臺(tái)一體化的業(yè)務(wù)操作模式取得了一定的效果，銀行差錯(cuò)率降至0.3‰以下，而此前這個(gè)數(shù)字為1‰。昆侖銀行作為2009年由中國(guó)石油集團(tuán)出資控股重組成立的企業(yè)，已在全國(guó)五個(gè)省市（自治區(qū)）等地設(shè)立92家分支機(jī)構(gòu)。2012年，在成都設(shè)立運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心，實(shí)行后臺(tái)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心下設(shè)客戶(hù)服務(wù)中心、集中業(yè)務(wù)處理中心、會(huì)計(jì)共享中心、事后監(jiān)督中心、國(guó)際業(yè)務(wù)集中處理五個(gè)作業(yè)中心，通過(guò)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、集中化的后臺(tái)服務(wù)，上收全行網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)同質(zhì)業(yè)務(wù)，逐步成為全行服務(wù)中心、柜面業(yè)務(wù)處理中心、財(cái)務(wù)共享中心和數(shù)據(jù)中心。

近年來(lái)，石油石化企業(yè)在物資采購(gòu)、財(cái)務(wù)資金等部分領(lǐng)域探索實(shí)施集約化管理。如中石油利用ERP系統(tǒng)，形成了集申報(bào)規(guī)劃、管理決策、操作實(shí)施的物資集中采購(gòu)管理模式；中石化設(shè)立財(cái)務(wù)公司，推行總分賬戶(hù)，實(shí)現(xiàn)資金集中支付和統(tǒng)一管理；中海石油建立“集中管理、服務(wù)共享”的海外公司財(cái)務(wù)管理體系，集中海外業(yè)務(wù)的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告編制等基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。

“小前臺(tái)、大后臺(tái)”

針對(duì)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)和銀行業(yè)后臺(tái)集約化管理系統(tǒng)，石油石化企業(yè)可根據(jù)提升效率、降低成本、風(fēng)險(xiǎn)控制原則，逐步建設(shè)起后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)“小前臺(tái)、大后臺(tái)”的管理模式。

建立標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)服務(wù)中心。三桶油在全國(guó)有9萬(wàn)多座加油站，是石油鏈產(chǎn)業(yè)的終端，也是廣大客戶(hù)關(guān)注的焦點(diǎn)，最能體現(xiàn)社會(huì)形象。銷(xiāo)售企業(yè)可借鑒金融、電信業(yè)經(jīng)驗(yàn)，申請(qǐng)統(tǒng)一熱線(xiàn)電話(huà)號(hào)成立話(huà)服中心。從總部層面，統(tǒng)一制定話(huà)務(wù)服務(wù)人員規(guī)章制度與應(yīng)答口徑，可以將省級(jí)分公司設(shè)為區(qū)域單位，負(fù)責(zé)接受成品油和油站商品價(jià)格、促銷(xiāo)信息咨詢(xún)，接受反饋油品和非油商品數(shù)質(zhì)量監(jiān)督投訴。參照銷(xiāo)售企業(yè)，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)可設(shè)立客戶(hù)服務(wù)中心，向客戶(hù)提供業(yè)務(wù)咨詢(xún)、政策解答、售后服務(wù)。

建立統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算中心。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)統(tǒng)一核算管理，可以規(guī)范不同業(yè)務(wù)板塊、不同經(jīng)營(yíng)單位的核算口徑，加強(qiáng)財(cái)務(wù)狀況實(shí)時(shí)監(jiān)督。首先是推動(dòng)管理架構(gòu)縱向集中和管理線(xiàn)條扁平化，嘗試設(shè)立集團(tuán)總部、省級(jí)公司和地市級(jí)公司的三級(jí)會(huì)計(jì)共享中心，將縣級(jí)公司或項(xiàng)目部相關(guān)會(huì)計(jì)核算職能向上劃轉(zhuǎn)。其次是統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算科目、成本標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)表口徑和業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一核算和報(bào)表業(yè)務(wù)。再次可以推廣信息系統(tǒng)，將信息系統(tǒng)與會(huì)計(jì)核算工作高度融合,采用專(zhuān)業(yè)的報(bào)表工具，實(shí)現(xiàn)“一本賬”處理。

建立規(guī)范的區(qū)域?qū)徲?jì)中心。實(shí)施區(qū)域?qū)徲?jì)中心集約化運(yùn)營(yíng)，有利于充分發(fā)揮審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性。石油石化企業(yè)可嘗試按東北、華北、華東、華南、西南、西北片區(qū)設(shè)立六大審計(jì)中心建立集團(tuán)六大區(qū)域?qū)徲?jì)中心。在省級(jí)行政區(qū)，設(shè)立跨專(zhuān)業(yè)板塊的審計(jì)中心，負(fù)責(zé)該省范圍內(nèi)油田、銷(xiāo)售、勘探設(shè)計(jì)、煉化等企業(yè)審計(jì)，避免內(nèi)部審計(jì)既做裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員等問(wèn)題。

建立數(shù)據(jù)分析中心。石油石化企業(yè)可利用大后臺(tái)對(duì)跨板塊大數(shù)據(jù)統(tǒng)一集成，提供綜合集成的“全景業(yè)務(wù)信息”。具體來(lái)講，首先利用后臺(tái)中心建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，將分散、異構(gòu)數(shù)據(jù)規(guī)范化整理，收集戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)，或某段時(shí)期、某項(xiàng)業(yè)務(wù)特殊數(shù)據(jù)。其次利用專(zhuān)業(yè)的分析團(tuán)隊(duì)建立取數(shù)模型。最后設(shè)置專(zhuān)業(yè)查詢(xún)路徑，管理層能夠隨時(shí)根據(jù)需求查詢(xún)不同數(shù)據(jù)模塊，為決策提供參考。

建立電商銷(xiāo)售平臺(tái)。電商銷(xiāo)售平臺(tái)對(duì)石油石化系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)新興的命題。在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可通過(guò)在集團(tuán)外網(wǎng)增設(shè)網(wǎng)上銷(xiāo)售頁(yè)面，并由專(zhuān)業(yè)后臺(tái)維護(hù)運(yùn)營(yíng)，建立營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)。營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品上，成品油可開(kāi)展在線(xiàn)充值、大宗油品預(yù)定、油品應(yīng)急救援等服務(wù)；零售商品可依托加油站網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展在線(xiàn)銷(xiāo)售，并探索在線(xiàn)預(yù)約提貨或有償送貨服務(wù)；化工產(chǎn)品銷(xiāo)售可網(wǎng)上接受社會(huì)商家大宗訂購(gòu)。

本文作者單位均為昆侖銀行股份有限公司

責(zé)任編輯：周志霞

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